設計在EPC中創(chuàng)造價值

1、設計在EPC中創(chuàng)造價值一、EPC已經(jīng)成為國際工程建設領域的主要市場模式1、EPC方式已經(jīng)成為國際工程建設領域主要模式EPC工程總承包方式已經(jīng)成為國際工程建設領域的主要建設管理模式，中國對外工程承包企業(yè)的年新簽合同額一半以上均是工程總承包項目。EPC是指E（設計）、P（采購）、C（施工）一體化的工程總承包建設模式，系指通過投標或議標，承包商接受業(yè)主的委托，按照合同的規(guī)定，對工程項目的設計、采購、施工、調(diào)試、直至移交全過程實施承包，對工程的質(zhì)量、安全、工期和費用全面承擔責任的一種項目建設模式。根據(jù)總承包方的參與程度，又分為EP,EPC,DB,BT等方式。2、采用EPC模式建設給項目業(yè)主和項目本身帶

2、來的益處1） 采用EPC模式，業(yè)主方始終面對一個總承包商，使商務模式變得簡單，減少了業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)工作量，基建期不必配置大而全的專業(yè)管理隊伍，業(yè)主只需關注影響項目的重大因素，確保建設方向；2） 采用EPC模式，工作范圍和責任界限清晰，建設期間的責任和風險可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商，對業(yè)主來說是風險轉(zhuǎn)移;3） 采用EPC模式，多使用總價和固定工期合同，利于業(yè)主的費用和進度控制；4） 采用EPC模式，使責任主體明確，有利于更好的控制工程質(zhì)量；5） 采用EPC模式，能充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，有利于整體方案的優(yōu)化，節(jié)省投資；6） 采用EPC模式，能有效克服設計、采購、施工相互脫

3、節(jié)和相互制約的矛盾，使設計、采購、施工各階段工作合理銜接；7） 采用EPC模式，使設計、采購、施工合理交叉、動態(tài)連接、縮短建設周期；3、EPC總承包方在項目中利潤的來源EPC模式使總包商承擔了進度、質(zhì)量、安全、費用等方面的大部分責任與風險。 EPC承包商利用自身豐富的項目建設管理經(jīng)驗，通過專業(yè)機構和專業(yè)人員管理項目，將設計、采購、施工三者有機的結合在一起，使其在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，實現(xiàn)了EPC的內(nèi)部協(xié)調(diào)，大大提高了建設效率與效益，將自己在工程建設領域的項目管理能力、綜合協(xié)調(diào)能力、風險控制能力轉(zhuǎn)化為自己的利潤，主要有如下方面：1） 通過優(yōu)化系統(tǒng)方案、設備選型、總平布局、設備布置等設計方

4、案，降低工程造價，降低的工程造價的一部分轉(zhuǎn)化為EPC總承包商的利潤；2） 充分考慮項目運行周期的運行邊界條件，以項目全壽命周期為立足點對項目設計方案進行優(yōu)化，把設計優(yōu)化創(chuàng)造的運行期效益提高的部分折現(xiàn)到當前，部分收益轉(zhuǎn)化為EPC總承包商的利潤；3） 由于設計掌握項目的整體數(shù)據(jù)，通過設計深度介入項目各環(huán)節(jié)，使采購、施工、試運行合理交叉、有序銜接，人力、機械資源按事前規(guī)劃適機投入，可以適當壓縮工期。項目提早投產(chǎn)會創(chuàng)造很大的效益，效益的一部分可以轉(zhuǎn)化為EPC總承包商的利潤；4） 由于項目建設采用EPC總承包，原由業(yè)主實施的項目管理轉(zhuǎn)移到EPC總承包商，這部分項目管理費也是EPC總承包商的合理收入。二、

5、國內(nèi)從事電力工程EPC總承包企業(yè)的幾種類型由于國內(nèi)電力體制的原因，五大發(fā)電集團、兩大電網(wǎng)公司很少采用EPC方式進行工程建設，基本采用自行組織建設的方式，建設階段劃分、參建單位分工方式延續(xù)國內(nèi)電力建設習慣。隨著國內(nèi)電力建設領域逐步成熟，市場也逐漸飽和，面對激烈競爭的、供遠小于求的市場環(huán)境，電力建設領域的設計、施工、設備制造等單位紛紛向工程公司轉(zhuǎn)型，加入EPC項目競爭之列。1、設備制造商（主要是上海電氣、哈電集團、東方電氣三大動力集團）承擔EPC項目，優(yōu)勢是掌握主要設備資源（主設備在工程造價中占比大，以300MW等級燃煤機組為例，鍋爐及汽輪發(fā)電機組本體設備占設備投資的近60%，占工程總造價的20%

6、以上），在設備供貨保障以及設備價格上具有競爭優(yōu)勢，但設計及施工均采用分包方式。設備制造商不掌握系統(tǒng)設計能力、不具備施工控制經(jīng)驗、不具備調(diào)試能力，在EPC總承包中處于劣勢。2、在國內(nèi)電力建設中，安裝施工分包的勞動量最大（以300MW等級燃煤機組為例，建筑工程費和安裝工程費占項目總投資的40%以上），在項目建設過程中業(yè)主（籌建處）也習慣于直接面對施工單位，施工單位作為EPC總承包商的角色容易被相關方接受，電力施工單位面臨競爭及生存壓力，做EPC項目的情況也就更為普遍。施工單位在現(xiàn)場管理、施工經(jīng)驗、安裝細節(jié)等方面具有經(jīng)驗優(yōu)勢，我國部分電力施工單位成功轉(zhuǎn)型為工程公司，在國際電力建設競爭領域有很強的市場

7、競爭力，但由于設計控制和管理能力不足，使得設計和項目其他方面銜接不利，特別是缺乏設計優(yōu)化、性能保證等方面的能力，影響了EPC總承包能力的進一步提高。3、國內(nèi)化工等其他行業(yè)，設計院轉(zhuǎn)型而成的工程公司已經(jīng)成為工程建設領域的主力軍，電力設計院現(xiàn)在也積極探索走工程公司發(fā)展道路，設計院做EPC能充分發(fā)揮設計龍頭優(yōu)勢，深度介入項目建設各環(huán)節(jié)，發(fā)揮設計院在設計方案、設備采購、施工方案及施工工序方面的優(yōu)化能力，在為業(yè)主創(chuàng)造價值的同時，為設計院自身發(fā)展奠定基礎。4、平臺公司具有強大的市場經(jīng)營網(wǎng)絡和策劃項目能力，核心能力是市場開拓。但平臺公司沒有設計能力、沒有施工能力、沒有調(diào)試能力，只能通過分包完成項目，項目成本

8、、進度、安全與質(zhì)量控制過分依賴分包商，使項目成敗的不確定性增大，面臨很高風險。三、設計院做EPC的優(yōu)勢1、設計院做EPC總承包，能充分發(fā)揮技術優(yōu)勢，優(yōu)化技術方案、降低工程總價設計方案對工程造價起決定性作用，設計優(yōu)化是降低工程造價的最主要手段，但設計分包時，由于建設機制原因，以火電廠為例，設計優(yōu)化需要花費大量的精力，但設計費僅占項目投資的1%左右，且設計單位很難從設計方案優(yōu)化所節(jié)約的工程造價中得到設計費回報，卻還要承擔由于優(yōu)化而產(chǎn)生的設計風險，因此設計偏于保守，設計優(yōu)化積極性不高。設計院做EPC工程，能調(diào)動設計單位的積極性，主動進行設計優(yōu)化，依靠常年積累的技術和經(jīng)驗優(yōu)勢，優(yōu)化系統(tǒng)及設備選型、提高

9、運行性能、降低耗水耗電指標，優(yōu)化總平布局、減少占地，優(yōu)化設備布置、減少建筑體積，降低工程造價。設計院作為EPC方，通過加大設計階段投入換來整個項目造價的降低，有效地、合理地進行投資控制。2、設計院做EPC總承包，有利于項目全壽命周期一體化管理，能保證項目的性能和質(zhì)量，高性能、高質(zhì)量的機組會給業(yè)主創(chuàng)造穩(wěn)定的利潤、并減少非停損失設計是項目建設、運行的數(shù)據(jù)源頭，貫穿于設備采購、安裝施工、調(diào)試、運行整個生命周期，影響項目建設全過程，并決定了項目投產(chǎn)后的運行指標。只有設計院全面地掌握工程數(shù)據(jù)和邊界條件，具備對項目進行全壽命周期分析優(yōu)化的能力，只要設計方承接整個項目建設管理的責任和風險，就能充分發(fā)揮設計院

10、的技術優(yōu)勢，詳細深入地研究項目邊界條件，提交優(yōu)質(zhì)的設計成果，建造造價低、性能優(yōu)、指標好的優(yōu)質(zhì)工程。3、設計院做EPC總承包，能發(fā)揮設計龍頭作用，優(yōu)化設備采購，降低設備費用，并提高運行指標設計院每年設計的同類型機組很多，對設備廠生產(chǎn)能力、設計配合服務意識、設備性能、應用業(yè)績及后期技改情況很熟悉，將采購納入設計程序進行管理，進行可采購性設計，剔除不必要的輔助或多余功能、合理控制設備負荷裕量，介入產(chǎn)品制造，可以有效降低設備催交、設計配合難度，控制設備質(zhì)量和設備交貨進度風險，并提高設備投產(chǎn)后運行指標。4、設計院做EPC總承包，在設計里充分考慮施工需求，在施工管理中快速選擇最合理施工方案，優(yōu)化施工工序，

11、壓縮施工周期，節(jié)省施工費用設計院承擔了EPC總承包的風險與責任，在施工過程中設計人員能根據(jù)現(xiàn)場情況的變化快速選擇確定最優(yōu)施工方案，比如地質(zhì)情況的變化引起的地基處理方案的變化。設計方做EPC，能從項目整體方案上把握，優(yōu)化施工組織，合理安排出圖計劃，保證圖紙供應配合施工順序，避免各施工工序相互制約，解決由于施工順序造成的碰撞和返工，并能根據(jù)具體情況對施工方案進行優(yōu)化，降低施工難度、減少施工安裝工作量、縮短工期、節(jié)約資源。例如合理安排主要工藝管道、消防管道、暖通管道、電纜主通道、分支通道等安裝圖的出圖順序，配合施工工序要求，可以有效減少這些在國內(nèi)電力建設中常見的由于管道安裝先后原因造成的碰撞、返工。

12、又例如，某項目空冷島支柱外徑設計為4.5m，圖紙到達現(xiàn)場后，業(yè)主方發(fā)現(xiàn)施工單位沒有模板，現(xiàn)場再臨時去采購模板，采購供貨周期為1個月，使得空冷島的施工周期延長。設計方作EPC會很好的解決類似問題，設計師會把施工機具配置、模板情況、吊裝方案等充分考慮，在設計階段做出最佳方案和規(guī)劃，避免工期延誤的發(fā)生，從而達到進度控制的目的。5、設計院做EPC總承包，能將設計、采購、施工高度融合，合理交叉，縮短建造工期EPC不是簡單的E+P+C，EPC的優(yōu)勢在于設計、采購、施工一體化管理。設計院長期從事規(guī)劃設計，重復面對項目從無到有、到前期咨詢、到設計、建造、調(diào)試、運行、一直到退役，熟悉項目全過程，擁有項目全部數(shù)據(jù)

13、，掌握各階段具體工作量，能科學規(guī)劃人力、機具等資源的按時投入，避免浪費、保證進度。設計院是人才密集型企業(yè)，在長期的規(guī)劃設計工作中，鍛煉了設計人員的系統(tǒng)思維能力，提高了與業(yè)主、設備制造、施工單位人員的溝通協(xié)調(diào)能力，設計院做EPC，能對項目建設從整體上把握，利用設計優(yōu)勢，深度介入項目建設各環(huán)節(jié)，通過設計、采購、施工的深度交叉管理，使設計、采購和施工高度融合，科學合理地節(jié)省總工期。例如：設計院做EPC總承包，可以較早的提供請購文件，達到設計與采購的有序交叉，一般設計工作結束，采購工作也基本結束，很大程度上縮短了項目工期。以某項目為例，所有中低壓管道、閥門要等到相關圖紙全部完成，施工分包商統(tǒng)計后再進行

14、訂貨，而設計院做EPC總承包時，設計在系統(tǒng)圖確定后即可提供閥門清冊用于訂貨，管道在布置確定后即可開始采購，設計院做EPC總承包方的模式比傳統(tǒng)模式工期可縮短2個月左右。另外，采用假定資料設計也是設計院做EPC總承包的優(yōu)勢，工程建設中，在沒有部分制造廠商資料的情況下，為保證工期，只有設計院能依托長期積累的大量資料和經(jīng)驗，進行較為科學合理的假定設計，在費用可控的前提下保證工程進度。6、設計院做EPC總承包，能實現(xiàn)數(shù)字化移交，為業(yè)主提高運行管理水平，創(chuàng)造管理效益設計院做EPC總承包，可以在工程啟始階段制定數(shù)字化移交方案，通過數(shù)字化設計（包括編碼、系統(tǒng)設計、三維設計、數(shù)字化表單等等）、數(shù)字化采購、數(shù)字化

15、運輸、數(shù)字化施工和調(diào)試管理，實現(xiàn)數(shù)字化工廠移交，工程數(shù)據(jù)直接用于運行維護，使工程項目全壽命周期數(shù)字化貫通，實現(xiàn)數(shù)字化生產(chǎn)和數(shù)字化管理，可以優(yōu)化業(yè)務流程、提高反應速度、降低企業(yè)成本，以信息化促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的科學化、網(wǎng)絡化和智能化，創(chuàng)造企業(yè)管理效益。7、設計院做EPC總承包，能避免施工、設備制造等單位做總包所面臨的諸多設計問題設計管理是EPC總承包工程管理中的核心管理。施工、設備制造等單位做總包時采用設計分包方式遇到諸多設計問題，如：設計裕量偏大、設計材料采購難度大、施工方案難度大、不經(jīng)濟等；在國際工程中設計范圍、階段、深度、設計文件管理和國際習慣不一致，造成協(xié)調(diào)困難、業(yè)主審批延遲，產(chǎn)生進度

16、風險；設計方偏重于設計完成，對總包合同重視、分解不夠，設計不滿足總包合同要求，產(chǎn)生建成移交風險；把設計分包給國外設計咨詢公司時卻又面臨協(xié)調(diào)困難、設計效率低下、設計工作層層轉(zhuǎn)包、甚至在層層分包中遺漏某個專業(yè)，造成項目設計失控等困難狀況。部分能力較強的EPC總承包商通過年會、分析會、溝通會等各種途徑貫徹EPC工程設計、采購、施工一體化理念，細述設計存在的問題，列舉眾多工程實例示教，但收效緩慢。究其原因是崗位本位意識問題，作為設計分包，不能貫串于設計、采購、施工、調(diào)試、運行全過程，任務就是完成設計工作，優(yōu)化改進的積極性不高。設計院做EPC,設計院對項目整體負責，設計人員關注項目設計、采購、施工全過程

17、，從立足點上改變了設計分包時的問題， 變被動改進為主動優(yōu)化，優(yōu)化意識和優(yōu)化積極性明顯提高，以EPC合同為依據(jù)，將采購、施工安裝納入設計管理，解決了施工、設備制造等單位做總包時所面臨的諸多問題。四、做EPC總承包需要培養(yǎng)以下能力通過實施大型項目EPC總承包能突破國內(nèi)設計院多年養(yǎng)成的設計習慣，是獲得技術能力提升的重要途徑，也是在市場及項目中歷練、提高項目咨詢能力的必經(jīng)過程。做EPC總承包需要具備項目策劃、資源配置和過程控制三項核心能力，設計院在轉(zhuǎn)型過程中對三項能力的培養(yǎng)均需切實規(guī)劃、推動實施，在EPC項目中得到檢驗和提高。1、價值創(chuàng)造是項目策劃能力的核心設計院具備站在項目全局的視覺，考慮項目全生命

18、周期，在項目整體上進行把握，分析項目各要素對項目的影響，能從項目的系統(tǒng)方案選擇、融資方式、設計方案優(yōu)化（包括系統(tǒng)、布置、設備選型）、設備供貨及施工方分包合同優(yōu)化、分包隊伍選擇及管理、項目控制（包括項目網(wǎng)絡計劃、資源（人力、費用、機械）投入規(guī)劃、數(shù)字化管理、項目全生命周期運行效益分析等各個環(huán)節(jié)為業(yè)主創(chuàng)造價值，是設計院在EPC市場的核心競爭力。2、合作共贏是資源配置能力的本質(zhì)資源配置包括企業(yè)內(nèi)部資源整合和企業(yè)外部資源配置。內(nèi)部要通過內(nèi)部組織架構調(diào)整，強化激勵約束機制，優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部優(yōu)質(zhì)資源，建立適應總承包的強矩陣項目管理體系。外部資源配置是利用企業(yè)現(xiàn)有資源整合產(chǎn)業(yè)鏈上的其它金融、技術、設備、施工、調(diào)試等相關方一起完成項目，目的是以較小的投入擁有更多的成熟資源為我所用，獲得更高回報。通過創(chuàng)新合作方式，把與分