聯(lián)想集團的激勵機制

1、約束鼓勵機制一一聯(lián)想集團什么是鼓勵？通俗點說,就是最大限度地激發(fā)人的主觀能動性和創(chuàng)造性,促進組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的實現(xiàn),從而推動社會進步一這是治理的根本目的.怎樣激發(fā)人的主觀能動性和創(chuàng)造性？在這里就有個熟悉人的需要的問題,只有熟悉了人的需要,才知道想方法去滿足人的需要.看來,所謂鼓勵,主要有三個方面的意思,一是要想方法了解員工需要的是什么.哪些是合理的,哪些是不合理的；哪些是主要的,哪些是次要的；哪些可以滿足,哪些有待進一步努力.二是作為公司、組織應(yīng)想方法滿足廣闊員工合理的、主要的、可以滿足的需要.三是通過滿足員工的需要,調(diào)動廣闊員工的積極性和創(chuàng)造性,努力促成組織個人的目標(biāo)實現(xiàn).就是說,我們在談

2、論鼓勵、實施鼓勵時,都應(yīng)考慮把鼓勵的手段和鼓勵所要到達的效果有機地結(jié)合起來.從這個層面分析,可以說,人力資源治理和開發(fā)的一切舉措、方法都是為充分鼓勵員工的積極性和創(chuàng)造性.曾任聯(lián)想集團公共關(guān)系部總經(jīng)理的陳惠湘先生認為,鼓勵就是：1給做事的人以充分的權(quán)利；2給做事的人提供成就滿足感的時機；3給有功的人提供必要的物質(zhì)滿足.最終就是一個道路,讓每一個人當(dāng)家作主.這或許就是鼓勵的真諦.如此看來,鼓勵方案的制定、實施,至少應(yīng)遵循以下幾點原那么：1尊重人的需要；2物質(zhì)激勵和精神鼓勵并重；3注意鼓勵手段和鼓勵效果一致性.一.聯(lián)想集團的薪酬福利制度第一階段：低工資、低福利階段1984-1989年.這個階段的特點

3、是公司建立的初創(chuàng)階段,員工整體收入處于較低水平,根本沿用的是國家事業(yè)單位的結(jié)構(gòu)工資制,為公司將來的開展提供了原始的積累.第二階段：低工資、中福利階段1990-1992年.工資變動不大,增加福利,采用了季度性勞保,年度職工裝置和食堂補貼等舉措.第三階段：提升工資、降低福利階段1993-1998年.這個階段的特點是公司高速開展階段.公司相對提升工資收入,降低福利收入,取消原來的各種福利補貼,提升工資收入水平,目的是大量引進和留住人才,開拓市場、開展業(yè)務(wù).在這個階段公司員工人數(shù)由原來的幾百人迅速擴充至幾千人.第四階段：1999年以后.這個階段的特點是公司開展的騰飛階段,建立更加科學(xué)、系統(tǒng)的工資福利體

4、系階段.公司在這個階段更加注重工資標(biāo)準(zhǔn)的社會競爭力,同時根據(jù)社會水平提升員工的福利待遇.在這個階段,聯(lián)想集團的員工工資采用職位工資制.所謂職位工資制是指依據(jù)員工所做職位的重要性,擔(dān)負的責(zé)任大小、工作復(fù)雜程度等諸多因素確定職位的價值.聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬體系和理化,對各個部門和相關(guān)問題都進行了明確.并且根據(jù)行業(yè)情況和企業(yè)情況進行了調(diào)整,是薪酬體系即公平又有鼓勵作用.二.對高層治理人員的鼓勵1.“縫鞋墊與“做西裝聯(lián)想集團培養(yǎng)人才的第一種做法就是“縫鞋墊與“做西裝.培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理,不能拔苗助長,操之過急.現(xiàn)任神州數(shù)碼總裁郭為,做聯(lián)想副總裁時不過30出頭,但他在聯(lián)想

5、同樣從做秘書做起,崗位先后變動了十余次.總裁楊元慶1988年到聯(lián)想集團從推銷員做起.在介紹郭為與楊慶元時柳傳志說:“讓他們逐漸參與決策,參與治理,然后放手給他們時機和舞臺,讓他們在工作中鍛煉和成長起來.2 .對高管人員的聲譽鼓勵高管人員的聲譽表達了其以往的業(yè)績,也是對高管們擁有的創(chuàng)新水平、 開拓水平和敬業(yè)精神等的一種證實,因此,為了獲取長期收益,他們就會重視自己的職業(yè)聲譽,鼓勵和約束自己的行為,克服“時機主義行為傾向.3.股權(quán)鼓勵：聯(lián)想20多年開展歷程的重大突破1984年創(chuàng)業(yè)初期的聯(lián)想,由于當(dāng)時大家都不知道該怎么辦企業(yè),所以完全就是靠優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人“指令式的治理模式.而到了1989年,大批年輕人,

6、像楊元慶和郭為等骨干人才進入聯(lián)想后,公司人員的素質(zhì)有了很大提升,開始逐漸形成了“指導(dǎo)式的治理方式.再到后來,隨著企業(yè)的開展和管理者的成熟,整個聯(lián)想就完成了“參與式治理模式的跨越.股權(quán)鼓勵是聯(lián)想最主要的長期鼓勵方法,也是聯(lián)想20多年開展歷程的重大突破.1993年,為了將員工尤其是骨干員工的積極性保持下去,柳傳志提出了讓骨干員工擁有股份的設(shè)想,但由于聯(lián)想是由中國科學(xué)院投資的國有企業(yè),員工持股涉及到股份制改造問題,受當(dāng)時政策影響,一時難以實現(xiàn).于是退而求其次,將“股權(quán)改為“分紅權(quán),員工也便擁有了35%年利潤的分紅權(quán),這為聯(lián)想邁入股權(quán)鼓勵走出了第一步.之后的2001年,聯(lián)想走出了股權(quán)鼓勵的第二步,進行

7、了股份制改造,用原來分紅的錢買下了35%的股權(quán).擁有了真正的股權(quán)之后,聯(lián)想的員工具體該如何分享呢？這方面聯(lián)想做得也比擬成功.他們將股權(quán)中的35%分給了11個創(chuàng)業(yè)元老和主要的核心骨干,把20%分給了從1984年開始創(chuàng)業(yè)的180多個普通員工,剩下的45%留給了后來的年輕人.股權(quán)對老員工來說一種尊重和獎勵,許多水平缺乏的老員工在獲得股權(quán)后,心甘情愿地從重要的崗位上退下來,且積極主動地支持年輕人的工作,由于“結(jié)出的果子,第一批會被送給他們品嘗.這就是聯(lián)想跟其他企業(yè)相比,在交接班的問題上做得比擬好的地方,其實還是好的分配機制打下了根底.同時股權(quán)對于新員工來說也是一個巨大的工作動力,它促使年輕人義無反顧地

8、沖到第一線.如今的聯(lián)想相比2001年時,已經(jīng)得到了突飛猛進的開展,股權(quán)鼓勵在其中的作用不言而喻.4 .期權(quán)鼓勵企業(yè)所有者向經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi),按事先約定的價格購置一定數(shù)量的企業(yè)股份的權(quán)利.它是基于企業(yè)價值的增長,高層治理人員想要得到高的收益,就要更多的為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值,這種鼓勵機制實現(xiàn)了企業(yè)與高層治理人員的雙贏.三.對員工的鼓勵1 .物質(zhì)鼓勵：履行對員工的責(zé)任聯(lián)想認為,企業(yè)對員工的物質(zhì)鼓勵是其履行對員工的責(zé)任的重要手段,特別是對于業(yè)務(wù)骨干,如果僅僅采用精神鼓勵,時間一長可能就會行不通.因此,物質(zhì)鼓勵是精神鼓勵的根底.聯(lián)想的指導(dǎo)思想是員工的待遇要比國內(nèi)同類型的企業(yè)高.2 .中短期鼓

9、勵：獨具特色的“三年獎勵方案聯(lián)想的中短期鼓勵有兩種,一是就完成一個特殊工程給予的獎勵,即工程獎；二是年終獎金.除了一般意義上的年終獎外,聯(lián)想控股還創(chuàng)造性地提出了所謂的“三年獎金,這種獎勵是特別針對骨干員工提出的.如果他們今年做的這個戰(zhàn)略方案或者準(zhǔn)備做的事情,在后面三年中都會產(chǎn)生效應(yīng),那么,不僅僅是他今年能夠得到獎金,而且在未來的三年還會根據(jù)一定比例得到獎勵.這便會讓一些治理層或骨干員工能夠有更多的積極性,而且做事也會考慮得更為長遠.3 .企業(yè)福利：年金方案行全員鼓勵由于股權(quán)鼓勵具有選擇性,主要集中于對企業(yè)最起作用的員工身上,所以要想鼓勵所有員工,良好的福利是必不可少的.在聯(lián)想,除了各項應(yīng)有的福

10、利之外,其年金方案等補充養(yǎng)老保險又走在了很多企業(yè)前面,值得一提.企業(yè)年金,即由企業(yè)提供的養(yǎng)老金.員工如果僅靠社會根本養(yǎng)老保險的話,其退休后的生活多數(shù)會比在職時有很大的落差,而企業(yè)年金便是彌補這個落差的有力手段.在聯(lián)想控股公司的企業(yè)補充養(yǎng)老保險方案中,從員工日常工資中預(yù)留的比例占到全部年金的30%,而其余的70%那么來源于聯(lián)想控股公司的利潤預(yù)留.5.而敷勵：重在給員工一個開展的舞臺聯(lián)想認為,在有效滿足了員工的物質(zhì)鼓勵之后,精神鼓勵也尤為重要.精神鼓勵,最主要的是要給員工一個開展的舞臺,讓他們在工作的時候能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的完全統(tǒng)一.四、鼓勵機制的作用鼓勵機制一旦形成,它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本

11、身,使組織機能處于一定的狀態(tài),并進一步影響著組織的生存和開展.鼓勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì),即助長性和致弱性,也就是說,鼓勵機制對組織具有助長作用和致弱作用.1、鼓勵機制的助長作用鼓勵機制的助長作用是之一定的鼓勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強化、 不斷增強的作用,在這樣的鼓勵機制作用下,組織不斷開展壯大,不斷成長.我們稱這樣的鼓勵機制為良好的鼓勵機制.當(dāng)然,在良好的鼓勵機制之中,肯定有負強化和懲罰舉措對員工的不符合組織期望的行為起約束作用.鼓勵機制對員工行為的助長作用給治理者的啟示是：治理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要,并將滿足員工需要的舉措與組織目標(biāo)的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來.2、鼓勵機制的致弱作用鼓勵機制的致弱作用表現(xiàn)在： 由于鼓勵機制中存在去鼓勵因素,組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來.盡管鼓勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過鼓勵機制的運行,能有效的調(diào)