中國企業(yè)跨國并購的經(jīng)濟(jì)績效分析

1、中國企業(yè)跨國并購的經(jīng)濟(jì)績效分析摘要：本文選取聯(lián)想并購IBM，TCL并購湯姆遜公司、阿爾卡特業(yè)務(wù)以及上海汽車并購韓國雙龍跨國并購案例，通過財務(wù)績效與組織資本分析這些并購案例的成敗，引出對中國企業(yè)跨國并購的啟示。關(guān)鍵詞：跨國并購;經(jīng)濟(jì)績效組織;資本;聯(lián)想;TCL;上海汽車跨國并購是企業(yè)迅速擴(kuò)大消費和銷售規(guī)模，實現(xiàn)全球資源優(yōu)化配置，進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益，降低進(jìn)出市場本錢的一種有效的資本運作方式。隨著20世紀(jì)90年代以來的第五次并購浪潮席卷全球各個資本市場，中國參加WTO后國際化趨勢的加快，中國企業(yè)的跨國并購進(jìn)入了一個新的階段，走出去成為中國一些優(yōu)秀領(lǐng)先企業(yè)親密關(guān)注的開展戰(zhàn)略。2003-2005年，商務(wù)部屢次

2、出臺鼓勵海外并購的詳細(xì)措施，外匯管理部門也主動開通綠色通道配合并購急需的外匯額度。據(jù)Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)的跨國并購在2003年到2005年間的年增長幅度約到達(dá)了50%以上。雖然跨國并購可以使企業(yè)的規(guī)模到達(dá)迅速擴(kuò)大，但并不是所有企業(yè)都能真正產(chǎn)生合并的價值，據(jù)美國機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，僅有20%的并購案例能實現(xiàn)成功，而大部分并購都以失敗告終。一、案例簡介(一)聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)(二)TCL并購湯姆遜公司、阿爾卡特業(yè)務(wù)(三)上海汽車并購韓國雙龍二、跨國并購的經(jīng)濟(jì)績效分析(一)財務(wù)績效分析通過研究比照這三個案例中各公司在并購前后的財務(wù)指標(biāo)的變化，進(jìn)一步細(xì)化到對并購公司的盈利才能、營運才能、

3、償債才能、增長才能進(jìn)展分析，從而研究跨國并購企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效。而上海汽車公司在并購后凈利潤率也在不斷下降，在2021年由于雙龍公司巨額虧損、瀕臨破產(chǎn)，使得上汽的凈利率一度降為0%，總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)報酬率、每股收益都降至歷史新低。由于TCL集團(tuán)和上海汽車在并購整合中存在著各種問題，使得并購的績效呈現(xiàn)下降的趨勢。(2)資產(chǎn)營運才能分析。由(表2)資產(chǎn)營運指標(biāo)所示，聯(lián)想集團(tuán)在并購后整體的營運才能得到進(jìn)步?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率除了在2006年有較大增幅外，其他年份的變化不大，而存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在并購后四年內(nèi)都比并購前有一定的增幅。可見聯(lián)想在并購整合初期，供應(yīng)鏈整合進(jìn)展順利，內(nèi)部職能整合的效應(yīng)逐漸表

4、達(dá)，運營效率得到一定提升。而TCL集團(tuán)在并購后存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率并沒有較大的變化，而應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較并購前一年有較大的降幅，可見合并后TCL集團(tuán)的營運才能并沒有得到顯著進(jìn)步。而上汽在并購后第一年存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都明顯下降了，在2021年雙龍公司出現(xiàn)較大虧損，上汽的營運指標(biāo)也都有所下降。(3)償債才能分析。由于此次并購有很大部分的資金是通過向國際銀團(tuán)貸款，所以在并購后資產(chǎn)負(fù)債率有了明顯的上漲，流動比率也有所下降，說明短期償債才能也受到影響(表3)所示。但聯(lián)想并購IBMPC主要是通過股票、貸款加現(xiàn)金的支付方式，多種并購融資方式組合的結(jié)合，雖然償債指標(biāo)有所惡化，但一方面

5、降低了其整體的財務(wù)風(fēng)險，另一方面也防止了營運資金的困難。根據(jù)近幾年的指標(biāo)來看，聯(lián)想的償債才能開始逐漸進(jìn)步。(4)增長才能分析。據(jù)(表4)中反映公司增長才能的兩個指標(biāo)的變化顯示，聯(lián)想集團(tuán)在并購前一年銷售收入下滑，資產(chǎn)增長明顯放緩，公司開展放緩。并購后，公司銷售收入和資產(chǎn)穩(wěn)步上升，反映了公司整體擴(kuò)張的態(tài)勢。上海汽車在并購前一年到并購后第一年銷售收入逐漸下滑，資產(chǎn)增長也放緩，但在并購后期銷售收入和資產(chǎn)的增長加快，也呈現(xiàn)出擴(kuò)張趨勢。雖然這兩個公司同為擴(kuò)張，但聯(lián)想的凈利率處于不斷增長，而上汽的凈利率卻處于不斷下降(如表1所示)，可見上汽擴(kuò)張的同時也帶來更大的本錢費用。然而TCL集團(tuán)在并購后銷售收入和資產(chǎn)

6、的增長根本上都處于下滑狀態(tài)，合并后的TTE、TAT的銷量一直處于下滑狀態(tài)，從而導(dǎo)致利潤也在下滑;在并購時消耗了大量的現(xiàn)金也使得TCL無力投資于資產(chǎn)的增長。(二)跨國并購的成敗原因分析77開展的源泉，正如TCL和上汽在并購后人力資源大量流失，工作效率低下，導(dǎo)致并購績效也隨之下降。因此企業(yè)在并購后人力資源的有效整合是促進(jìn)企業(yè)組織資本的增長，進(jìn)步企業(yè)并購績效的關(guān)鍵。(2)組織文化整合效應(yīng)。據(jù)研究說明，70%并購的失敗主要是由于并購后組織文化整合的失敗，可見并購雙方的組織文化交融是在跨國并購中并購協(xié)同效應(yīng)能否為正的關(guān)鍵影響因素。正如本文中這三個案例，他們除了不同企業(yè)文化之間的差異外，還存在著不同國家的

7、東西方文化差異。在面臨多元文化的整合，聯(lián)想董事長楊元慶提出了尊重、坦誠、妥協(xié)這三個詞作為文化交融的根底，在尊重IBM企業(yè)文化和保持自身核心文化的同時進(jìn)展取舍互補(bǔ)，求同存異。在并購后，為加強(qiáng)文化溝通交流，改用英語為官方語言、加強(qiáng)跨文化培訓(xùn);將新聯(lián)想的總部遷到美國紐約，楊元慶常駐美國總部;共同堅持一樣的理念：才能主義，顧客至上，老實正直;聯(lián)想的企業(yè)文化也開始從半軍事化管理轉(zhuǎn)向更寬松的高科技企業(yè)文化。與聯(lián)想相比，TCL和上汽并沒有著力于文化整合上，從而導(dǎo)致其并購失敗告終。TCL在并購后一味著力于在18個月內(nèi)扭虧為盈，一味注重財務(wù)績效的進(jìn)步，忽略了并購后整合的關(guān)鍵。TCL是從一個國有小廠通過吸收民資和

8、外資、股權(quán)多元化等多種資本的融匯中壯大的，以致未形成強(qiáng)勢的企業(yè)文化，當(dāng)其同時與兩個具有悠久文化的興隆國家企業(yè)合并后，弱勢文化要征服強(qiáng)勢文化是一個嚴(yán)峻的難題，而TCL僅用一企兩制來對合并后的企業(yè)實現(xiàn)不同工資分配和管理制度，且同時延續(xù)兩套人馬、兩套運行體系的方式，長期下來，企業(yè)的資源與業(yè)務(wù)的整合無法到達(dá)預(yù)期的目的，不能到達(dá)文化真正整合的協(xié)同效應(yīng)。而在收購具有傳統(tǒng)民族主義的韓國雙龍的文化整合問題上，上海汽車忽略了雙龍企業(yè)文化中最具指導(dǎo)的工會文化，雙龍的工會不僅是一個勞方利益代表，而且同時是一個管理者、權(quán)利擁有者和政治機(jī)構(gòu)。而上汽卻沒有對韓國企業(yè)文化進(jìn)展深化研究，不重視工會的地位，以中國的工會地位來待

9、之，沒有致力于雙方文化差異進(jìn)展有效的溝通與跨文化培訓(xùn)，無視工會提出的加薪、參與決策、引進(jìn)責(zé)任經(jīng)營制度等建議，從而最終導(dǎo)致罷工事件。組織文化是一種組織資本，能給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)間在并購后能進(jìn)展彼此間文化的交流，去糟取精，有效整合，共同進(jìn)步，從而促進(jìn)合并后企業(yè)組織資本的增長，進(jìn)步企業(yè)的競爭優(yōu)勢。(3)組織管理整合效應(yīng)。新聯(lián)想在供應(yīng)鏈管理、消費運營管理、銷售渠道管理、品牌管理上都呈現(xiàn)出正的協(xié)同效應(yīng)，重新規(guī)劃整合兩個公司原有的消費制造布局、物流、消費等環(huán)節(jié)，降低營運本錢，在消費供應(yīng)較好整合后開始整個市場和銷售渠道進(jìn)展有效整合，明確確定了國內(nèi)Lenovo主打家用消費，IBM主打商用的市場定位，充分表達(dá)新聯(lián)想在品牌管理整合效應(yīng)。而TCL和上汽的管理整合才能都比較弱，如薪資、勞資關(guān)系的不當(dāng)管理那么引起了中外員工的矛盾與不滿，導(dǎo)致工作效率低下，管理本錢上升。合并后的TTE公司將全球總部統(tǒng)一管理的職能從法國轉(zhuǎn)移到中國廣東后，且仍保持著兩班人馬、兩套運行體系，但歐洲的原班員工并不能明晰的