系統(tǒng)思考基本方法與工具

1、系統(tǒng)思考基本方法與工具講師：邱昭良一、深入思考冰山模型1.冰山的三個層次冰山模型在心理學及其他很多方面都有應用，從系統(tǒng)思考的角度來講，要讓思考更有深度，需要區(qū)分三個層次：圖1 冰山模型 事件如果以冰山作為比喻，事件就是冰山浮在水面上的部分，是能夠經歷、策劃、參與、推動的，是看得見、摸得著的。如果只停留在事件層面上就事論事，就屬于“反應式”應對策略，總是“摁下葫蘆浮起瓢”，到處“救火”，不能從根本上消除隱患。 模式把相互關聯(lián)的事件串聯(lián)起來可以發(fā)現(xiàn)它們之間的模式，對問題就有一定的預見性。好比炒股票，前一天收市時某只股票的漲跌情況只是一個事件，如果將該股票在一段時期內的漲跌情況關聯(lián)起來，就可以看到一

2、定的趨勢，以此分析該股票在未來一段時間內的走勢。這個層次是從冰山水面的部分向下深入。 結構繼續(xù)向水面之下深入則可以預見為什么會有這種趨勢和模式，找到事件的內在結構。結構影響行為，每一個行為背后都有特定的系統(tǒng)結構，洞悉系統(tǒng)結構之后就可以成為系統(tǒng)設計師，主動調控系統(tǒng)結構，從而改變系統(tǒng)行為。2.冰山模型的應用 離職率問題離職是職場人士茶余飯后經常聊起的話題。每個人的離職似乎都是孤立事件，如果人力資源從業(yè)人員只思考某個人為什么離職，就會很茫然；如果把某個時期的員工離職率做出統(tǒng)計，就會發(fā)現(xiàn)其中的趨勢。案例離職怪圈（一）某公司人力資源部發(fā)現(xiàn)，從去年7月到今年7月，公司員工的離職率越來越高，預測下個月可能會

3、有更多人離職。從這個趨勢背后找到問題根源，仔細分析后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)陷入了一個怪圈：員工離職，公司為救急去其他企業(yè)“挖墻腳”，挖來的員工比本公司同水平的老員工的薪資水平更高，磨合方面也會產生很多問題，這讓公司的老員工感到不舒服，導致他們離職；公司為了應急就要再次去“挖墻腳”，從而進入惡性循環(huán)。離職怪圈（二）邱老師曾經在一家專業(yè)服務外包公司做首席運營官，這家公司某段時間的離職率超過了100%，每招聘一批新人培養(yǎng)三四個月以后就離職了，所以公司一批一批地招聘，員工卻一批一批地流失。邱老師把這個情況作了統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)了幾個惡性循環(huán)：第一，員工離職，可用人數減少，在總工作量不變的情況下，每個人的壓力增加，導

4、致更多人離職；第二，老員工離職，公司招聘新員工，新員工能力有限，導致人均技能下降，老員工既要完成本職工作，又要培訓新員工，老員工壓力增大，新員工經過培訓發(fā)現(xiàn)不能勝任工作，壓力也很大，最后無論是老員工還是新員工，都有可能離職；第三，有些員工剛入職一年就擔任了室主任，本身管理水平有限，人員流動性大，管理難度也隨之增加，生產各方面也可能受到影響；找出問題發(fā)生的原因后，邱老師采取了一系列措施，經過三個季度的努力，最終把該公司的離職率降到了5%以內。 次品率問題冰山模型在生產方面也有相應的應用。應用的時候，首先要把想要解決的事件列出來，再向下把事件相互關聯(lián)起來，得到一種趨勢和模式，最后透析產生這種趨勢和

5、模式的原因，從而逐步加深思維的深度。案例次品率增長背后的系統(tǒng)某企業(yè)最近出現(xiàn)產品次品率問題（事件），把次品率按照時間排序，發(fā)現(xiàn)次品率呈現(xiàn)震蕩上揚的趨勢（模式），這個趨勢至少反映了兩股力量：一股是推動成長的力量，說明次品率有逐漸惡化的態(tài)勢，這是一個增強回路；同時，次品率還存在階段性降低的趨勢，說明企業(yè)采取了一些措施抑制次品率，但措施只在一開始比較有效果，后來就不太管用了。（結構）冰山模型是一個能夠幫助人們加深思考深度的工具，在實際應用過程中，通常會用圖表方式來表達，這種圖表也是一種基本工具，叫做行為模式圖。二、動態(tài)思考環(huán)路圖1.為何采取環(huán)形思考動態(tài)思考又稱為環(huán)形思考，是系統(tǒng)思考中一種比較有特色的工

6、具和方法。系統(tǒng)的一個重要特征是因果互動，即“有因必有果”，過去人們經常用魚骨圖、腦圖等線性思考的方法研究事物，然而事情的結果迂回之后又會對問題產生一些影響，導致對策比問題更糟糕，因此必須采取環(huán)形思考。環(huán)形思考的思維模式是基于因果的互動，主要工具有兩類，一是因果循環(huán)圖，二是系統(tǒng)循環(huán)圖。系統(tǒng)循環(huán)圖是系統(tǒng)思考的“國際標準語言”。2.環(huán)形思考的應用 企業(yè)溝通不良的問題很多企業(yè)都有溝通不良的問題，使用“列清單”“魚刺圖”等線性思考方式找出溝通不良的主要原因有：缺乏溝通技巧、權責不清、企業(yè)內人際關系復雜等。如果使用環(huán)形思考方式，就要從問題本身入手，首先思考問題可能產生的后果，如溝通不良會產生誤會、加劇人際

7、關系的復雜、使溝通不良的后果更加嚴峻等，所以，人際關系復雜與溝通不良互為因果，構成一個閉合回路。從線性思考轉化為環(huán)形思考其實很簡單，就是從問題出發(fā)找到這個問題可能產生的各種結果，再尋找結果與問題之間的閉合回路。如果單純地認為溝通不良是因為缺乏溝通技能造成的，因而邀請老師給員工上溝通技巧的課程，不但不會解決問題，還可能會使問題惡化。例如，一個學員上了溝通技巧的課程后，知道了夸獎或批評不能直截了當，而應該迂回表達，但是當他想夸獎一個人漂亮時，迂回表達反而有可能讓對方誤以為他想表達的是自己很丑，這樣就會使人際關系更加惡化。 員工工作壓力大的問題很多企業(yè)都會遇到員工工作壓力大的問題，按照線性思維方法，

8、可以概括出員工壓力大的原因有：人員素質不高，真正能干活的人不多；工作效率不高，經常因為開會或招待領導使工作受到干擾；工作量確實非常大，等等。如果使用環(huán)形思考方法，工作壓力大的直接后果是沒有時間學習或者培養(yǎng)員工，從而導致人員水平普遍較低，這又直接導致工作效率和工作質量不高，從而不得不返工和補救，進一步加大了工作量。3.環(huán)形思考的四個步驟環(huán)形思考其實非常簡單，只要做到四個“找”： 找問題所謂找問題，即找到工作或生活中經常遇到的問題，作為分析對象。如果問題經常出現(xiàn)或者越來越嚴重，說明問題背后有增強回路；反之，一次性的問題背后就沒有回路。 找原因所謂找原因，即找到問題產生的原因。在具體操作時，可以把問

9、題寫在一張紙的中間，在問題周圍寫上三到五條原因。 找結果這個步驟非常重要，初學者一定要適應并重點體會，就是從問題出發(fā)，找問題可能產生的結果，先不用考慮產生的原因。 找回路所謂找回路，即思考原因與結果之間有沒有相互的連接和閉合的回路，如果有，就將其畫出來。4.環(huán)形思考的關鍵點第一，很多人習慣于找問題發(fā)生的原因，但不太習慣于從問題出發(fā)找結果，對于這種情況，一定要重點體會“找結果”，以增強對未來的預見性。第二，要注意箭頭的方向，箭頭方向代表了特定的含義。在環(huán)形圖中，箭頭被定義為因果的互動，從原因指向結果，所以箭頭的方向一定不能畫反。第三，在思考問題之間是否有相互關聯(lián)時，可以從結果出發(fā)，即思考這個結果

10、對原因有沒有影響，彼此之間是否有關聯(lián)，如果有，就把關聯(lián)的路徑寫出來，然后把類似的關聯(lián)合并。第四，環(huán)形圖只是一個輔助工具，不一定能幫助人們真正抓住關鍵，所以還要思考與這個問題相關的其他因素。案例課堂互動（一）關于到崗率低的問題，甲組學員代表總結為：“很多企業(yè)人力資源部門都面臨著崗率低的問題，關于這個問題，我們找了三個原因：第一個是約見率低，就是沒有約到很多候選人；第二個是薪酬競爭力低；第三個是HR部門與用人部門對員工的評價角度不同?！拔蚁日f一個閉環(huán)：到崗率低可能產生的結果之一就是生產力低下，企業(yè)發(fā)展速度慢，企業(yè)利潤率降低，在這種情況下，企業(yè)薪酬競爭力就比較低，從而導致到崗率低?！巴瑫r，利潤率低還

11、會產生一個結果，就是同行的競爭力弱、品牌影響力低，進而導致約見率低，這是第二個閉環(huán)?！癏R部門招聘時更加關注員工的長期培養(yǎng)，尤其會重點考慮員工與企業(yè)文化的融合度，但由于到崗率低導致用人部門的工作量越來越大，用人部門就會把培養(yǎng)環(huán)節(jié)省略掉。兩個部門的關注點不同，也會導致到崗率低?！闭n堂互動（二）關于基層員工士氣不高的問題，乙組學員的代表總結為：“我們討論的問題是基層員工士氣不高，從公司層和管理層共找到十幾個原因。在公司層面，原因有以下幾個：“第一，基層員工士氣不高會造成工作拖延，對組織目標實現(xiàn)造成影響，給管理層的選拔造成混亂，進而導致管理層能力不夠，這樣，各項培訓制度以及員工的發(fā)展途徑都會受損，使

12、員工缺乏自我價值感，進一步造成員工士氣不高；“第二，組織目標混亂會影響公司利益，員工收入降低，如果工資不符合員工期望，也會造成員工士氣不高；“第三，組織目標不能實現(xiàn)，會使公司的發(fā)展愿景不明確，基層員工對公司的期望也不明確，影響員工士氣；“第四，組織目標不能實現(xiàn)，會造成員工對自己的發(fā)展前景不明確，導致員工士氣不高?！霸诠芾韺用妫蛴幸韵聨讉€：“第一，如果管理層能力不夠，公司內部會出現(xiàn)裙帶關系等不公平現(xiàn)象，導致員工士氣不高；“第二，管理層能力不夠，還會造成雙方溝通不暢，導致員工士氣不高；“第三，管理層能力不夠，基層員工的能力就難以得到提升，基層員工工作成就感不強，自我價值缺失，導致員工士氣不高。

13、”環(huán)路圖只是一個幫助使用者把各因素間的關聯(lián)找出來的工具，需要使用者不斷梳理和精簡思路，抓住關鍵點，使條理更加清晰。使用環(huán)路圖不一定能夠保證使用者的思維是完全系統(tǒng)的，究其原因在于：第一，使用者無法確認環(huán)路圖中是否包含所有實體；第二，冰山模型與環(huán)形思考只是輔助，還需要結合其他思考。有人認為，使用環(huán)形思考會使問題更加復雜，但實際上，能夠講清楚事情的相互關系，說明事情本身就是復雜的，而不是人為地使事情變得復雜。如果事情本身就很復雜，在分析時就需要進行提煉，該組合的組合、該刪除的刪除，萃取出問題的主要因素和回路。在一條回路上有很多事件相關聯(lián)，無論哪個事件得到改善，整條回路上的事件就都會受到影響。三、全面

14、思考實體關系圖1.實體關系圖的認知系統(tǒng)思考的另一個重要原則是不遺漏重要的實體，否則就無法進行真正的系統(tǒng)思考。實體關系圖是簡化環(huán)路圖的工具，可以幫助使用者擴大思考范圍。對于事情比較復雜，原因、因素、結果比較多的情況，使用者畫出實體關系圖時，需要用不同線條組合的“束線器”把復雜的事件分類組合。全面思考是應對本位主義的一個重要方法。人們都習慣把問題拋給別人，指責別人，如果使用全面思考，就要把自己也納入事件本身中，把相關的實體都考慮到，這就涉及劃清系統(tǒng)邊界的問題。系統(tǒng)是環(huán)環(huán)相扣的，大系統(tǒng)中有小系統(tǒng)，一個企業(yè)內部有不同的部門，部門之間有相互的合作，企業(yè)外部有合作伙伴、競爭對手、供應商、客戶等，他們構成了

15、一個更大的外部環(huán)境。在系統(tǒng)中，很多事件都是關聯(lián)的，具體分析到哪個層次上非常重要，比如員工士氣不高這個問題，如果聯(lián)系到十八大、聯(lián)合國等，很顯然是不合適的，應該局限在一個比較微觀的層次上，把公司范圍作為思考的邊界就是合適的。劃清邊界和范圍需要用到實體關系圖。對于很多人把關系圖畫得雜亂無章的問題，精簡原則包括：第一，勇于刪除不太重要的內容；第二，合并非主要的線條；第三，相關聯(lián)的實體要條理清晰、重點突出。這樣就形成了實體關系圖，它可以顯示系統(tǒng)中主要實體（也叫做利益相關者）以及他們之間的關鍵反饋關系。2.實體關系圖的應用范例 醫(yī)院系統(tǒng)實體關系圖圖2 醫(yī)院系統(tǒng)實體關系圖如圖2所示，醫(yī)院中有醫(yī)生、護士、病人

16、、采購人員等，與醫(yī)院相關聯(lián)的有衛(wèi)生部、藥店、社區(qū)醫(yī)院、居民、設備供應商等，研究醫(yī)療系統(tǒng)問題時不能遺漏這些重要的實體。在實際生活中，這種實體關系圖不是很通用，可以將其與環(huán)型思考圖或者系統(tǒng)循環(huán)圖組合起來使用。 學習效果系統(tǒng)思考圖圖3 學習效果的系統(tǒng)思考圖如圖3所示，在學習轉化系統(tǒng)概念中，首先找出與學習效果相關的四個實體：與學習者有關的部分，與老師有關的部分，與公司環(huán)境、公司領導有關的部分，與教學設計或組織者有關的部分。其次把關注的焦點放到問題的中心位置，分別思考每一個主要因素如何與問題相互關聯(lián)，比如，學習者的學習熱情與學習效果緊密相關，正如孔子所講“學而時習之，不亦樂乎”，學習熱情高，效果自然就好

17、，收到了好的效果，就會體會到學習的樂趣，進而更加愿意學習；學習熱情一方面來自學習者自身的目標和動力，另一方面也與領導的支持有關，同時還會受到組織、環(huán)境、氛圍的影響；學習效果與學習能力有關，也與老師講授的內容是否符合學習者的需求有關，等等。最后找出學習效果不佳可能產生的后果，比如，影響學員的熱情，學習效果不好，大家就不愿意繼續(xù)學習；學習效果不好，領導就不會支持；學員不熱情，老師也就應付了事，等等。由此可見，利用實體關系圖分析問題是非常有效果的。 礦難系統(tǒng)思考圖掌握了實體循環(huán)圖，即使沒有環(huán)路圖也可以進行系統(tǒng)分析，如圖4所示，礦難分析用的就是多重原因圖。圖4 礦難系統(tǒng)思考圖中國是一個礦難頻發(fā)的國家，

18、搜集大量的公開資料之后，再基于新聞報道對礦難的調查，可以梳理出與礦難相關的四類實體：一是礦工，很多礦難都是人為疏忽或者誤操作導致的，有些煤礦工人素質能力差、安全意識差、疲勞作業(yè)；二是現(xiàn)場管理；三是礦主，比如礦主是否重視安全設備投入、是否重視對員工的安全教育等；四是政府，比如與煤礦有關的政府監(jiān)管部門?；谶@個分析就可以找出礦難頻發(fā)的多重原因，可以看到，圖4中沒有回路，更像一個魚骨圖，礦難問題就是魚頭。實際上，這四類實體之間也相互影響。例如，人們不愿意看到礦難，就會加強監(jiān)管和現(xiàn)場管理，加大安全設施投入，進而減少或者防止礦難，形成一個閉環(huán)系統(tǒng)。四、整體思考系統(tǒng)循環(huán)圖1.系統(tǒng)循環(huán)圖的定義系統(tǒng)循環(huán)圖也叫

19、因果回路圖（Causal loop diagram），用因果關系鏈表示系統(tǒng)的結構。系統(tǒng)循環(huán)圖是系統(tǒng)思考的基本工具，是其他工具（仿真建模、存量流量圖等）的基礎，應用范圍非常廣泛。正如老子道德經中講到的“反者道之動，弱者道之用”，循環(huán)往復是“道”基本的運動，用來表現(xiàn)規(guī)律或者動態(tài)的特征，因此需要找到回路來分析循環(huán)往復的事情。2.系統(tǒng)循環(huán)圖的兩類構成要素事物都是循環(huán)往復的，這是復雜系統(tǒng)動態(tài)運作的基本規(guī)律。循環(huán)往復就是從每一個節(jié)點出發(fā)，最后都能回到自身，做出反饋。根據這個解釋，在圖5中，左邊是一個環(huán)，右邊表示的是從A到E的兩條路徑，在本質上是線性的，不是環(huán)。圖5 環(huán)形圖與線性圖左側的環(huán)中包括兩類因素：一

20、類是A、B、C、D、E等實體，這些實體在系統(tǒng)循環(huán)圖中被稱為變量；另一類是箭頭，在系統(tǒng)循環(huán)圖中代表因果關系。由此可見，系統(tǒng)循環(huán)圖有兩個構成要素：變量和連接。 變量變量是系統(tǒng)中的實體、屬性、關鍵要素，可以相互影響。總體而言，確定變量的規(guī)則有：第一，從感興趣的地方入手，識別出變量。比如，在員工士氣不高的問題中，士氣就是一個變量，它可以有不同的狀態(tài)，可高可低；在到崗率問題中，到崗率就是一個變量。第二，找到一個變量后，考慮兩個問題。一是“它將驅動什么”，比如在員工士氣不高的問題中，士氣將驅動員工的工作積極性和工作效率，這就是第二個變量；二是“它的驅動力是什么”，比如在員工士氣不高的問題中，員工的實際收入

21、與預期收入越是匹配，士氣越高，所以，收入是驅動力之一。第三，識別關鍵因素，不要窮究細枝末節(jié)，以免陷入混亂。對于細節(jié)性的東西，該合并的就合并，該精簡的就精簡。第四，保持一致性。比如，在金字塔原則中，要素之間是相互獨立的，但加起來又正好符合一個整體。第五，不要使用動詞，盡量使用名詞。第六，不要使用“高”“低”“增長”“降低”等詞。第七，不要害怕從未出現(xiàn)過的名詞，對變量的定義要精準。比如，在員工士氣不高的問題中，對收入的定義就有問題，因為收入既可以指公司收入也可以指員工收入，而且在這個問題中真正要表達的是實際收入與預期的匹配度，而非員工收入的絕對值。 連接定義變量之間的因果關系時需要用到箭頭，箭頭有

22、特定的方向，也叫極性，表示因果之間是同向變化還是反向變化，一般用“”或“”表示，有時也用“S”或“O”表示。同向變化。同向變化就像活塞運動，如果A驅動B，則A提高時B也提高，箭頭由A指向B，并且是“”；A下降時B也下降，箭頭由A指向B，并且還是“”。很多人在此處容易誤用為“”，其實，“”與“”只表示變化是否同向，與增加還是減少無關。反向變化。反向變化就像蹺蹺板，如果A驅動B，則A增加時B就減少，箭頭由A指向B，并且是“”；A減少時B就增加，箭頭由A指向B，也是“”。3.系統(tǒng)循環(huán)圖的繪制案例繪制系統(tǒng)循環(huán)圖的課堂互動講師：“按照變量定義的標準要求規(guī)則和連接的基本要求，大家分組討論，繪制一幅自己的系

23、統(tǒng)循環(huán)圖?！睂W員代表：“中層員工積極性的影響因素有很多，用向下驅動的方向尋找結果，主要有三種：第一，中層積極性會影響整個團隊的士氣，團隊士氣與中層目標達成程度是相關的，并且是同向變化，中層目標達成度高，向上反饋后，高層會對中層的積極性做出有效評價，形成一個閉環(huán)；第二，中層積極性直接影響目標的達成度，中層積極性高，并且目標達成度高，公司的收入就會提高，再配上合理的分配機制，員工個人的收入也會提高，這也是一個同向的過程；第三，團隊士氣越高，員工忠誠度越高，人員流失率就會降低，生產力就會提高，進而使目標達成度提升。”講師：“這個組分析的是中層的積極性，找到了影響中層積極性的相關實體，如高層、底層員工

24、、公司整體業(yè)務的業(yè)績等，幾個關鍵指標選得不錯，加減號也用得非常好。我看到后面幾組也都使用實體關系圖進行了束線梳理，這樣既分析了各因素之間的相互影響，沒有遺漏重要的實體，考慮到了其中的關聯(lián)，又避免了扯皮現(xiàn)象和本位主義，說明大家掌握了這種方法?！庇纱丝梢?，系統(tǒng)思考凝聚了集體的智慧，能讓使用者把問題分析得更加清晰到位。對于個人來說，系統(tǒng)分析應用的是心理學上的“投射技術”，讓使用者把頭腦中所想的投射出來，然后不斷檢驗，從而改善自己的心智模式；對于團隊來講，需要有共同語言和共同工具，讓大家真正成為一個整體。比如，企業(yè)投放廣告時，投放力度越大，營業(yè)額就會越好，這是銷售人員看到的一面；投放力度越大，成本也就

25、越大，這是財務人員看到的一面。如果兩方沒有共同語言，不能有效溝通，就會產生矛盾與沖突。對于初學者來說，用軟件建模的難度比較大，很難進行客觀地、完全定量地描述，使用系統(tǒng)循環(huán)圖表達變量之間的關聯(lián)就相對容易得多。4.系統(tǒng)循環(huán)圖的用途圖6 系統(tǒng)循環(huán)圖的用途如圖6所示，系統(tǒng)循環(huán)圖有五大用途： 梳理個人思路使用系統(tǒng)循環(huán)圖能夠清晰地知道系統(tǒng)中有多少實體以及他們之間的關系。 改善心智模式系統(tǒng)循環(huán)圖能讓使用者認識到不同的邏輯或觀點。彼得·圣吉把系統(tǒng)思考作為學習型組織建設的第五項修煉，因為它無論是對于共同愿景、對于個人自我超越還是對于團隊學習、改善心智模式都有直接的促進和支撐作用，它有助于讓使用者看到一個全景圖，改變使用者從本位出發(fā)、歸罪于外的思維模式。 睿智決策參考系統(tǒng)循環(huán)圖是睿智決策的參考。比如