2013年高級人力資源管理師-模擬試卷一(專業(yè)技能部分)

1、模擬試卷一1某公司人力資源部擬獲取銷售經(jīng)理這一崗位的勝任特征，具體辦法為：請?jiān)撀毼坏纳霞?和同事提名，以確定效標(biāo)樣本（確定優(yōu)秀組和普通組） 。采用行為事件訪談法獲取與勝 任特征相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，在進(jìn)行訪談前將分組情況通知被訪談的員工和訪談?wù)?，要求?yōu) 秀組的員工提前準(zhǔn)備好談話內(nèi)容，并作必要的行為訪談訓(xùn)練。每個(gè)員工的訪談時(shí)間都控 制在一個(gè)小時(shí)以內(nèi)， 以防止員工過多地談?wù)撟约旱南敕ê透惺艿戎饔^內(nèi)容， 將訪談主題 集中于該崗位最重要的能力究竟是什么。訪談內(nèi)容要作錄音記錄，并輸入計(jì)算機(jī)整理成 統(tǒng)一格式的文稿。請指出上述辦法的不當(dāng)之處，應(yīng)如何改進(jìn)？正確答案 :（1）不足之處在于：效標(biāo)樣本的提取不夠科學(xué)。獲取

2、方法單一容易造成偏誤。針對優(yōu) 秀組訪談應(yīng)放在初稿完成后。 對員工的提問應(yīng)有準(zhǔn)備和針對性， 時(shí)間也不宜過長。 訪談 記錄應(yīng)編碼、分析，記錄頻次等。（2）構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：1 ）定義績效標(biāo)準(zhǔn)。一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。2）選取效標(biāo)分析樣本。 在某類崗位績效優(yōu)秀和績效一般的工作人員中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的人 員進(jìn)行調(diào)查，但不告知工作人員具體是哪一組。3）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。 采用行為事件訪談法、 專家小組法、 問卷調(diào)查法、 全方位評價(jià)法、 專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法來獲取資料， 一般以行為事件訪談法為主， 但是應(yīng) 多種方法配合使用。4）建立崗位勝任特

3、征模型。首先，高層訪談了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程 等。然后，通過對行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析，記錄各項(xiàng)勝任特征出現(xiàn)的頻次。 找出優(yōu)秀組和普通組的共性和差異特征。 按主題對特征歸類， 根據(jù)頻次集中度估計(jì)大致權(quán)重， 完成初稿，再針對優(yōu)秀組的訪談，作出修改、補(bǔ)充和完善。對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類、歸納和整理， 參考相關(guān)行業(yè)的勝任數(shù)據(jù)庫并基于建模經(jīng)驗(yàn)，最后得出模型。5）驗(yàn)證崗位勝任特征模型。采用回歸法或其他方法驗(yàn)證。關(guān)鍵在于績效標(biāo)準(zhǔn)的選舉。2 一家擁有 35 年歷史的國有企業(yè)，員工在該企業(yè)的工齡大都超過1 0 年，關(guān)系非常融洽，管理者和員工之間相互尊重和信任，在對企業(yè)目標(biāo)的理解和執(zhí)行上能保

4、持一致，但企業(yè) 文化相對保守，缺乏創(chuàng)新和市場拓展的意識，導(dǎo)致效益逐年下降。前不久，一家跨國集 團(tuán)收購了該國企，集團(tuán)總部決定推行一系列改革，包括根據(jù)市場需要開發(fā)新產(chǎn)品、加強(qiáng) 個(gè)人考核、 拉開薪酬差距、 促進(jìn)部門間溝通合作、 提高工作效率、 加強(qiáng)員工的執(zhí)行力等。 原有的組織文化會對這一系列改革產(chǎn)生哪些積極和消極作用？正確答案 :原來是家族式企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭， 彼此關(guān)心愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā) 揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)。而之后準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展式企業(yè)文化和市場式企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)， 企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。同時(shí)強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心， 強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)按量完成工

5、作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)。 作為積極作用方面， 原文化所產(chǎn)生的員工之間的彼此信任融洽將能夠很好地推動新產(chǎn)品開發(fā)等公關(guān)項(xiàng)目，提高相關(guān)部門間合作的效 率，而消極之處在于原文化缺乏積極的競爭意識和拓展領(lǐng)域冒險(xiǎn)精神， 往往可能會使組織在 面臨許多不確定的因素時(shí)出現(xiàn)意見分歧， 停滯不前。 同時(shí)新的文化對員工的考核更加趨向指 標(biāo)數(shù)據(jù)等確實(shí)的衡量標(biāo)準(zhǔn)， 會使其擁有一個(gè)不適應(yīng)期， 同時(shí)面臨一部分保守派的挑戰(zhàn)， 而新 的薪酬機(jī)制會逐漸打破原有的關(guān)系平衡， 如果不能很好地使兩個(gè)文化在轉(zhuǎn)變時(shí)銜接得當(dāng)， 那 么將會出現(xiàn)很大的內(nèi)部危機(jī)。3 李琳在 A 公司已經(jīng)工作了 13 年，從行政秘書開始，歷經(jīng)行政專員、行政主管、行政部副經(jīng)

6、理。在幾個(gè)月前的內(nèi)部招聘中，李琳競聘行政部經(jīng)理， 但由于能力欠缺，未能勝出。(1) 針對李琳目前處境，人力資源部的職業(yè)生涯管理任務(wù)是什么？(2) 李琳希望下一步能競聘人力資源部招聘經(jīng)理的職位，她選擇的是何種職業(yè)生涯路線？這種職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)對組織和個(gè)人有何益處？(3) 為申請人力資源部招聘經(jīng)理這一職位，李琳應(yīng)做哪些準(zhǔn)備？正確答案：李琳目前的職業(yè)生涯屬于中期階段，主要管理任務(wù)是：1) 提拔晉升，職業(yè)通路暢通。職務(wù)晉升；轉(zhuǎn)變職業(yè)；承擔(dān)重任。2) 安排富有挑戰(zhàn)性、探索性的工作。3) 實(shí)施工作輪換：檢查 5 年以上的人事文件； 評價(jià)這些員工的工作，專長，特征，才干;調(diào)查其變化，心理、價(jià)值取向、需求和未來

7、打算。4) 繼續(xù)教育和培訓(xùn)：對中期員工的人力資本投資；準(zhǔn)確掌握其情況和需求；采取不同 對策，教育培訓(xùn)方式與內(nèi)容。5) 賦予員工良師益友的角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會。6) 改善工作環(huán)境，增加報(bào)酬福利。7) 實(shí)施靈活的處理方案。李琳選擇了橫向職業(yè)路徑，良好的職業(yè)生涯體系的設(shè)計(jì)，可以使組織更加及時(shí)和最大限度地 發(fā)揮內(nèi)部員工的潛能，為戰(zhàn)略的實(shí)施提供靈活而充分的技能保障。 使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)， 并促使其改正。使員工知道別人怎樣看待他的工作。 是員工能夠無拘無束地講述自己的 才干、自己所遇到的困難及愿望。消除組織內(nèi)可能存在的誤解。申請人力資源部經(jīng)理， 應(yīng)從人力資源經(jīng)理的勝任能力要求出發(fā)，結(jié)合自身的情況找準(zhǔn)

8、狀態(tài)缺口，學(xué)習(xí)相關(guān)知識，提高技能水平，同時(shí)人力資源部和行政部有一定的差異，所以也要加強(qiáng) 人力資源部門在組織中功能的認(rèn)識，和合作關(guān)系部門之間保持良好的溝通，應(yīng)提高相應(yīng)的協(xié)調(diào)能力等。4.表 3-1-1 是某企業(yè)進(jìn)行的關(guān)于員工對自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的調(diào)查結(jié)果。表弘員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望職隹層級類別對企業(yè)期中高對自己擁望搗對允業(yè)期笹高，對自已期眾低對企業(yè)期里對時(shí)僅業(yè)期望低，対自己期甲誦期坐低中層骨理者i75%普逋必1:15%20%(1) 試分析該公司普通員工對自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望的調(diào)查結(jié)果，在數(shù)據(jù)真實(shí)有效的前提下分析造成這一現(xiàn)象的原因，應(yīng)該如何改進(jìn)？(2) 最近一年，該公司

9、中層管理者的離職率明顯上升，已有30 %左右的中層管理者離職，這一現(xiàn)象是否與上表中的數(shù)據(jù)一致？如果不一致，在調(diào)查過程中可能出現(xiàn)哪些問題？正確答案：1)從普通員工的各項(xiàng)比例看，對企業(yè)期望高而對自己期望低的占到60 %，是其他項(xiàng)的 312 倍，造成這種結(jié)果的原因，是多方面的，可能的原因包括企業(yè)戰(zhàn)略制定中對普通員工的 價(jià)值肯定工作，企業(yè)文化中的企業(yè)精神傳承和員工歸屬感的培養(yǎng)，企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃中對人力資本管理的重視程度和宣傳力度，以及最主要的普通員工職業(yè)通道的設(shè)計(jì)體系是否合理，職業(yè)生涯規(guī)劃是否能夠在提高員工能力的同時(shí)也使企業(yè)很好地發(fā)展，企業(yè)對員工整體績效考核體系是否與員工自身能力提高有掛鉤等。改

10、進(jìn)的措施是綜合的，應(yīng)包括以下事項(xiàng)：對早中晚期各個(gè)階段的管理應(yīng)科學(xué)合理化。為員工定制職業(yè)錨以便他們的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略一致而達(dá)到雙贏的結(jié)果。加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn)和企業(yè)精神的傳承?？冃w系中引入平衡計(jì)分卡的概念。2)從中高層管理者的數(shù)據(jù)看，有75%的比率對自身和企業(yè)的期望都是高的，在這個(gè)情況下出現(xiàn) 30%的離職率只能說明，要么企業(yè)出現(xiàn)某方面的重大突發(fā)事件而未作反映使得骨干突 然喪失對企業(yè)的信心， 要么就是數(shù)據(jù)調(diào)查過程中出現(xiàn)了失誤。調(diào)查中對數(shù)據(jù)的監(jiān)督和評估應(yīng)注意的是：采用多種評估手段，對工作態(tài)度、行為和學(xué)識進(jìn)行評估。根據(jù)第一線的需要, 為實(shí)施基準(zhǔn)評價(jià)而收集數(shù)據(jù)。提供獎(jiǎng)勵(lì)。保證過程的促進(jìn)性、開放性和無威脅性

11、。5.表 3-1-2、表 3-1-3 是某公司提供的某銷售經(jīng)理的績效考核結(jié)果。ft J-L-2某銷貧經(jīng)琛的業(yè)坡老核第果if!售輕理所尬盍罰祁門車賢nr達(dá)刑450原飾盤憚仃崟礎(chǔ)320hA-X+f A220萬兀和祈其屮亍人込冀啊齊望年整制在眄力尤以內(nèi)樸萬元m同樹內(nèi)25K附哉的耀門布訶斤鳥上歎銷善經(jīng)理的行為筆轅結(jié)果號ff內(nèi)T?1緞a a張戶3z53s_I43A445百3254令325注：5-優(yōu)、4-良、3-一般、2-較差、1-差。(1) 請依據(jù)表 3-1-2 的數(shù)據(jù)評價(jià)該銷售經(jīng)理的業(yè)績。(2) 請結(jié)合表 3-1-2、表 3-1-3 的數(shù)據(jù)，分析該銷售經(jīng)理的不足之處及改進(jìn)方法。(3) 該公司采取的是按

12、照個(gè)人銷售業(yè)績加行為考核的模式(權(quán)重各為50 %)發(fā)放薪酬，該銷售經(jīng)理的總體收入在公司同級別經(jīng)理中處于中等水平，此種模式對該銷售經(jīng)理會有何種影響？如果要達(dá)成部門的績效目標(biāo)，該職位的薪酬方案應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整？正確答案：(1)將業(yè)績表數(shù)據(jù)量化得到表3-1-4。其中業(yè)績量化公式為實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比值乘馭標(biāo)準(zhǔn)評分5,利潤率同上，銷售費(fèi)用同上，離職率量化為：010%= 5, 10%30%= 4, 30%50%= 3, 50%70%= 2, 70% 90%= 1, 100%= O;滿意度區(qū)間為：95%75%= 54, 75%55%= 43, 55%35%= 32, 35%15% =21 , 15% 0=

13、1 0。公式，綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)為 4.55。對員工的輔導(dǎo)不夠，費(fèi)用控制不夠，授權(quán)不夠，服務(wù)意識繼續(xù)加強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)合作和部門間 合作繼續(xù)加強(qiáng)。(3)對于銷售和管理崗位，銷售業(yè)績是首要指標(biāo)，應(yīng)該給予更多權(quán)重，以更好地體現(xiàn)銷售經(jīng) 理的能力，經(jīng)理個(gè)人業(yè)績對團(tuán)隊(duì)起到激勵(lì)和支持，應(yīng)加大權(quán)重，管理中對下屬技能的輔導(dǎo)， 是團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績的增長點(diǎn)，可加權(quán)重，否則，銷售經(jīng)理將會根據(jù)績效的影響更注重部門和員工的關(guān)系維護(hù)同時(shí)更加注重自身的行為標(biāo)準(zhǔn)，而影響業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在薪酬調(diào)整方面，薪酬等級與崗位等級掛鉤，績效獎(jiǎng)金與公司業(yè)績結(jié)合。先預(yù)定獎(jiǎng)金額度，再根據(jù)不同職能，確定部門和個(gè)人的額度。將績效薪酬制度形成績效矩陣，結(jié)合市場工資

14、比較比率，整體對企業(yè) 的薪酬作出調(diào)整，是保證銷售崗獲得合理待遇的同時(shí)，整體報(bào)酬成本也可以得到控制，同時(shí)系統(tǒng)的為每一個(gè)員工在加薪方面面提供了依據(jù)，維持好企業(yè)對外的薪酬競爭力。注意的是， 分配比例，從 A 等級到 N 等級必須遵循強(qiáng)制分布， 最優(yōu)不要超過 10%，最差也要控制在 5% 以上。6.圖 3-1-1 為同一行業(yè)的四家企業(yè)集體合同談判后的組合結(jié)果。試排列出工會效用順序和企業(yè)利潤順序。(2)分析四種組合的優(yōu)缺點(diǎn)及其可能的演變趨勢。正確答案：(1)工會效用由大到小依次是，企業(yè)利潤大小依次是，如圖3-1-2 所示。由無差異曲線 U 遞變，可知，工會效用由高到低的順序是、。同理可推，企業(yè)利潤由高到低的排列是、。四種組