(TQM全面質(zhì)量管理)TQM方針管理

1、（TQM全面質(zhì)量管理）TQM方針管理一、方針管理的演進(jìn) 1二、TQM 的方針管理 2三、方針管理的定義 3四、方針管理的目的 7五、方針管理的架構(gòu) 8六、方針管理與目標(biāo)管理的差異 9七、方針管理與日常管理的關(guān)連性 10八、方針管理的運(yùn)作流程 11九、方針管理的運(yùn)作步驟 12十、方針管理成功的要素 29、方針管理的演進(jìn)追溯自 1954 年美國(guó) PeterDrucker 提倡目標(biāo)管理， 1973 年 Intel 公司的 iMBO 將目標(biāo)管理發(fā)揚(yáng)光大。1963 年戴明獎(jiǎng)得主日本化學(xué)製藥公司最早公開(kāi)方針 管理 PDCA 體制。1968 年日本石橋輪胎公司重視目標(biāo)管理的過(guò)程，利 用 QC 手法來(lái)達(dá)成目標(biāo)

2、，確定了方針管理的管理體 系。 1970 年代戴明獎(jiǎng)得主相繼使用方針管理作為推行 CWQC 的經(jīng)營(yíng)核心。 1989 年美國(guó)國(guó)防部頒佈 TQMGuide5000.51-G ，其 中 TQM 策略部份亦有描述方針的展開(kāi)可以將一個(gè) 廣泛的組織目標(biāo)反覆地轉(zhuǎn)換成更多的特定目標(biāo) ，並經(jīng) 由不斷的過(guò)程改進(jìn)予以實(shí)現(xiàn)，因此方針管理亦成為 TQM 的主要運(yùn)作方法之一。、 TQM 的方針管理TQM 強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)，提昇顧客滿意及經(jīng)營(yíng)績(jī)效， 並追求企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力及永續(xù)經(jīng)營(yíng)。TQM 的方針管理結(jié)合企業(yè)願(yuàn)景與策略，以企業(yè)基 本方針及中長(zhǎng)期目標(biāo)為基礎(chǔ) ，並經(jīng)由年度方針展開(kāi)及方 策的有效實(shí)施，兼顧前瞻性的革新及效率的追求。三、

3、方針管理的定義1. 設(shè)定具有前瞻性、突破性的方針，並依據(jù)所設(shè)定的方 針集合全公司的有限資源來(lái)經(jīng)營(yíng)管理整個(gè)公司的企 業(yè)活動(dòng)。2. 方針管理綜合了公司使命、經(jīng)營(yíng)理念、公司價(jià)值、遠(yuǎn) 景、方針、目標(biāo)策略、方策、方案、執(zhí)行計(jì)劃及公司 資源的全面性管理系統(tǒng)。3. 方針就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本方向或策略方向，以及各階 段所欲達(dá)成的目標(biāo)及為了達(dá)成這些目標(biāo)所採(cǎi)取的方 策或執(zhí)行計(jì)劃。4. 方針就是以方針來(lái)帶動(dòng) P-D-C-A 之管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)，達(dá)成公司各階段目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)的目的（一）方針的示意圖：公司長(zhǎng)期發(fā)展方向、目標(biāo)及策略年度總公司目標(biāo)，各部門(mén)目標(biāo)達(dá)成年度目標(biāo)的 方策、方案及計(jì) 劃（二）目標(biāo)設(shè)訂原則重點(diǎn)原則重點(diǎn)的突破，重

4、大方向的改善。配合原則時(shí)間及階層組織間目標(biāo)的結(jié)合。一致原則時(shí)間及組織層間不相矛盾。具體原則能設(shè)定量化的目標(biāo)值。衡量原則可設(shè)立衡量的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目。彈性原則環(huán)境發(fā)生變化 ，資源應(yīng)用的情況差距大時(shí)可作修正。可行原則可以進(jìn)行具體的執(zhí)行計(jì)劃 ，劃分責(zé)任。全員參與的原則要全體努力才能達(dá)成（三）制訂方策的原則可及原則預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)訂的目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)原則使用的資源最少，花費(fèi)成本最低。配合原則上、下目標(biāo)與方策能緊密結(jié)合。參與原則透過(guò)全體參與的方式來(lái)決定。 管理原則決定績(jī)效衡量項(xiàng)目 、標(biāo)準(zhǔn)及執(zhí)行的管理項(xiàng)目、控制執(zhí)行過(guò)程。周全原則能應(yīng)付環(huán)境變化的彈性、調(diào)整。持續(xù)原則配合目標(biāo)的時(shí)間持續(xù)，方策也須有。延續(xù)原則、評(píng)

5、估原則、具體原則。四、方針管理的目的1. 系統(tǒng)化的逐層制定目標(biāo)、方策及展開(kāi)行動(dòng)計(jì)畫(huà)，強(qiáng)化 年度方針的執(zhí)行績(jī)效，並緊密的結(jié)合中長(zhǎng)期計(jì)畫(huà)， 有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)願(yuàn)景。2. 全員參與方針的實(shí)施，使用相同的問(wèn)題解決思考模式 進(jìn)行過(guò)程改進(jìn)，使個(gè)人能力充分發(fā)揮，並提高向心 力。3. 跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，消除各部門(mén)各自為政的本位主 義，造就堅(jiān)強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和改善團(tuán)隊(duì)。4. 結(jié)合目標(biāo)管理、過(guò)程管理及日常管理成為綜合的經(jīng)營(yíng) 管理體系，重視過(guò)程，同步進(jìn)行突破性改善及企業(yè) 五大機(jī)能運(yùn)作。5. 促進(jìn) TQM 的有效推動(dòng)，提昇顧客滿意及經(jīng)營(yíng)績(jī)效五、方針管理的架構(gòu)圖六、方針管理與目標(biāo)管理的差異目標(biāo)管理方針管理 祇談何去欠缺中心主題

6、結(jié)果導(dǎo)向資源未能適當(dāng)分配各部門(mén)各自為政較為本位主義各部門(mén)各盡所能有時(shí)候會(huì)傷害到中長(zhǎng)期利益何去何從為 CWQC 之營(yíng)運(yùn)中心結(jié)果與過(guò)程的重視資源能夠做最佳分配發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神公司共識(shí)的建立重視 PDCA 之運(yùn)轉(zhuǎn) 重視中、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之結(jié)合七、方針管理與日常管理之關(guān)連性維持、改善、突破以管理來(lái)提升突方針、日常管理與管理水方針、日常管理與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照?qǐng)D改善目標(biāo) 以突破來(lái)提升水準(zhǔn) 方針管理目標(biāo) 以改善來(lái)提升水準(zhǔn)針管理的運(yùn)作流程 維持管理日常管理董事長(zhǎng)現(xiàn)在總經(jīng)理推委會(huì)未來(lái)經(jīng)理基準(zhǔn)課長(zhǎng)九、方針管理的運(yùn)作步驟1.TQM 推行委會(huì)員擬訂中長(zhǎng)期方針，推動(dòng)年度方針督導(dǎo)、評(píng)核、負(fù)成敗責(zé)任（一）成立方針管理運(yùn)作組織2.

7、方針管理推行委員會(huì)3. 企劃處4. 總經(jīng)理室（二）運(yùn)作前的準(zhǔn)備1. 各階主管對(duì)方針管理的了解和共識(shí)2. 日常管理已運(yùn)作順暢3. 教育訓(xùn)練問(wèn)題分析與決策方法相關(guān)品質(zhì)改進(jìn)工具4. 績(jī)效資訊制度化（三）企業(yè)文化之建立過(guò)程及方式（四）基本方針的形成經(jīng)經(jīng)企公營(yíng)者營(yíng)業(yè)司的價(jià) 值哲文共觀學(xué)化識(shí)經(jīng)營(yíng)理念公司使命基本方針公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司的發(fā)展策略（五）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù)（六）中長(zhǎng)期方針之制定過(guò)程（七）鑑別關(guān)鍵領(lǐng)域流程作業(yè)（八）公司年度方針之制訂過(guò)程去年、今年之實(shí)績(jī)問(wèn)題檢討中長(zhǎng)期方針展開(kāi)下之年度方針決定出年度方針及年度目標(biāo)提出達(dá)成年度目標(biāo) 之各種可行方策（九）各部門(mén)年度方針之制訂過(guò)程（十）各部門(mén)由年度目標(biāo)

8、絞出執(zhí)行方策之步驟的示意圖十一)方策的擬訂及實(shí)施1.方針管理達(dá)成目標(biāo)所使用的方法 ，除了固有技 術(shù)及經(jīng)驗(yàn)法則外 ，特別注重運(yùn)用問(wèn)題解決方法 找出方策並有效實(shí)施。2 問(wèn)題解決方法的特色提供一致的基本思考模式應(yīng)用系統(tǒng)化的品質(zhì)改善手法提昇團(tuán)隊(duì)合作精神3.解決問(wèn)題的七個(gè)步驟(1) 主題選擇(2) 資料的蒐集與分析(3) 要因的分析(4) 解決方法的計(jì)畫(huà)與執(zhí)行(5) 效果的評(píng)估(6) 標(biāo)準(zhǔn)化(7) 持續(xù)改善十二）上階層主管方策往下展開(kāi)之步驟示意圖上階層主管方策之剖析找出較具體可行之子對(duì)策腦力激盪法法系統(tǒng)分析關(guān)連圖法評(píng)估所提出之所有子對(duì)策有效性可行性關(guān)連性經(jīng)濟(jì)性員工參與性決定出少數(shù)可行而有效之子方策確認(rèn)與

9、子方策有密切 相關(guān)連之下階層部門(mén)將子方策展開(kāi)到密切 關(guān)連的下階層部門(mén)下階層部門(mén)對(duì)所承接之 子方策之確認(rèn)與溝通完成上階層主管 方策之往下展開(kāi)（十三 ）目標(biāo)與方策之權(quán)變展開(kāi)型之方針展開(kāi)方式課長(zhǎng)方針經(jīng)理方針處長(zhǎng)方針總經(jīng)理方針（十四 ）方針展開(kāi)之完整架構(gòu)圖上階層主管方針： 上階層主管目標(biāo)上階層主管方策目標(biāo)展方策展)(方策絞出）雙向溝雙向溝下階層主管目標(biāo)下階層主管方針：下階層主管方策十五）執(zhí)行計(jì)劃表之參考樣本課方策之執(zhí)行劃表方策管理項(xiàng)目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者時(shí)程計(jì)劃Q1Q2Q3Q4課目標(biāo)、方策之執(zhí)行劃表方策實(shí)施方策管理特性目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者時(shí)程計(jì)劃1212課方策之執(zhí)行劃表展開(kāi)之 方策管理項(xiàng)目目標(biāo)值執(zhí)行方式擔(dān)當(dāng)者時(shí)程計(jì)劃

10、查核週期執(zhí)行預(yù)算1212（十六 ）年度方針的稽核1. 部門(mén)方針書(shū)審查方針的展開(kāi)是否上下平行皆能相互配合 目標(biāo)的設(shè)定是否具有挑戰(zhàn)性及可達(dá)成性 方策的擬訂是否完整且具體可行 方策擬定後是否列出適切的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 方策擬定後是否列出詳盡的實(shí)施計(jì)畫(huà)2. 課長(zhǎng)每月檢討方策實(shí)施之實(shí)際進(jìn)度 ，以確保部門(mén) 方針目標(biāo)之達(dá)成。3. 部門(mén)經(jīng)理每月進(jìn)行部門(mén)方針目標(biāo)實(shí)績(jī)檢討。4. 總經(jīng)理每季進(jìn)行公司方針目標(biāo)實(shí)績(jī)檢討。5. 董事長(zhǎng) / 總經(jīng)理每 （半 ）年進(jìn)行公司方針診斷。方針的達(dá)成方針管理運(yùn)作的落實(shí)（十七 ）年度方針的處置1.方針達(dá)成的處置? 方策未如期達(dá)到實(shí)施進(jìn)度，目標(biāo)達(dá)成修正提高目標(biāo)? 方策如期達(dá)預(yù)訂進(jìn)度，目標(biāo)未達(dá)

11、成目標(biāo)下降，加強(qiáng)方稱? 目標(biāo)未達(dá)成乃由於方策實(shí)施，未達(dá)預(yù)定進(jìn)度29(十八 )績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)在持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程中適時(shí)表?yè)P(yáng)及獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn) 傑出的團(tuán)體和個(gè)人，以提昇團(tuán)隊(duì)精神及員工向 心力。1.績(jī)效評(píng)估導(dǎo)入的步驟(1) 選定評(píng)估對(duì)象，所有部門(mén)或特定部門(mén)或個(gè) 人?(2) 選定評(píng)估項(xiàng)目及計(jì)算方式。(3) 決定評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)的方式。(4) 決定報(bào)表格式及數(shù)據(jù)收集方式。(5) 注意績(jī)效評(píng)估報(bào)告與其他會(huì)計(jì)報(bào)表的相關(guān) 性及整合性。(6) 試行修正正式實(shí)施修正標(biāo)準(zhǔn)化。2.獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)(1) 部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方式可為部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金、獎(jiǎng) 杯 。(2) 部門(mén)主管績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方式可為升遷、調(diào)薪、 主管獎(jiǎng)金(3) 個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方式可為分配部門(mén)績(jī)效

12、獎(jiǎng) 金、年度考核成績(jī) 。 績(jī)效的基準(zhǔn) 績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)十、方針管理成功的要素（一）先作好日常管理。（二）達(dá)成共識(shí)及充份的教育訓(xùn)練。（三）成立運(yùn)作組織、擬定完整的推動(dòng)計(jì)畫(huà)。（四 ）經(jīng)營(yíng)階層主持願(yuàn)景建立 、策略規(guī)劃及年度方針制定（五）上位階層實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行年度方針展開(kāi)及方案的 實(shí)施。（六）運(yùn)用固有技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)法則及問(wèn)題解決方法，達(dá)成方 針目標(biāo)。（七）注重績(jī)效評(píng)估後的專案改善。（八）適時(shí)、適當(dāng)?shù)募?lì)與表?yè)P(yáng)。（九）經(jīng)營(yíng)階層堅(jiān)持克服困難、掃除障礙的決心和毅力。（十）避免急功好利、恆心不足。年度 SWOT 分析表內(nèi)部強(qiáng)弱分析強(qiáng)勢(shì)(S)弱勢(shì)(W)策略形成研發(fā)能力強(qiáng)，生產(chǎn)技術(shù)成熟廠房受限，產(chǎn)能擴(kuò)充不易外部環(huán)境分析迫

13、於產(chǎn)量及交期，導(dǎo)致成本意識(shí)薄弱機(jī)會(huì)(O)國(guó)際需求持續(xù)成長(zhǎng)日幣升值，外銷趨緩建立國(guó)外行銷據(jù)點(diǎn)，為自創(chuàng) 品牌舖路繼續(xù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)威東南亞新增產(chǎn)能佔(zhàn)總開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外 OEM脅需求 10%評(píng)估大陸設(shè)廠可行性(T)導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)成本制度製表日期：年月日部門(mén)年度方針展開(kāi)表總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)辦目標(biāo)方策管理項(xiàng)目分月績(jī)效目標(biāo)值主辦人協(xié)辦人預(yù)算金額123456789101112降低製造成本5%? 製程改善? 改善模治具及 作業(yè)條件? 用料管制改善? 員工生產(chǎn)力200 小時(shí)人工 費(fèi)用(%) ? 設(shè)備稼動(dòng)率 (%) ? 損耗率 (%)製表日期：年月日部門(mén)方策實(shí)施計(jì)畫(huà)表方策名稱 製程改善項(xiàng) 目行動(dòng)步驟月別123456789101112主辦人完成時(shí)間1各機(jī)臺(tái)別產(chǎn)速確認(rèn)分析計(jì)劃實(shí)績(jī)2各機(jī)臺(tái)別