中小型建筑企業(yè)的場(chǎng)定位和發(fā)展戰(zhàn)略

1、中小型建筑企業(yè)的市場(chǎng)定位和開展戰(zhàn)略建筑企業(yè)正面臨新一輪的“洗牌,大浪淘沙,優(yōu)勝劣汰是必然 的規(guī)律.今后大型建筑企業(yè)主要依靠其人才、技術(shù)、裝備和資金優(yōu)勢(shì), 承攬高、大、難、精、尖的工程.中小型建筑企業(yè)如何進(jìn)行市場(chǎng)定位？ 如何在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求開展？一、中小型企業(yè)要精心制定企業(yè)的開展戰(zhàn)略“先做長(zhǎng),再做強(qiáng),后做大,一業(yè)為主,向相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈開展.是我們企業(yè)今后五年的開展戰(zhàn)略！先做長(zhǎng)：即首先考慮的是能成為長(zhǎng)壽企 業(yè),企業(yè)不是比今年誰做得大,而是比明天誰壽命長(zhǎng),假設(shè)企業(yè)明天 倒閉了,那么今天做得再大都沒有意義；再做強(qiáng)：即企業(yè)的凈資產(chǎn)和 凈收益要大,抗風(fēng)險(xiǎn)的水平要強(qiáng),具備核心競(jìng)爭(zhēng)力；后做大：企業(yè)最 終謀求長(zhǎng)

2、大,市場(chǎng)占有率提升,產(chǎn)生規(guī)模效益；一業(yè)為主,向相關(guān)產(chǎn) 業(yè)鏈開展：以房屋工程承包為主業(yè),向上游產(chǎn)業(yè)如房地產(chǎn)業(yè)方向開展, 向下游產(chǎn)業(yè)如裝飾、園林景觀、設(shè)備租賃、建筑材料、市政和路橋設(shè) 備安裝等方向開展.不從事與主業(yè)無關(guān)的、治理與業(yè)務(wù)跨度太大的行 業(yè),果斷約束自己的投資和投機(jī)行為.二、中小型企業(yè)要確立有利于開展的經(jīng)營(yíng)模式我們堅(jiān)持公司直接經(jīng)營(yíng)直屬治理為主、分公司承包經(jīng)營(yíng)共同開展為輔的經(jīng)營(yíng)模式.公司直接經(jīng)營(yíng),即從工程洽談到招投標(biāo),從工程部組建 到設(shè)備材料的統(tǒng)一供給,都由公司進(jìn)行直屬治理.工程經(jīng)理作為職業(yè) 經(jīng)理人,是公司派出的治理人員.公司是利潤(rùn)中央,各工程部是本錢 中央,公司對(duì)資源統(tǒng)一配置,對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)

3、度,對(duì)人員統(tǒng)一培訓(xùn),這 樣就能最大限度地做到人盡其才、 物盡其用,有利于公司的實(shí)力迅速 增強(qiáng).分公司承包經(jīng)營(yíng),即主要是公司通過收取分公司一定比例的管 理費(fèi),以公司的統(tǒng)一模式對(duì)分公司進(jìn)行間接治理. 這種治理方式通常 稱之為“掛靠有利于公司規(guī)模和品牌效應(yīng)的迅速擴(kuò)大,但弊病也不 少,有可能會(huì)產(chǎn)生較大的不可限制的風(fēng)險(xiǎn),因此對(duì)提出掛靠的對(duì)象, 我們會(huì)謹(jǐn)慎考察和選擇,決不盲目追求所謂的規(guī)模擴(kuò)張.三、中小型企業(yè)的市場(chǎng)開拓和市場(chǎng)定位我們公司目前已進(jìn)入的市場(chǎng)有浙江、上海、江蘇、山東和天津,五年 內(nèi)的目標(biāo)市場(chǎng)是北京、重慶、四川.我們的市場(chǎng)定位,首先是經(jīng)濟(jì)發(fā) 達(dá)地區(qū),其次是國(guó)家重點(diǎn)開展地區(qū).目前是每?jī)赡赀M(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)

4、,以 后的目標(biāo)是每年進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng).有的市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)可能有壁壘,我們考 慮采取先與當(dāng)?shù)卮笃髽I(yè)聯(lián)營(yíng)或分包的形式, 待建立一定的關(guān)系、對(duì)市 場(chǎng)熟悉后再獨(dú)立承包.當(dāng)企業(yè)有了一定的品牌效應(yīng),有了一定的規(guī)模 和實(shí)力以后,可考慮用投資來進(jìn)一步翻開市場(chǎng), 如以獨(dú)資或參股合作 等形式投資房地產(chǎn)或根底設(shè)施,再進(jìn)入施工領(lǐng)域.規(guī)模擴(kuò)張必須,量力而行,不可貪大求快,要警惕成長(zhǎng)中的危機(jī),預(yù)防資金鏈的斷裂和人力資源的短缺所帶來的治理風(fēng)險(xiǎn).我們公司目前直屬經(jīng)營(yíng)的年產(chǎn)值 為5-6億元,爭(zhēng)取5年內(nèi)能突破10億元,如果每年的增幅20-25%, 總產(chǎn)值能突破15億元.具體到工程的定位,以小高層和高層住宅為 主體,向公用建筑和廠房建筑開

5、展,工程規(guī)模從1-2千萬元向4-5千萬元、再向8千萬元到1億元跨越.目前關(guān)注的重點(diǎn)是 4千萬元到1 億元以內(nèi)的工程,太大的工程目前還缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 太小的工程操作 本錢太局O四、近期中小型企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策1、有條件地選擇工程,對(duì)開發(fā)商和樓盤都要進(jìn)行充分的了解,對(duì)需 帶資墊資的工程更要作認(rèn)真研究和分析, 條件允許的情況下可爭(zhēng)取變 帶資墊資施工為參建或投資,這樣一方面可降低風(fēng)險(xiǎn),另一方面可提 高收益.2、在工程洽談過程中和合同簽訂時(shí),必須明確雙方的權(quán)利和義務(wù),工程竣工時(shí)的款項(xiàng)回收率必須到達(dá) 85%U上,暫估的工程造價(jià)與實(shí)際 的預(yù)算差價(jià)必須及時(shí)進(jìn)行調(diào)整并補(bǔ)簽合同,要通過增強(qiáng)合同治理,確 保合同

6、履約率得到提升.3、盡量縮短決算周期.每個(gè)工程要由一名專職預(yù)算員下到工程部進(jìn)行全程跟蹤審核,工程竣工后一個(gè)月內(nèi)完成預(yù)算報(bào)告并約定審結(jié)日期,工程進(jìn)行過程中,要根據(jù)合同加大資金催討力度,可適當(dāng)發(fā)揮工程部 的調(diào)控作用,變面子操作為履約操作,同時(shí)要增強(qiáng)工程尾款的回籠.4、調(diào)整發(fā)包經(jīng)營(yíng)模式.我們考慮將安裝從原來的清包向雙包進(jìn)行試 點(diǎn),以減輕資金壓力和采購壓力.通過治理的不斷創(chuàng)新,進(jìn)一步完善 承發(fā)包體系,為真正成為總承包企業(yè)打好根底.5、增強(qiáng)工程部人員的工程治理和采購治理水平. 通過組織專項(xiàng)培訓(xùn), 進(jìn)一步提升工程經(jīng)理和其他工程治理人員的綜合治理水平,使大家對(duì)合同治理、采購治理、索賠治理等有新的熟悉和提升.在采購治理方 面,通過招投標(biāo)采購的比例要增加,實(shí)行重要和大批量材料集中采購, 一般小數(shù)量材料由工程部采購,通過專項(xiàng)考核,促使