扁平化管理的優(yōu)勢與實(shí)施條件

1、6扁平化管理的優(yōu)勢相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢。首先是企業(yè)管理層次可以大大減少，控制幅度大大擴(kuò)展。金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁 位于金字塔頂，他們的指令通過一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作層的 信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)塔頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個(gè)管理者 所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越 少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣；反之，底層的信 息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì)變樣。據(jù)說上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車 一事，頂層管理者三個(gè)月后才知

2、道。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制 度和流程化管理的形成，使企業(yè)的管理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可 以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。美 國管理學(xué)家德魯克一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病 癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形 成一條最短的指揮鏈”。如海爾集團(tuán)將原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達(dá)到了 “三個(gè)零”一一顧客零距離、資金零 占用和質(zhì)量零缺陷。其次是企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高。金字塔狀的企業(yè)對(duì)快速變化的市場反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理

3、的決策觸角直接伸 向市場，能根據(jù)瞬息萬變的信息及時(shí)決策，并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如郭士納董事 長將舊M原來“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu) 臃月中而變得步履蹣跚的 舊M對(duì)市場的敏感度和適應(yīng)性大增。第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢。金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對(duì)集權(quán)管理，要求下屬絕對(duì)地服從上級(jí)的命令、聽 從指揮。如舊M最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過18個(gè)管理層傳遞到最 基層的操作者，傳遞過程和時(shí)間長，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上 的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。第四是優(yōu)

4、秀的人才資源更容易成長。金字塔狀的企業(yè)中，各個(gè)管理層和操作層被動(dòng)地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀 能動(dòng)性的環(huán)境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但 一個(gè)企業(yè)家組成不了優(yōu)秀的企業(yè)，需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個(gè)優(yōu)秀的企 業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個(gè)層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對(duì) 市場，獨(dú)立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對(duì)管理人員的組織管理能力和 決策能力提出了更高要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補(bǔ)、 彼此合作的團(tuán)隊(duì)。7扁平化管理的應(yīng)用條件并不是所有企業(yè)都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理 在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條

5、件應(yīng)該比較成熟。1、能突破傳統(tǒng)的管理理念和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。經(jīng)過五千年封建等級(jí)制度熏陶的中國人，形成了 “民可使由之、不可使知之” 的“上智下愚”的傳統(tǒng)管理文化和高度森嚴(yán)等級(jí)制、塔式管理模式，眾多層次的中 層管理者在這樣的體系中可以相對(duì)承擔(dān)較少的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施大幅削減中間管理 層的扁平化管理必定會(huì)受到他們思想上和行動(dòng)上的抵制；長期奉行的管理幅度理論 也將影響扁平化管理的實(shí)施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以 優(yōu)化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)快速適應(yīng)市場變化，因此系統(tǒng)觀念必須養(yǎng)成。學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)始人彼德圣吉在所提出的五項(xiàng)修煉中，重要的一條內(nèi)容就是 “系統(tǒng)思考”。用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)思考問題，

6、企業(yè)組織就不會(huì)狹隘地形成各部門、各 子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。系統(tǒng)論專家、創(chuàng)始人馮伯塔郎菲認(rèn)為， 管理人員應(yīng)用系統(tǒng)論的方法就可闡明組織系統(tǒng)的目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績的標(biāo) 準(zhǔn)，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境更好的聯(lián)系起來系統(tǒng)地考慮問題，最優(yōu)化地解決問題因此，系統(tǒng)論在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。2、管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)扁平化設(shè)計(jì)美國管理學(xué)家德魯克在較早時(shí)期就運(yùn)用了一個(gè)交響樂團(tuán)的例子來說明組織的“扁平化”特征，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因 為大家共同使用著同一張總譜。這張總譜就是一個(gè)流程，所有的音樂家拿到它就知 道該在何時(shí)干何事。企業(yè)扁平

7、化管理也需要每一個(gè)崗位拿到一張管理流程的“總 譜”，不管換了誰拿到流程圖就知道自己該干什么。讓我們來看看美國圣莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要 作用。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了， 這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞 交通部官員起初預(yù)測修復(fù)高速公路得花 12至18個(gè)月?？紤]到交通受阻帶來的嚴(yán)重 后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在 6個(gè)月內(nèi)完成公路修復(fù)工程的承包商， 并將集中力量不惜代價(jià)盡快完成此工程。 修復(fù)工作最后僅花了短短的66天。這一奇 跡通過改變以往的審核流程得到了實(shí)現(xiàn)：加州交通部門派工

8、作人員攜帶施工計(jì)劃及 說明書乘飛機(jī)去與承包商洽談，這樣五位承包商同時(shí)獲得了相同的信息；標(biāo)價(jià)的審 定及合同簽訂在同一天完成。設(shè)計(jì)組于 6天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約 9個(gè)月時(shí)間。原來，橋梁建設(shè)計(jì)劃一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾 個(gè)月）；然后同級(jí)部門復(fù)審（花去更多時(shí)間）；最后復(fù)審的計(jì)劃送交承包商進(jìn)行投 標(biāo)。而這一次，在交通部門批準(zhǔn)的同時(shí)承包商已得到施工計(jì)劃，準(zhǔn)備就緒；同級(jí)復(fù) 審與工程開工同步進(jìn)行；為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部門的特派工 程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設(shè)現(xiàn)場，負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)過程，這協(xié)安排都大 大減少了工作審批時(shí)間。在企業(yè)管理流程扁平化設(shè)計(jì)中也需要如此

9、，一切都服務(wù)于流程的簡化，根據(jù)企 業(yè)目標(biāo)進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)，使總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計(jì) 的出發(fā)點(diǎn)。按照優(yōu)化管理流程設(shè)計(jì)盡可能少的管理崗位，這時(shí)職能部門的作用就是 高層管理和決策者進(jìn)行經(jīng)營管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者，設(shè)計(jì)出每個(gè)崗位 最簡潔的操作程序，一切工作均按最優(yōu)工作流程來設(shè)計(jì)和執(zhí)行，用工作規(guī)范將其固 定下來，在流程中加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)的控制。3、分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。20世紀(jì)后半葉“分權(quán)”成為時(shí)尚所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營者將一部分經(jīng)營決策權(quán)下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場機(jī)會(huì)喪失。如果不 實(shí)行分權(quán)決策和管理，使決策權(quán)和管理權(quán)集中在少數(shù)人身上，

10、就會(huì)使決策和管理效 率低下，難以適應(yīng)市場競爭。扁平化管理就是以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的管理，有人 稱為“有控制的分權(quán)”，分權(quán)是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對(duì)市 場的獨(dú)立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。集權(quán)則是 能夠有效地對(duì)各個(gè)得到分權(quán)的部門和崗位進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒有按照流程和決策 執(zhí)行的事情后能及時(shí)糾正，時(shí)時(shí)觀察全局計(jì)劃的進(jìn)展情況，對(duì)可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo) 的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)。這樣企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)精簡了，業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的權(quán)限也就增大 了，高層領(lǐng)導(dǎo)有充分的時(shí)間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主動(dòng)性、 積極性和創(chuàng)造性，人人負(fù)責(zé)，執(zhí)行到位。4、學(xué)習(xí)型員工和管理團(tuán)隊(duì)

11、能夠在較好的企業(yè)文化背景中存在。如果按照管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂隊(duì)，一個(gè)指揮家是根本不可能指揮 那么多演奏家的。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個(gè)問題，扁平化管理不僅 需要有作為企業(yè)愿景的“總譜”，并在每位員工之間建立快捷的網(wǎng)絡(luò)鏈接；還必須 每個(gè)人都是所從事領(lǐng)域內(nèi)的能手，他們對(duì)企業(yè)愿景有著共同的理解，在上級(jí)管理者 的示意下掌握同一個(gè)節(jié)奏工作。扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當(dāng)素質(zhì)達(dá)不 到要求時(shí)，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員 工在各種變化著的團(tuán)隊(duì)中高效工作，形成一個(gè)人才資源的有效聚合。選拔那些對(duì)企 業(yè)忠誠、有工作責(zé)任心、有執(zhí)行力

12、和管理能力以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的人進(jìn)入有限的決 策和管理崗位并對(duì)他們充分分權(quán)。這時(shí)，面對(duì)越來越高的崗位工作能力的要求，每 一個(gè)員工都不會(huì)認(rèn)為“學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)”的要求過時(shí)和老套，而“終身學(xué)習(xí)”、 “在工作中學(xué)習(xí)和在學(xué)習(xí)中工作”也會(huì)成為員工和企業(yè)的共同要求。另外，在制度 和流程框架下對(duì)員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業(yè)文化氛圍，也是 扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團(tuán)隊(duì)、特殊任務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，隊(duì)員之間 就會(huì)縮短磨合時(shí)間，迅速整合并具有很強(qiáng)的應(yīng)變力和聚合力。5、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能在企業(yè)得到較全面的應(yīng)用。市場的瞬息萬變、機(jī)遇的轉(zhuǎn)瞬即逝，迫使企業(yè)做出快速反應(yīng)，而傳統(tǒng)的金字塔 式的管理模式嚴(yán)重地制約了企業(yè)的快速反應(yīng)能力，傳統(tǒng)的管理手段決定了管理的幅 度不可能太大。如果企業(yè)仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本高，信息 傳達(dá)的線路也長，也容易造成信息的漏傳、誤傳和失真。計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā) 展，使傳統(tǒng)企業(yè)管理中所遇到的這些問題能夠迎刃而解，借助現(xiàn)代信息技術(shù)可以高 效有序地