PMP項(xiàng)目管理模擬題及答案分解

1、PMP模擬題一溝通管理試題及答案解析單選題1.現(xiàn)在的項(xiàng)目比以往的項(xiàng)目牽扯到更多的國(guó)際合作和形形色色的干系人。因此， 如果沒有在項(xiàng)目進(jìn)行之初統(tǒng)一大家的理解，那么對(duì)項(xiàng)目的霎時(shí)間、成本業(yè)績(jī)方面的目標(biāo) 可能會(huì)出各種各樣的解釋，所以項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)是非常重要的（即使是通過多媒體的形式 召開的動(dòng)員大會(huì)也是具有重要的意義）。下列各項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不屬于動(dòng)員大會(huì)的目標(biāo)A、確立項(xiàng)目各部分的溝通關(guān)系和標(biāo)準(zhǔn)形式 B、審閱項(xiàng)目計(jì)劃C、確定個(gè)人和小組的責(zé)任和義務(wù)D、討論與合同有的關(guān)、具體的法律問題2,溝通管理計(jì)劃的一個(gè)目的是提供有關(guān)以下什么的信息A、獲取和儲(chǔ)存信息的方法B、當(dāng)不需要項(xiàng)目小組成員的時(shí)候?qū)⑿〗M成員調(diào)離項(xiàng)目的方法C、

2、項(xiàng)目組織與干系人的責(zé)任關(guān)系D、每個(gè)項(xiàng)目小組成員的經(jīng)驗(yàn)和技能水平3,幣值波動(dòng)、政治動(dòng)蕩、中央和地方政府之間的競(jìng)爭(zhēng)，以及不同利益集團(tuán)之間的沖突 可能會(huì)干擾國(guó)際項(xiàng)目的管理。 管理國(guó)際項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該意識(shí)到跨文化環(huán)境的主要影 響因素，并特別重視A、建立績(jī)效報(bào)告制度B、建立溝通管理系統(tǒng)C、建立和執(zhí)行生產(chǎn)進(jìn)度表以方便信息分配，避免在定期會(huì)面之間出現(xiàn)情況的變化D、通過翻譯服務(wù)起草正式的項(xiàng)目報(bào)告4,你目前正忙著做項(xiàng)目的收尾工作。在這個(gè)令人興奮的最后階段，在下列哪個(gè)方面最 容易引發(fā)沖突A、進(jìn)度問題B、成本超支C、技術(shù)問題D、缺乏客戶的認(rèn)同5,你被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。在你曾經(jīng)參加過的項(xiàng)目中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員在項(xiàng)

3、目動(dòng) 員大會(huì)之后就很少再碰面，你對(duì)這種做法比較失望。因?yàn)樵谡麄€(gè)項(xiàng)目進(jìn)展過程中項(xiàng)目團(tuán) 隊(duì)成員看不到項(xiàng)目進(jìn)展的整體情況，有時(shí)你也看不到呈報(bào)給高層管理者的項(xiàng)目進(jìn)展報(bào) 告。因此你相信與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分享信息是非常重要的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你最先采取的 行動(dòng)就是建立一套信息檢索系統(tǒng)。而下列哪一項(xiàng)不屬于信息檢索系統(tǒng)的一部分 A、手動(dòng)歸檔系統(tǒng)B、項(xiàng)目管理軟件C、項(xiàng)目?jī)?nèi)部網(wǎng)D、電子數(shù)據(jù)庫6,撰寫項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告時(shí)所使用的 “50 50規(guī)則主要用于A、計(jì)算精確的增值B、比較準(zhǔn)確的估計(jì)掙值的大小C、判斷進(jìn)度方差D、以貨幣值來判斷進(jìn)度方差7,一個(gè)公司為改善溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以選擇使用一個(gè)緊縮矩陣的形式把大家組織起來。 這種方法

4、還能促進(jìn)A、快速趕工B、協(xié)作工程C、資源平衡D、地理上分散或虛擬團(tuán)隊(duì)的工作8,你管理著公司的一個(gè)大的工程，這個(gè)工程下面包括了五個(gè)子項(xiàng)目。其中一個(gè)子項(xiàng)目 行將結(jié)束，并且項(xiàng)目小組的大多數(shù)成員已經(jīng)重新分配到其它的崗位上。今天項(xiàng)目經(jīng)理問 你是否可以在項(xiàng)目、正式結(jié)束之前離職以接手新的任命，因?yàn)樗仨氃谌熘畠?nèi)到任， 否則輝個(gè)機(jī)會(huì)就將會(huì)被別人搶走。你知道這個(gè)項(xiàng)目的許多行政事務(wù)還需要了結(jié)。你最后 的反應(yīng)是A、任命另一個(gè)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)收尾工作，同意原項(xiàng)目經(jīng)理接手新的工人，但是要 求她出席與客戶最后的交接會(huì)議B、要求項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目，因?yàn)樗秦?fù)責(zé)收尾階段的最佳人選C、即使你的工作任務(wù)很重，但是你還是自己

5、來負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的收尾工作D、同意項(xiàng)目經(jīng)理接手新的任務(wù)，但是要求她在周末和晚上的時(shí)間負(fù)責(zé)原項(xiàng)目的收尾工 作9,以下項(xiàng)目經(jīng)理的資格要求中最重要的是A、管理經(jīng)驗(yàn)B、談判技巧C、技術(shù)領(lǐng)域的教育背景D、與他人有效合作的能力10,你是一個(gè)系統(tǒng)整合項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，該項(xiàng)目在你的公司中有很多內(nèi)部項(xiàng)目干系人?，F(xiàn) 在你要著手準(zhǔn)備編制項(xiàng)目計(jì)劃。由于在公司中很多有都對(duì)這個(gè)系統(tǒng)以及它的發(fā)展進(jìn)程非常感興趣。因此你決定要準(zhǔn)備一個(gè)項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃。在準(zhǔn)備此計(jì)劃時(shí)，你要做的第一 步是什么A、進(jìn)行干系人分析來評(píng)估各個(gè)干系人的信息需求B、制定一張生產(chǎn)進(jìn)度時(shí)間表來明確實(shí)施每種類型溝通的時(shí)間C、對(duì)你計(jì)劃要傳達(dá)的信息進(jìn)行描述D、建立一個(gè)所有

6、項(xiàng)目文件的數(shù)據(jù)庫以方便各位干系人隨時(shí)查找11,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員要經(jīng)常學(xué)習(xí)新的技能，并在項(xiàng)目實(shí)施的過程中不斷地提高使用這些技 能的熟練程度。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，一個(gè)工作重點(diǎn)是要更新員工資料庫中有關(guān)雇員技能 的信息。這一工作應(yīng)該在下述哪個(gè)管理過程中完成A、資源計(jì)劃編制B、溝通計(jì)劃編制C、團(tuán)隊(duì)發(fā)展D、行政收發(fā)12,在績(jī)效報(bào)告的多種技術(shù)和工具中，哪一種結(jié)合了范圍，成本（資源）和進(jìn)度信息A、績(jī)效評(píng)估B、差異分析C、趨勢(shì)分析D、掙值分析13,項(xiàng)目管理中最需要運(yùn)用談判技巧的三種情形是A、為了確保項(xiàng)目得到足夠的資源來支持項(xiàng)目：對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供績(jī)效評(píng)估制作工作分解結(jié)構(gòu)B、制作工作分解結(jié)構(gòu)；決定項(xiàng)目的主要進(jìn)度管理項(xiàng)目

7、變更C、使用轉(zhuǎn)包商；編寫項(xiàng)目范圍說明；在項(xiàng)目實(shí)施過程的變更管理D、確保高層管理對(duì)項(xiàng)目的支持；與職能經(jīng)理的合作；加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)14,以下哪一項(xiàng)目描述了小組內(nèi)的部的強(qiáng)大壓力，使得團(tuán)隊(duì)不行不放棄重要的、有創(chuàng)造 性的主意以遵守團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)A、群體內(nèi)部壓制B、群體發(fā)言一致C、群體思維D、群體統(tǒng)一意見15,作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，在于員工進(jìn)行溝通的時(shí)候你想要采取移情式的聆聽方式。在使 用這種方法時(shí)，你應(yīng)該A、重復(fù)對(duì)方所說的話B、試探對(duì)方的意思，然后掂量談話的內(nèi)容C、先評(píng)價(jià)內(nèi)容再提出建議D、站在對(duì)方的角度看問題，體驗(yàn)問題16,你剛剛收到客戶對(duì)項(xiàng)目的正式的確認(rèn)。你下一步應(yīng)該做的是A、把接受到的確認(rèn)文件分發(fā)給其他的項(xiàng)目

8、干系人B、把接受到的確認(rèn)文件歸入項(xiàng)目檔案C、同員工一起整理在這個(gè)項(xiàng)目中獲取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)D、進(jìn)行項(xiàng)目審核17,組織政策和哲學(xué)的陳述，職位說明和限制條件說明是以下什么的例子A、從上至下的交流B、橫向溝通C、外部溝通D、平級(jí)溝通18,績(jī)效衡量基線為A、計(jì)劃價(jià)值B、掙值C、實(shí)際成本D、計(jì)劃完成工作的實(shí)際成本19,你決定要在公司中組建一個(gè)PMP考試的學(xué)習(xí)小組，邀請(qǐng)公司內(nèi)部其他的項(xiàng)目經(jīng)理一起參加，以此幫助大家更好地準(zhǔn)備這次考試。由于公司總經(jīng)理已經(jīng)決定要獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)通 過考試的人5000美元，所以每個(gè)人都有了很強(qiáng)的動(dòng)力要通過考試。那么，在組織這個(gè) 學(xué)習(xí)小組的過程中你要采用什么類型的溝通方式呢A、水平型B、垂直型

9、C、正式型D、外部型20,你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了18個(gè)月了。某天，公司的 CEO給你發(fā)了一封電子郵件,要你向所有的、確定的內(nèi)部和外部的干系人報(bào)告項(xiàng)目當(dāng)前的情況。報(bào)告的時(shí)間定在了下 周一。你預(yù)計(jì)可能會(huì)有 50多有出席。報(bào)告準(zhǔn)備工作的第一步應(yīng)該是A、明確報(bào)告的聽眾B、確定目標(biāo)C、確定報(bào)告的總體形式D、設(shè)計(jì)一個(gè)報(bào)告戰(zhàn)略21,有效的溝通對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。范圍變更、限制條件、假設(shè)、整合與界面要 求，重疊的職能和職責(zé)以及其它許多因素都對(duì)溝通提出了挑戰(zhàn)。溝通上的障礙很可能導(dǎo)致 A、生產(chǎn)力下降B、敵意增強(qiáng)C、士氣低落D、沖突增加22,在項(xiàng)目的收尾階段，一系列的行政事務(wù)必須得到實(shí)施和了結(jié)。一個(gè)基本的關(guān)注點(diǎn)

10、就是評(píng)估項(xiàng)目的有效程度成功完成這一任務(wù)的一個(gè)方法就是A、準(zhǔn)備一個(gè)業(yè)績(jī)報(bào)告B、實(shí)施審查C、進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)D、進(jìn)行采購審核23,在談判中最常出現(xiàn)的溝通問題是A、一方曲解了對(duì)方所表達(dá)的內(nèi)容B、一方可能屈服于對(duì)方的立場(chǎng)C、一方可能有意使對(duì)方迷惑D、一方可能過于關(guān)注于以下要講什么而沒有聽到對(duì)方的發(fā)言24,用來預(yù)測(cè)項(xiàng)目完成日期的SPI運(yùn)用的計(jì)算方程式是A、EV/ACB、PV/EVC、ACWS/PVD、EV/PV25,項(xiàng)目經(jīng)理可以通過以下措施提高項(xiàng)目的溝通效率以及項(xiàng)目小組的建設(shè)，除了A、設(shè)立一個(gè)作戰(zhàn)室B、作為良好溝通的阻礙者發(fā)揮作用C、作為一個(gè)項(xiàng)目促進(jìn)者發(fā)揮作用D、舉行高效率的會(huì)議26,在項(xiàng)目收尾階段，許多項(xiàng)

11、目經(jīng)理都傾向于盡量拖延人員的再安置，因?yàn)锳,他們不愿卷入任何與人員再安置有關(guān)的個(gè)人沖突之中B,他們相信沒有有愿意離開項(xiàng)目C,職能經(jīng)理不愿項(xiàng)目小組成員回原來的崗位D,項(xiàng)目小組成員不愿接受新的任命27,在與客戶打交道的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該A、保持誠實(shí)以避免項(xiàng)目或機(jī)構(gòu)被起訴B、盡力形成一種友好、誠懇、開放的關(guān)系C、通過勸說客戶擴(kuò)大項(xiàng)目范圍來獲取更多的利益D、做能使顧客滿意的任何事，以嬴得更多生意28,你在管理一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目開發(fā)一種以大豆為原料，不含乳糖，富含鎂的高營(yíng)養(yǎng)飲料。該產(chǎn)品針對(duì)的是50歲以上的用戶。你最近聽說你的客戶將你們的項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告稱為漢莫拉比法典，因?yàn)樗鼈兛雌饋硎怯孟笮挝淖謺鴮懙?，只?/p>

12、埃及人才能讀懂。這種情況可以通過 以下哪種方法避免A、在項(xiàng)目開始的時(shí)候就通知客戶報(bào)告將采用的形式B、運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)識(shí)別來自客戶方面的風(fēng)險(xiǎn)C、雇傭一名專業(yè)報(bào)告撰寫人員準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)告D、進(jìn)行溝通計(jì)劃29,當(dāng)與一個(gè)行動(dòng)型的人溝通時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該A、盡可能簡(jiǎn)短，強(qiáng)調(diào)他或她的觀點(diǎn)的可行性B、提供可選方案，包括利弊C、在對(duì)方離題時(shí)保持耐心D、盡可能地說得快，保證所有信息傳達(dá)給對(duì)方30,過少的溝通和過多的溝通都可能給項(xiàng)目帶來麻煩。你想要確保自己收集到的有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展和狀態(tài)方面的信息對(duì)于項(xiàng)目干系人具有實(shí)際意義。為了達(dá)到這個(gè)目的， 你要進(jìn)行干系人分析并依此來判斷干系人要求信息達(dá)到什么細(xì)致程度。通過下列哪項(xiàng)來實(shí)

13、現(xiàn)這個(gè)目的A、業(yè)績(jī)衡量基線B、項(xiàng)目管理方法C、項(xiàng)目戰(zhàn)略及方法D、溝通管理計(jì)劃31,與他人會(huì)談以達(dá)成一致或者共識(shí)的過程被稱為A、雙贏B、談判C、爭(zhēng)取同意D、對(duì)抗32,在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候， 項(xiàng)目小組應(yīng)該準(zhǔn)備一個(gè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)， 該總結(jié)應(yīng)該集中在以下方面， 除了A、與組織的其它項(xiàng)目小組分享最后的經(jīng)驗(yàn)B、警告其它他人可能發(fā)生的問題C、對(duì)緩解風(fēng)險(xiǎn)的方法提出建議，以保證項(xiàng)目成功D、只分享項(xiàng)目積極的經(jīng)驗(yàn)，以方便組織的其它項(xiàng)目借鑒33,在項(xiàng)目生命同期的幾個(gè)階段中，一個(gè)項(xiàng)目的文化能在很大程度上影響項(xiàng)目的成功。你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員來自不同的文化背景，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中你必須創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境以最大程度地挖掘大家的潛

14、力。大多數(shù)人都是以自己的文化背景為基礎(chǔ)來看待其它的文化，而一個(gè)項(xiàng)目的文化也會(huì)隨著項(xiàng)目生命周期的改變而改變。在項(xiàng)目收尾階段，文化的重點(diǎn)是A、參與性B、競(jìng)爭(zhēng)性C、專注于信息的傳遞D、合作性34,項(xiàng)目的行政收尾工作不應(yīng)拖延到項(xiàng)目結(jié)束，因?yàn)锳、有用的信息可能丟失B、可能要重新任命項(xiàng)目經(jīng)理C、項(xiàng)目小組成員可能在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)已經(jīng)重新分配到其它的工作崗位上了D、賣方希望早日付款35,你最近被任命為項(xiàng)目管理的副總裁。 你將參加對(duì)所有時(shí)間超過一年， 涉及重要客戶或者 預(yù)計(jì)成本超過一百萬美元的項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效審查。為這些審查做準(zhǔn)備，也為了確保審查能為未來的項(xiàng)目提供借鑒，你相信項(xiàng)目經(jīng)理必須確保A、提供準(zhǔn)確、統(tǒng)一的有關(guān)工作

15、成果的信息B、所有項(xiàng)目都進(jìn)行掙值分析C、在會(huì)議前會(huì)議出席者能看到所有的項(xiàng)目文件D、重點(diǎn)是成本和進(jìn)度差異，而不是范圍，資源，質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)36,業(yè)績(jī)報(bào)告主要用于向干系人提供關(guān)于項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本以及質(zhì)量方面的信息。下列哪項(xiàng)陳述最準(zhǔn)確地說明了這一過程A、配置控制委員會(huì)收到業(yè)績(jī)報(bào)告并提出變更要求來調(diào)整相應(yīng)的項(xiàng)目工作B、業(yè)績(jī)報(bào)告主要用于考察掙值分析，借以判斷成本是否超支，是否需要修改預(yù)算C、業(yè)績(jī)報(bào)告包括詳項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告、項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告和分析項(xiàng)目未來狀態(tài)和進(jìn)展情況的預(yù)測(cè)報(bào)告D、業(yè)績(jī)報(bào)告包括柱狀圖、流程圖以及條形圖來說明項(xiàng)目各組成部分和工作間的相互信賴關(guān)系37,以下關(guān)于項(xiàng)目環(huán)境中的溝通的陳述哪一項(xiàng)是正確A、項(xiàng)目

16、經(jīng)理必須承擔(dān)保證信息得到正確理解的主要責(zé)任B、有效率的會(huì)議，作戰(zhàn)室和緊密的矩陣可以提高溝通效率C、如果項(xiàng)目包括12名成員，則存在48中可能溝通渠道D、大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)他們工作時(shí)間的30%在溝通上38,項(xiàng)目檔案是A、項(xiàng)目產(chǎn)品的說明文件B、從此項(xiàng)目中獲取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)C、一整套編入索引的項(xiàng)目記錄D、僅保留公司最重要和最復(fù)雜的項(xiàng)目39,在面對(duì)的交流過程中， 信息的傳遞是在語言和非語文兩個(gè)層次上同時(shí)進(jìn)行的。一般來講,通過非語文傳達(dá)的信息占整個(gè)交流過程總信息量的比例是多少A、5%15%B、20%-30%C、40%-50%D、大于50%40,項(xiàng)目符合或者超過了客戶要求的正式確認(rèn)對(duì)于項(xiàng)目管理室必要的。這樣的

17、確認(rèn)不包括下列哪一個(gè)方面A、客戶對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的正式接收B、符合承擔(dān)項(xiàng)目組織的要求，包括人員考核，預(yù)算報(bào)告和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)C、客戶對(duì)項(xiàng)目交付成果的正式接收D、通過了質(zhì)量控制檢查、多選題1以下哪些屬于項(xiàng)目的特性（ABCDBA目的性 B獨(dú)特性 C制約性 D 一次性 E創(chuàng)新性2以下哪些屬于項(xiàng)目的特性（ABCDEA普遍性B目的性C獨(dú)特性D集成性E創(chuàng)新性3屬于項(xiàng)目全局性、綜合性管理的是（ACE5A項(xiàng)目集成管理B項(xiàng)目成本管理 C項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 D項(xiàng)目時(shí)間管理 E項(xiàng)目范圍管理4屬于專項(xiàng)性、保障性管理的是（ADE）A項(xiàng)目采購管理B項(xiàng)目成本管理 C項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 D項(xiàng)目溝通管理 E項(xiàng)目人力資源管理5項(xiàng)目相關(guān)利益主體包括（AB

18、CDEA項(xiàng)目業(yè)主B項(xiàng)目客戶C項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)D項(xiàng)目經(jīng)理E項(xiàng)目主管部門6屬于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特性的是（ABCDEA目的性B臨時(shí)性C雙重領(lǐng)導(dǎo)性 D團(tuán)隊(duì)性E漸進(jìn)性和靈活性7項(xiàng)目活動(dòng)排序的依據(jù)是（ABCDEA項(xiàng)目活動(dòng)清單及其相關(guān)的支持細(xì)節(jié)B項(xiàng)目產(chǎn)出物的說明和描述C項(xiàng)目活動(dòng)之間的必然依存關(guān)系D項(xiàng)目活動(dòng)之間的人為依存關(guān)系E項(xiàng)目活動(dòng)的約束條件8項(xiàng)目成本管理的理論和方法包括（ABC）A全過程的項(xiàng)目成本管理理論和方法B全生命周期的項(xiàng)目成本管理理論和方法C全面項(xiàng)目成本管理的理論和方法 D全要素項(xiàng)目成本管理的理論和方法E全員項(xiàng)目成本管理的理論和方法9屬于項(xiàng)目實(shí)施作業(yè)成本科目的是（ ABCDEFA項(xiàng)目人工成本B項(xiàng)目設(shè)備費(fèi)用C項(xiàng)目物料

19、成本D項(xiàng)目顧問費(fèi)用E項(xiàng)目其他費(fèi)用F項(xiàng)目不可 預(yù)見費(fèi)10項(xiàng)目成本預(yù)算的因素包括（AB）A項(xiàng)目成本預(yù)算的多少 B項(xiàng)目成本的投入時(shí)間 C項(xiàng)目預(yù)算的對(duì)象 D項(xiàng)目預(yù)算的目的E項(xiàng)目預(yù) 算的規(guī)則11、常見項(xiàng)目會(huì)議類型包括（ ABCA項(xiàng)目情況評(píng)審會(huì)議 B項(xiàng)目問題解決會(huì)議 C項(xiàng)目技術(shù)評(píng)審會(huì)議 D績(jī)效報(bào)告會(huì)議E工作總結(jié)報(bào) 告會(huì)議12項(xiàng)目集成管理的主要特性有（ ACEA綜合管理的特性 B專項(xiàng)管理的特性C全局管理的特性 D局部管理的特性 E內(nèi)外結(jié)合的特性13項(xiàng)目集成管理的主要方法有（ ABC）A雙要素項(xiàng)目集成管理法 B項(xiàng)目三角形法C項(xiàng)目多邊形法 D德爾菲法E頭腦風(fēng)暴法14人們對(duì)于事物的認(rèn)識(shí)可以劃分為三種不同的狀態(tài)，即

20、（ABC）A擁有完備信息的狀態(tài) B擁有不完備信息的狀態(tài)C完全沒有信息的狀態(tài) D有序狀態(tài)E非有序狀態(tài)15項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源（AB）A風(fēng)險(xiǎn)性事件 B完全不確定性事件 C確定性事件D信息的?t后性E認(rèn)識(shí)能力的有限性16項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要特性有（ABCDE）A項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的隨機(jī)性 B項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的相對(duì)可預(yù)測(cè)性 C項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的漸進(jìn)性D項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的階段性 E項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的突變性17項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法有（ABCD）A系統(tǒng)分解法B流程圖法C頭腦風(fēng)暴法D情景分析法E德爾菲法18、項(xiàng)目溝通的主要方法有（ ABCD）A、口頭溝通 B、書面溝通 C、非語言溝通 D、電子媒介溝通19、項(xiàng)目溝通中的主要障礙有（ ABCD日A

21、、溝通時(shí)的時(shí)機(jī)選擇不當(dāng)B信息或想法不完備 C環(huán)境影響和噪音干擾 D虛飾和欺詐E語言和詞匯問題20、按用途劃分，項(xiàng)目報(bào)告可以分為（ABC）A匯報(bào)性報(bào)告B說服性報(bào)告C敲定性報(bào)告D績(jī)效報(bào)告E工作總結(jié)報(bào)告三、單選題答案1-5 D A B A C11-15 D D C C D21-25 D C A D B31-35 B D C A A四、多選題答案6-10 B B A D A16-20 A A A A B26-30 A B D A D36-40 C B C D D1-5ABCDEABCDEACEADEABCDE6-10ABCDEABCDEABCABCDEFAB11-15ABCACEABCABCAB16-

22、20ABCDEABCDABCD ABCDEABC1、D、討論與合同有關(guān)的、具體的法律問題在項(xiàng)目合同簽訂或得到批準(zhǔn)后，開一個(gè)啟動(dòng)會(huì)議能為項(xiàng)目參與者提供一個(gè)相互了解和回顧項(xiàng) 目相關(guān)信息的機(jī)會(huì)。 它不是討論項(xiàng)目細(xì)節(jié)問題的論壇。實(shí)施斯達(dá)肯布魯克和馬歇爾 1985,18- 192、A、獲取和儲(chǔ)存信息的方法計(jì)劃還包括表明用來分配各類信息的方法以及信息將分配給哪些個(gè)人和組織的分配結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生每類通信時(shí)的生產(chǎn)進(jìn)度以及查找計(jì)劃通信之間的方法。列入計(jì)劃的內(nèi)容還有對(duì)需要時(shí)將怎樣更新和修改計(jì)劃的討論。通信計(jì)劃是項(xiàng)目計(jì)劃的一個(gè)組成部分，根據(jù)項(xiàng)目要求，通信計(jì)劃可以是正式的或非正式的，非常詳細(xì)的或結(jié)構(gòu)扼要的。規(guī)劃 PMI P

23、MBOK2000, 120- 1213、B、建立溝通管理系統(tǒng) 項(xiàng)目有關(guān)各方必須即使獲得信息。通過溝通管理中的標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行的全球范圍的溝通可能會(huì)降低文化差異帶來的影響。執(zhí)行 Verma1997, 110; PMI PMBOK2000, 2000, 1214、A、在項(xiàng)目實(shí)施過程中，任何進(jìn)度的拖延在項(xiàng)目最終階段都變得非常明顯。在收尾階段， 面對(duì)著嚴(yán)格的最后期限，項(xiàng)目通常會(huì)變得緊張而又忙碌，所有行動(dòng)都會(huì)集中在按照規(guī)定的時(shí) 間和規(guī)范來完成項(xiàng)目上。收尾梅雷迪斯和曼特爾2000, 241 - 2425、C、項(xiàng)目?jī)?nèi)部網(wǎng)信息檢索系統(tǒng)和信息發(fā)送系統(tǒng)是發(fā)送信息的工具和技術(shù)。項(xiàng)目會(huì)議、打印文件的分發(fā)、共享的網(wǎng)絡(luò)電子數(shù)

24、據(jù)庫、 傳真、電子郵件、語音郵件、視頻會(huì)議和項(xiàng)目?jī)?nèi)部網(wǎng)都是項(xiàng)目信息發(fā)送 的具體方法。實(shí)施 PMI PMBOK2000, 121 -1226、B、比較準(zhǔn)確地估計(jì)掙值的大小要計(jì)算EV值就需要知道任務(wù)已經(jīng)完成多少的百分比。50 50規(guī)則就是用來做這個(gè)的。一旦任務(wù)開始了就相當(dāng)于完成了一半的工作，任務(wù)相關(guān)的一半的PV也就進(jìn)入了項(xiàng)目的帳本。直到任務(wù)全部結(jié)束了，余下的一半PV值才能被入帳。當(dāng)考慮許多任務(wù)時(shí)，使用這種方法就能夠得到一個(gè)很好的 EV的近似值?？刂品鹄啄?995, 207-208 7、B、協(xié)作工程緊密的矩陣一詞意思是說，所有的團(tuán)隊(duì)成員都在同一地點(diǎn)或彼此非常接近的地方工作。這一概念曾在建設(shè)項(xiàng)目、新產(chǎn)

25、品開發(fā)和公共勞動(dòng)之類的項(xiàng)目中得到有效地運(yùn)用。一個(gè)緊密的矩陣能有助于協(xié)作工程是因?yàn)樵O(shè)計(jì)工程師像產(chǎn)品工程師一樣也都在同一地點(diǎn)工作。這就確保了項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品一樣能節(jié)約成本。實(shí)施沃瑪1997, 1698、A、任命另一個(gè)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)收尾工作，同意原項(xiàng)目經(jīng)理接手新的工作，但是要 求她出席與客戶最后的交接會(huì)議 雖然新的負(fù)責(zé)收尾工作的經(jīng)理缺乏項(xiàng)目知識(shí)，但是他可以聯(lián)系原項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目小組成員彌補(bǔ)不足。要求原項(xiàng)目經(jīng)理出席客戶交接的會(huì)議能保證項(xiàng)目的正式接收以及與客戶的工作關(guān) 系得以繼續(xù)。收尾 Meredith and Mantel2000 , 554-556 9、D、與他人有效合作的能力 項(xiàng)目管理要求那些

26、通常不直接向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的人完成工作。項(xiàng)目經(jīng)理影響項(xiàng)目小組成員和其它有關(guān)各方面的能力對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。執(zhí)行 Adams and Campbell1982 , 1410、A、進(jìn)行干系人分析來評(píng)估各個(gè)干系人的信息需求 干系人分析主要用來分析干系人的信息需求、并明確要滿足那些所需要的資源。這一分析應(yīng)該包括對(duì)提供所需信息要用到的適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)的考慮。計(jì)劃編制 PMI PMBOK2000 ,12011、D、行政收尾行政收尾包括收集項(xiàng)目記錄、確保它們符合最終規(guī)范要求、分析項(xiàng)目的成就、效果和應(yīng)吸取的教訓(xùn)，并整理這些資源以備將來不時(shí)之需。每個(gè)項(xiàng)目階段都應(yīng)該妥當(dāng)?shù)厥瘴惨源_保有用的信息不致遺失。收尾 PM

27、I PMBOK2000, 12512、D、掙值分析掙值分析通過EV, PV和AC結(jié)合了成本和時(shí)間表信息，衡量和評(píng)估項(xiàng)目的績(jī)效?？刂?PMIPMBOK2000, 12313、C使用轉(zhuǎn)包商：編寫項(xiàng)目范圍說明；在項(xiàng)目實(shí)施過程中的變更管理轉(zhuǎn)包商的使用比項(xiàng)目相關(guān)的所有其他方面都會(huì)涉及到更多的法律程序，而項(xiàng)目經(jīng)理編制范圍說明和變更管理的報(bào)告則是他們所面臨的最常見也是麻煩的事情。因此，具備能使所有干系人都滿意的談判能力和方法是非常重要的。實(shí)施梅雷迪斯和曼特爾2000, 23014、C、群體思維 Irving Janis1971年發(fā)明了這個(gè)詞語，警告人們注意當(dāng)小組成員變得過于一致和順從時(shí)帶來的 嚴(yán)重不利。執(zhí)行

28、 Stuckenbruck and Marshall1985 , 3839 15、D、重新敘述這個(gè)內(nèi)容再仔細(xì)品味感覺想要通過以加入感情的聆聽方式來理解別人的觀點(diǎn)和感覺就需要你按照別人看待世界的方式來看待這個(gè)世界。和同情式的聆聽不同的是，加入感情的聆聽不存在任何評(píng)論的因素。實(shí)施16、A、把接受到的確認(rèn)文件分發(fā)給其他的項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的正式接受要求有證明文件來說明客戶已經(jīng)驗(yàn)收并接受了項(xiàng)目的產(chǎn)品。在開始其他的行政收尾工作之前，接受確認(rèn)文件應(yīng)該分發(fā)給干系人。收尾 PMI PMBOK2000, 125-12617、A從上至下的交流從上至下的交流是對(duì)項(xiàng)目小組成員和其它雇員的指示和控制。它包括了與工作有關(guān)的信

29、息上，如行動(dòng)要求，標(biāo)準(zhǔn)，行動(dòng)時(shí)間，須完成的行動(dòng)以及進(jìn)度衡量等。執(zhí)行PMI PMBOK2000, 121; Verma1997, 162- 16318、A計(jì)劃價(jià)值PV是績(jī)效衡量基線或者最初預(yù)計(jì)的項(xiàng)目成本。PV, EV和AC被用來確定EAC以及成本和時(shí)間表變量。項(xiàng)目執(zhí)行過程中任何時(shí)間點(diǎn)落后于時(shí)間表的情況都可能通過這些數(shù)據(jù)得到確定?？刂?Stuckenbruck1981 , 12519、A、水平型溝通技巧主要是用于在信息的發(fā)送者和接受者之間交換信息。水平型溝通選用于公司內(nèi)部相互平等的職員之間的交流，這與強(qiáng)調(diào)上級(jí)下級(jí)關(guān)系的溝通是不同的。實(shí)施 PMI PMBOK2000,12120、B、確定目標(biāo)只有在目

30、標(biāo)確定之后，其他問題才能得到明確有效地執(zhí)行。信息必須與聽眾的需求相適應(yīng)。實(shí)施阿克 1992, 29; PMI PMBOK2000, 122;沃瑪 1997, 18 1921、D、沖突增加溝通的障礙導(dǎo)致信息流通不暢。相應(yīng)地，信息被接收者曲解，因此產(chǎn)生不同地理解。如果誤解不消除，不良的溝通將增加項(xiàng)目有關(guān)各方的沖突，進(jìn)而造成其它選項(xiàng)所表明的問題。執(zhí)行 ES1 October2001 , 74; Verma1997, 2425 22、C、進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)定項(xiàng)目成敗的一個(gè)有用工具。收尾 PMI PMBOK2000, 123和12523、A、一方曲解了對(duì)方所表達(dá)的內(nèi)容 有效的溝通是成功談判的關(guān)鍵

31、。誤解和曲解是溝通中最常見的問題。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該積極聆聽對(duì)方的意思見，并有的放矢的發(fā)言。執(zhí)行 Fisher et al.1991 , 32-34; Verma1996, 16524、D、SPI的計(jì)算方法是將計(jì)劃在特定時(shí)間內(nèi)用于某個(gè)活動(dòng)的得到批準(zhǔn)的預(yù)測(cè)成本PV除以掙值EV,得出的結(jié)果即是 SPI 控制 PMI PMBOK2000, 12325、B、作為良好溝通的阻礙者發(fā)揮作用除了其它幾個(gè)選項(xiàng)所表明的方法之外，項(xiàng)目經(jīng)理還可以通過消除溝通的障礙因素以及作為有效的溝通者的典范來提高溝通的有效性。執(zhí)行 Stuckenbruck and Marshall1985 , 32 3326、A、他們不愿卷入任何

32、與人員再安置有關(guān)的個(gè)人沖突之中項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識(shí)到當(dāng)宣布新的任命或者撤人員的時(shí)候，個(gè)人沖突可能出現(xiàn)。 一旦小組成員得知他們已經(jīng)被再安置，他們可能對(duì)項(xiàng)目失去了興趣不愿跟以前一樣努工作。收尾 Meredith andMantel2000 , 55627、B盡力形成一個(gè)友好、誠懇、開放的關(guān)系建立在誠實(shí)基礎(chǔ)上的關(guān)系能夠經(jīng)得起災(zāi)難的考驗(yàn)。所以，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來說， 最好的方法就是在交易中保持誠實(shí)。 當(dāng)一個(gè)客戶對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的可信性毫不懷疑的時(shí)候，能額外收入的工作也就可能馬上到來了。 實(shí)施亞當(dāng)期手康貝爾 1982, 1028、D、進(jìn)行溝通計(jì)劃在溝通計(jì)劃階段將準(zhǔn)備透過管理計(jì)劃，該計(jì)劃應(yīng)該包括對(duì)將發(fā)布的信息的描述，包

33、括了格式，內(nèi)容，詳細(xì)程度和適用的習(xí)慣和定義等等。規(guī)劃 PMI PMBOK2000, 12029、A、盡可能簡(jiǎn)短，強(qiáng)調(diào)他或她的觀點(diǎn)的可行性行動(dòng)型的人注重實(shí)效， 討厭對(duì)一個(gè)問題過多研究。因此，最好的辦法在完全表達(dá)了觀點(diǎn)的同時(shí)說明采納該觀點(diǎn)產(chǎn)益處。執(zhí)行 Youker1996, 730、D、溝通管理計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告組織并總結(jié)了所有分析結(jié)構(gòu)提供的信息。這些報(bào)告應(yīng)該作為溝通管理計(jì)劃中的證明文件來向干系人提供要求的詳盡的信息。控制 PMI PMBOK2000, 12431、B、談判談判包含了妥協(xié)，各方都感覺到得到了一些東西，同時(shí)必須作出犧牲和讓步。執(zhí)行 PMIPMBOK2000, 2532、D、只分享項(xiàng)目積極的

34、經(jīng)驗(yàn)，以方便組織的其它項(xiàng)目借鑒經(jīng)驗(yàn)總結(jié)應(yīng)該記錄項(xiàng)目的主要的好的經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，方便未來的項(xiàng)目從此次項(xiàng)目的成功和失敗吸取經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)好的方面，避免失敗的方面。收尾 Garrett1997 , 171; PMI PMBOK2000, 12633、C、專注于信息的傳遞項(xiàng)目在收尾階段漸漸停止下來，團(tuán)隊(duì)成員們也開始離開這個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理必須在這個(gè)階段顯示出自己的領(lǐng)導(dǎo)力來維持和項(xiàng)目其他階段相同的工作效率和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。收尾階段強(qiáng)調(diào)信息的傳遞，這也接近項(xiàng)目管理的專業(yè)性。收尾迪斯摩爾 1993, 463 - 46434、A有用的信息可能丟失項(xiàng)目的收尾包括了搜集項(xiàng)目記錄，保證記錄準(zhǔn)確反映了最終的要求，項(xiàng)目分析和階段成

35、果和效率，并為未來的使用保存這些資料。項(xiàng)目的每個(gè)階段結(jié)束的時(shí)候都應(yīng)該保證重要的項(xiàng)目信息得到保存。收尾 PMI PMBOK2000, 125 35、A提供準(zhǔn)確、統(tǒng)一的有關(guān)工作成果的信息 工作成果是項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果，也是績(jī)效報(bào)告的內(nèi)容（例如，已經(jīng)完成或者部分完成了哪些成果，利用和消耗了哪些資源和成本）。對(duì)工作成果報(bào)告應(yīng)該按照項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃提供的框架進(jìn)行。36、C、業(yè)績(jī)執(zhí)行包括詳細(xì)敘述項(xiàng)目目前所屬階段的狀態(tài)報(bào)告、描述項(xiàng)目完成程度的進(jìn)展報(bào) 告和預(yù)測(cè)未來狀態(tài)和進(jìn)展的預(yù)測(cè)報(bào)告。這些信息只在項(xiàng)目經(jīng)理，客戶和其他主要干系人利用其來對(duì)目前和將來的行動(dòng)做出決策方面才是有價(jià)值的。在決策過程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要知道項(xiàng)

36、目的當(dāng)前情況（狀態(tài)報(bào)告）、導(dǎo)致目前狀態(tài)的過去業(yè)績(jī)水平（進(jìn)展報(bào)告）以及利用過去業(yè)績(jī)作為預(yù)測(cè)基礎(chǔ)的未來進(jìn)展評(píng)估（預(yù)測(cè)）控制 PMI PMBOK2000, 12237、B有效率白勺會(huì)議,作戰(zhàn)室和緊密的矩陣可以提高溝通效率有效率的會(huì)議按時(shí)召開和結(jié)束，遵守確定的方程并得出明確的行動(dòng)方案。一個(gè)作戰(zhàn)室”使得小組成員有認(rèn)同感，并提供了進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)的場(chǎng)所。一個(gè)緊密的矩陣意味著項(xiàng)目小組成員的 地理位置臨近，對(duì)信息溝通和小組建設(shè)有利。執(zhí)行 Stuckenbruck and Marshall1985 , 3238、C、一整套編入索引的項(xiàng)目記錄項(xiàng)目檔案應(yīng)該包括項(xiàng)目的所有文件、溝通和相關(guān)數(shù)據(jù)記錄等。當(dāng)項(xiàng)目在按照合同實(shí)施時(shí)

37、，或者他們涉及到重要的采購活動(dòng)時(shí)，檔案中的財(cái)務(wù)記錄就應(yīng)該得到特別關(guān)注。收尾 PMIPMBOK2000, 117 39、D、大于 50% 非語言暗示可以分成四類：肢體暗示、審美暗示、標(biāo)記暗示、象征暗示。有許多研究已經(jīng)表 明大多數(shù)信息是通過像表情、觸碰和身體動(dòng)作等非語音暗示來傳遞的，而不是言語的交談。實(shí)施阿克 1992, 4748;沃瑪 1996, 1940、D、通過了質(zhì)量控制檢查項(xiàng)目收尾是管理收尾工作的重要結(jié)果。對(duì)于項(xiàng)目收尾來說， 必須生到確認(rèn)，說明項(xiàng)目已經(jīng)滿足了客戶對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的所有要求。收尾 PMI PMBOK2000, 1261、需求開發(fā)管理過程的正確流程順序是：（）A、開發(fā)用戶需求、開發(fā)軟件需求、分析軟件需求、確認(rèn)軟件需求B、開發(fā)軟件需求、開發(fā)用戶需求、分析軟件需求、確認(rèn)軟件需求C、分析軟件需求、確認(rèn)軟件需求、開發(fā)軟件需求、開