建材公司經(jīng)營計劃書(共5頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 Xxxx實業(yè)發(fā)展有限公司年度經(jīng)營計劃書（2007）編制人力資源中心審定國際貿(mào)易中心中國區(qū)營銷中心生產(chǎn)中心財務(wù)中心批準(zhǔn)日期一、2007年的經(jīng)營方針在認真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強勢和弱勢（SWOT）的基礎(chǔ)上，公司發(fā)展戰(zhàn)略中心對當(dāng)前行業(yè)的競爭形勢和趨勢做出基本判斷，將2007年的經(jīng)營方針確定為： 靈活策略贏市場，擴大規(guī)模增實力，加強管理保利潤。 經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想；各單位、各部門和各級干部的各項經(jīng)營、管理活動，包括政策制定、制度設(shè)計、日常管理，都必須始終不渝的圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。二、2007年的經(jīng)營目標(biāo)（1） 核心經(jīng)營目標(biāo)2007年，公司的核

2、心經(jīng)營目標(biāo)是：年度銷售收入6500萬元，增長率93%；保底銷售收入5000萬元；年度稅后利潤780萬元，增長率338%，稅后利潤率12%，資產(chǎn)回報率20%，保底利潤360萬元。在核心經(jīng)營目標(biāo)中，利潤是能夠反映公司經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標(biāo)，也是評價和考核經(jīng)營團隊的“核心之核”。（2） 銷售目標(biāo)細分：銷售目標(biāo)細分表（計算單位：萬元/人民幣）分類項目年度目標(biāo)第一季度第二季度第三季度第四季度按責(zé)任中心分解國際貿(mào)易中心2500350550750850中國區(qū)營銷中心400062584010911444合計6500975139018413394進度比100%15.0%21.3%28.3%35.4%累計進度比100

3、%15.0%36.3%64.6%100%按責(zé)任部門分解國際貿(mào)易部2500350550750850渠道發(fā)展部28703905808201080直營發(fā)展部930185220224301廣州專賣店20050404763按市場類型分解美國市場1375-歐/新市場375-澳洲市場375-其他國際市場375-國內(nèi)渠道市場28703905808201080國內(nèi)直營市場1130235260271364上述銷售目標(biāo)的分解，按2007年度銷售目標(biāo)分解表執(zhí)行（附件）。3、 主要經(jīng)營策略（1） 市場策略 要實現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴大市場覆蓋面、擴大實質(zhì)客戶群，進而大幅度提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將2007

4、年確定為“市場拓展年”，投入巨大投資開拓市場，發(fā)展客戶、爭取訂單。對此，應(yīng)采取下列措施： 1、全公司必須以市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活動。公司制定相關(guān)政策，鼓勵全體員工參與營銷工作。 2、國際貿(mào)易中心和中國區(qū)營銷中心必須整合各項資源，在2007年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客戶和國內(nèi)經(jīng)銷商的開發(fā)、簽約工作。 3、海外市場的主攻方向是北美洲和俄羅斯市場，并以“發(fā)展中東客戶，繼續(xù)開拓大洋洲及歐洲市場”為目標(biāo)市場策略。 4、國內(nèi)市場應(yīng)以“強勢推進、快速占領(lǐng)”的策略，集中力量發(fā)展渠道經(jīng)銷商（計劃66家，力爭120家），應(yīng)以“穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整”的策略發(fā)展直營市場。（2） 產(chǎn)品策略

5、 市場策略需要產(chǎn)品策略和價格策略的強力支撐和支持。 2007年公司的整體產(chǎn)品策略是“親民路線”，即：在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在設(shè)計、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發(fā)點和歸屬點，以適銷對路為原則，降低單套產(chǎn)品利潤，提升總體銷量，實現(xiàn)利潤總量最大化。為此，應(yīng)采取下列措施： 1、國際貿(mào)易中心應(yīng)調(diào)整主打產(chǎn)品，從實木產(chǎn)品向現(xiàn)代產(chǎn)品過渡，以做輔助材料為主（如柜身幾門板） 2、中國區(qū)市場的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進： 1）針對櫥柜產(chǎn)品，應(yīng)加強研發(fā)、推陳出新、完善細節(jié)，為滿足二三級市場，適度擴充2、2、3系列，中價位實木系列，新上石英石項目。 2）針對衣柜產(chǎn)品，推行“整合資源、全新導(dǎo)入、量力擴展、同步

6、推進”的策略，以行業(yè)中等價位推廣產(chǎn)品。 3）針對浴柜產(chǎn)品，推行“依據(jù)需求、適當(dāng)投入、力推國貿(mào)、淡對國內(nèi)”為策略，以出訂單為主，以適度利潤為目標(biāo)。國內(nèi)市場除非承接大量工程訂單，否則，以較少精力投入。 3、生產(chǎn)中心應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實際需求，制定產(chǎn)品的開發(fā)、采購和品質(zhì)保證的相應(yīng)計劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。（3） 品牌與招商策略 品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動力。 經(jīng)過近十五年的經(jīng)營，“XX已成為行業(yè)的優(yōu)勢品牌，具有較強的號召力；同樣，經(jīng)過多年的運作，X也已成為X旗下的優(yōu)質(zhì)品牌，在市場上和消費群中具有良好的美譽度。因此，2007年，公司必須集合品牌資源，區(qū)分目標(biāo)客

7、戶群，綜合運用平面、電波、網(wǎng)絡(luò)等通路，集中力量向海外市場和中國區(qū)市場推廣XX和XX兩大品牌”。為此，相應(yīng)措施如下： 1、國際貿(mào)易中心應(yīng)以XX為主打品牌，以展會、網(wǎng)絡(luò)等通路為手段，以海外建材商、采購商和經(jīng)銷商為目標(biāo)大力開展招商活動。 2、中國區(qū)營銷中心應(yīng)在中國區(qū)市場主推XX品牌，采用以商招商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向櫥柜業(yè)、家電業(yè)、建材業(yè)、衛(wèi)浴業(yè)和意向投資者五類潛在客戶展開強力招商活動。4、 實現(xiàn)目標(biāo)的保障措施（1） 生產(chǎn)資源保障 1、公司新增投資400萬元，增加生產(chǎn)設(shè)備，擴大生產(chǎn)場地，確保產(chǎn)品生產(chǎn)6500萬元和各項營銷策略的實現(xiàn)。 2、生產(chǎn)中心作為二線部門，理應(yīng)成為國際貿(mào)易中心

8、和中國區(qū)營銷中心的堅強后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運轉(zhuǎn)，必須按照一線部門的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實際訂單需求,組織設(shè)計開發(fā)、物料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項生產(chǎn)管理活動。 3、按時交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。生產(chǎn)中心應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo)，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成本、為經(jīng)營一線準(zhǔn)時提供合格產(chǎn)品。 4、生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗生產(chǎn)中心各級干部的關(guān)鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程，必須以非常手段客服和消化各類漲價因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生產(chǎn)速度、提升單位時間產(chǎn)量、采用計件計酬方式為基本點，帶動人工成本、能耗成本等在內(nèi)的各項產(chǎn)品成

9、本的降低，使主營業(yè)務(wù)的材料成本控制在46%以內(nèi)。（2） 人力資源保障 “服務(wù)、支持、指導(dǎo)”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核心部門改善人力資源管理，是人力資源中心2007Ian的三大任務(wù)。為此，必須從以下四各方面做好人力資源管理工作： 1、加快人才引進：以2007年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計劃為基礎(chǔ)，加快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進河流失人力的補充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機制和計劃，在2007年6月31日前將應(yīng)淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進到位。 2、加強教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培養(yǎng)為核心，對公司員工和加盟商進行系統(tǒng)培訓(xùn)，提

10、升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營素質(zhì)。 3、建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性，包括員工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。 4、建立合理的績效管理體系：按照“有計劃、分步驟、可量化、可持續(xù)”的原則，由人力資源總監(jiān)牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則。2007年4月1日起，各中心對中層干部（部門）和基層干部（作業(yè)組）施行考核；績效管理必須與分配體系聯(lián)動推行，以確保目標(biāo)管理切實落實。3、 綜合管理保障市場競爭特別是出口貿(mào)易競爭的加劇，必然在技術(shù)壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關(guān)注體系認證等技術(shù)性措施；

11、公司將2007年定義成為未來3-5年的經(jīng)營發(fā)展奠定基礎(chǔ)的“管理基礎(chǔ)年”，高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個核心。1、 由人力資源總監(jiān)主導(dǎo)，集合內(nèi)外資源，自2007年3月1日起，公司推展“構(gòu)建管理體系，增強公司體制”活動，用6個月時間，建立起包括營銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟管理等在內(nèi)的順暢的、高效的管理體系。管理體系的構(gòu)建，必須以“理順脈絡(luò)、提升效率”為目標(biāo)，注重先進性與實戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機結(jié)合，為必要時的體系認證打好基礎(chǔ)。（4） 財務(wù)資源保障2007年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢財務(wù)資源，在廣告、人力、費用、收益分配等各項投入上向一線傾斜。與此同時，財務(wù)中心必須從下列四

12、個方面加大監(jiān)測和監(jiān)控力度：1、 逐步下放費用審批：在2006年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上，財務(wù)中心按“責(zé)任中心”和“成本中心”的思路，將各類費用的初審權(quán)下放給各業(yè)務(wù)中心總監(jiān)（廠長），以便形成權(quán)責(zé)對等機制；財務(wù)中心在費用流向的合理性等方面加強監(jiān)測。2、 主導(dǎo)成本降低活動：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財務(wù)人員必須更多的“走出去”直接參與市場調(diào)研，或組織各類專項活動，協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。3、 整合多個公司資源：由財務(wù)中心主導(dǎo)，對奧秘你、迷你、新的寶、德國華倫希爾等公司資源的工商、銀行、稅務(wù)、海關(guān)資源進行整合，為一線部門提供便捷的財務(wù)交流和結(jié)算通道。4、 健全財務(wù)監(jiān)測體系：財務(wù)中心必須積極參與“

13、構(gòu)建管理體系，增強管理活動”，理順、健全財務(wù)監(jiān)測體系，重點關(guān)注物流活動背后的財務(wù)信息流。（5） 組織管理保障 1、由董事長（總經(jīng)理）負責(zé)，與經(jīng)營團隊簽訂目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書，明確各責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。 2、由各責(zé)任中心總監(jiān)（廠長）負責(zé)，2007年2月12日前，對各級目標(biāo)進行層層分解，并與各級干部簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書，逐級明確目標(biāo)、責(zé)任、獎懲等。各級干部的目標(biāo)管理責(zé)任書統(tǒng)一匯集于人力資源中心，實施歸口管理。 3、由財務(wù)經(jīng)理負責(zé)，2007年2月12日前，出臺財務(wù)預(yù)算和成本責(zé)任控制辦法，明確各類責(zé)任人的成本控制項目、目標(biāo)、責(zé)任和獎懲事項，并每月組織檢討和通報等工作。 4、由人力資源總監(jiān)負責(zé)，2

14、007年2月12日前，以董事長（總經(jīng)理）為授權(quán)方，與各責(zé)任中心總監(jiān)經(jīng)理簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任書，明確年度安全生產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等，確保年度重大事故控制為零。 5、由營銷總監(jiān)負責(zé)，組織每月/季“經(jīng)營目標(biāo)達成檢討會”，總結(jié)成果，檢討差距，研擬對策，跟進結(jié)果。5、 總體要求 公司高層清醒地認識到：2007年的經(jīng)營目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和全面分析的基礎(chǔ)上制定的，是一個充滿機遇和機會的計劃，也是一個具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險的計劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實，需要全體員工的共同努力。（1） 更新觀念，創(chuàng)新管理 公司認為，要達成2007年的經(jīng)營目標(biāo)，首先要更新觀念，各級干部和全體員工必須徹底摒棄“因循守舊、得過且過、小步

15、前進、作坊經(jīng)營”的思想觀念，以宏觀的立場，樹立“產(chǎn)業(yè)洗牌、不進則退”的危機意識和“發(fā)展公司、分享成果”的捆綁意識，在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成本降低、訂單評審的菜單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財務(wù)監(jiān)測的深入一線等各方面，創(chuàng)新經(jīng)營思維、創(chuàng)新管理模式，為公司經(jīng)營從作坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠定良好基礎(chǔ)。（2） 切實負責(zé)、重在行動行動，是一切計劃得以實現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標(biāo)得以達成的關(guān)鍵。沒有行動和執(zhí)行，一切都是空談。公司要求，各級干部和全體員工以“負責(zé)任”的態(tài)度做好各項工作，特別是經(jīng)營團隊和中層干部，必須以“責(zé)任”主管的立場開展各項工作，不得仍有“功在我責(zé)在他”的遇事推諉的惡習(xí)和惡行。公司強調(diào)：干部和員工的價值在于行動和執(zhí)行，公司將以行動力和執(zhí)行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不作為的干部和員工，將列入員工淘汰計劃的首選，首先給予淘汰。（3） 業(yè)績優(yōu)先，獎懲落實追求利潤最大化，永遠是企業(yè)經(jīng)營的靈魂，任何企業(yè)的首要社會責(zé)任都是贏得市場，擴大經(jīng)營，收獲利潤。利潤是2007年公司經(jīng)營指標(biāo)的“核心之核”，銷售是實現(xiàn)利潤的載體性指標(biāo)。在這一思想指導(dǎo)下，“業(yè)績定酬，指標(biāo)量化、逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，經(jīng)營團隊以利潤為核心指標(biāo)與公司實施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業(yè)績指標(biāo)與上級主管實施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法