管理者應(yīng)具備哪些管理能力

1、管理者應(yīng)具備哪些管理能力企業(yè)是不斷發(fā)展的，不同階段、不同規(guī)模的企業(yè)所建立的 管理體系也存在規(guī)模和復(fù)雜程度的不同，也就是說管理體系本 身也是動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、決策人員、管理 人員不斷地審視自己的管理體系是否與企業(yè)發(fā)展規(guī)模相匹配， 構(gòu)成企業(yè)執(zhí)行力的主要因素之間又是否相互匹配，不斷地調(diào)整 企業(yè)管理思路并建立相應(yīng)的模式，這個(gè)過程實(shí)際上就是不斷 “提高企業(yè)運(yùn)作效率”的過程，也是打造企業(yè)執(zhí)行力文化的過 程。管理者應(yīng)具備哪些管理能力一、執(zhí)行力 曾任寶潔 （中國(guó)） 有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒認(rèn)為， 執(zhí)行力是最容易出問題的地方，也是中層管理者必須具有的能 力。高層很多時(shí)候考核他們的時(shí)候都是

2、衡量自己的決策能否被 中層管理者很好地貫徹到基層。從執(zhí)行力一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都 面臨著執(zhí)行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要 好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的團(tuán)隊(duì)，好的團(tuán)隊(duì)要好的中層管理者。 執(zhí)行力的強(qiáng)弱，是衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的重要依據(jù)，也是 中層管理者勝出的一個(gè)要素。個(gè)人執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)， 而基礎(chǔ)的關(guān)鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū) 域的決策者、領(lǐng)導(dǎo)者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你 的上級(jí)，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到 100% 的執(zhí)行，如果你及你的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們 是怎樣想的 ?還會(huì)提拔重用你嗎 ?怕更多的是

3、懷疑你的能力，更換你吧。上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中 遇到這樣一件事：有一段時(shí)間，公司的大型項(xiàng)目比較集中，為 數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔(dān)任 制片的角色，但因?yàn)楹髠淙藛T沒有經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)都出了 紕漏，而且由于年紀(jì)輕，他也未能重視和導(dǎo)演之間溝通的重要 性。在此情況下，吳經(jīng)理開始進(jìn)行類似于信息管理的工作，將 大型項(xiàng)目制片的工作流程、職責(zé)以及與相關(guān)人員必要的協(xié)調(diào)工 作整理下來，固化成表格 ; 同時(shí)安排“老”制片對(duì)新人傳、幫、 帶，以使其盡快領(lǐng)會(huì)制片工作的要義。最后，項(xiàng)目圓滿完成。吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責(zé)權(quán)清晰，明確每個(gè)人自己 應(yīng)該做什么的作用。實(shí)

4、際上，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力就在于使員工們做 得更出色。二、主動(dòng)性 主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā) 現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃 地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)受到 限制。如果中層管理者不能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng) 作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)埂：饬恐袑庸芾碚吖ぷ鞒?效的標(biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn) 上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮 前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能 在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時(shí)代

5、前列需要 真正的努力與積極性。吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn) 品雖然是家庭必需品，但銷售量不溫不火，增長(zhǎng)平緩。除了促 銷、降價(jià)和折扣，公司對(duì)如何刺激銷售幾乎無計(jì)可施。吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細(xì)調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察 和分析競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)狀，認(rèn)定如果改善員工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣 店在銷售業(yè)績(jī)上的差距，找一種方法使兩方面的強(qiáng)項(xiàng)相結(jié)合， 就有可能增加銷售量。他把一流的客服代表集合在一起進(jìn)行產(chǎn)品和物流方面的培 訓(xùn)，然后建立了一個(gè)電話營(yíng)銷中心，來為他們的專賣店服務(wù)。 頂級(jí)的專賣店超過銷售指標(biāo) 26%，每年比沒有加入專賣店電話 計(jì)劃的一般專賣店多銷售 100 萬美元的產(chǎn)品。三、關(guān)注細(xì)節(jié) 任

6、何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過程，如果中層 管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí) 精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的 某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，經(jīng)過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意，他決定以 相當(dāng)可觀的價(jià)格購買一家比較小的出版社。該主管急于推行這 一購買活動(dòng)以確保出版社在市場(chǎng)中的重要地位，因此給手下施 加壓力，讓他們?cè)跊]有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉促上陣，他說 道： "我們以后能清除那些細(xì)節(jié)。 "然而，他手下的快速行動(dòng)忽略了一個(gè)不能被忽略的細(xì)節(jié)。 數(shù)以千計(jì)的顧客訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握， 這很好 ;帳單及時(shí)開

7、出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件 事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其它大量瑣碎的財(cái)務(wù)細(xì) 節(jié)中，這樣，非但不能使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成 的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。如果管理者認(rèn)為宏圖大略才是當(dāng)務(wù)之急，那么此想法將會(huì) 誘使他相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大 堆“小事”帶來一連串麻煩，導(dǎo)致他的重大機(jī)會(huì)被破壞，直至 化成泡影。四、影響力 如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng) 導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居 何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智 , 把其他成員吸 引到

8、自己的周圍 , 取得別人的信任 , 引導(dǎo)和影響別人來完成組 織目標(biāo)的人。并且使組織群體取得了良好績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響 力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者 , 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上 指揮自如、得心應(yīng)手 , 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績(jī) ; 相反 , 一個(gè) 影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者 , 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者 , 是不 可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領(lǐng)袖”， 他的影響在于讓員工形成不斷變革的意識(shí)。海爾集團(tuán)的員工都 有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續(xù)往前 跑，永遠(yuǎn)不會(huì)有“日出而作，日落而息”的安逸感

9、覺。工商管 理五、培養(yǎng)他人的能力美國(guó)GE公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一 些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作 90 小時(shí)以上。我對(duì)他說：你完全錯(cuò)了 ! 請(qǐng)寫下 20 件每周讓你忙 碌 90 小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少 有 10 項(xiàng)工作是沒有意義或可以請(qǐng)人代勞的'。開誠(chéng)布公地說， 我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美勤奮'而漠視效率'、追求數(shù)量'而不問收益'。勤奮'對(duì)于成功 是必要的，但它只有在做正確的事'與必須親自操作'時(shí) 才有正面意義。我們不妨在勤奮'之前先問問自己：這件

10、事 是必須要做的嗎 ?是必須由我來做的嗎 ?”韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā) 他們的工作動(dòng)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工 作就是去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并 且“以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落”。他堅(jiān)信，自己的 工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情 都變得枝繁葉茂。六、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力 管理從來不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者 表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理 工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場(chǎng)上的“靈魂人物” ; 他 們善于營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍 ; 他

11、們堅(jiān)信 1+l 不等于 2，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧 ; 他們以開放 的心態(tài)歡迎批評(píng)、面對(duì)沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決 辦法; 他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。管理者應(yīng)具備哪些管理能力一、領(lǐng)悟能力 做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做， 然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向，這一點(diǎn)很重要，千萬不要 一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結(jié) 果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率 做十件事。二、計(jì)劃能力 執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計(jì)劃，把各項(xiàng)任務(wù)按照輕、重、緩、 急列出計(jì)劃表，一一分配部屬來承擔(dān)，自己看頭看尾即可。把 眼光放在部門未來的發(fā)

12、展上，放在不斷理清明天、后天、下周、 下月，甚至明年的計(jì)劃上提高中層管理者能力的八項(xiàng)要點(diǎn)提高 中層管理者能力的八項(xiàng)要點(diǎn)。在計(jì)劃的實(shí)施及檢討時(shí)，要預(yù)先 掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要 工作。要清楚做好 20%的重要工作，等于創(chuàng)造 80%的業(yè)績(jī)。三、指揮能力指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測(cè)部屬與工作的對(duì) 應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標(biāo)不明確，都 是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提 升其責(zé)任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自 我指揮。四、監(jiān)控能力監(jiān)控就是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)。雖然談到 控制會(huì)令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然

13、而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有其十分現(xiàn)實(shí) 的一面，有些事情不及時(shí)加以監(jiān)控，就會(huì)給企業(yè)造成直接與間 接的損失。但是，監(jiān)控若是操之過急或是力度不足，同樣會(huì)產(chǎn) 生反作用：監(jiān)控過嚴(yán)使部屬口服心不服，監(jiān)控不力則可能現(xiàn)場(chǎng) 的工作紀(jì)律也難以維持。五、協(xié)調(diào)能力任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計(jì)劃、再 下達(dá)適當(dāng)?shù)拿睢⒉扇”匾目刂?，工作理?yīng)順利完成，但事 實(shí)上，主管的大部分時(shí)間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)包括內(nèi) 部上下級(jí)、部門與部門之間的共識(shí)協(xié)調(diào)，也包括工作與生活之 間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會(huì)影響執(zhí)行計(jì)劃的完成。六、授權(quán)能力任何人的能力都是有限的，作為高級(jí)主管不能象業(yè)務(wù)員那 樣事事親力親為，而要明確自己的職責(zé)

14、就是培養(yǎng)下屬共同成長(zhǎng)， 給自己機(jī)會(huì)，更要為下屬的成長(zhǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。部屬是自己的一面 鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責(zé)、權(quán)、 利，下屬才會(huì)有做事的責(zé)任感和成就感，成就下屬，就是成就 自己。七、判斷能力判斷對(duì)于一個(gè)主管來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營(yíng)錯(cuò)綜復(fù)雜，常 常需要主管去了解事情的來龍去脈、因果關(guān)系，從而找到問題 的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案這就要求洞察先機(jī)，未雨綢 繆。要清楚這樣才能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)。八、創(chuàng)新能力創(chuàng)新是衡量一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)是否有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要 標(biāo)志。要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的 還要時(shí)時(shí)、事事都有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，這就需要不斷地學(xué)習(xí)， 而這

15、種學(xué)習(xí)與大學(xué)里那種單純以掌握知識(shí)為主的學(xué)習(xí)是很不一 樣的，它要求大家把工作的過程本身當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程， 要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。管理者應(yīng)具備哪些管理能力1 、認(rèn)知能力主要指?jìng)€(gè)人從自我角色出發(fā)的分析和思考問題的能力。 比如，解決問題的能力、決策能力、發(fā)現(xiàn)問題的能力、項(xiàng)目管 理能力、時(shí)間管理能力、有效利用資源的能力等：這些能力不 像具體的技術(shù)技能那樣容易測(cè)量，但從某種意義上來講這些能 力更為重要。2 、適應(yīng)能力通俗地說，是適者生存的能力，也是隨著內(nèi)外環(huán)境變化而 懂得自我調(diào)節(jié)與校對(duì)的能力。比如，一個(gè)新應(yīng)聘到崗的員工， 在試用期如何融入企業(yè)中，以不斷調(diào)節(jié)自我去適應(yīng)該企業(yè)“軟 硬”環(huán)境的變化，從