白秦銘跳槽的案例分析報(bào)告

1、白秦銘跳槽的案例分析報(bào)告摘要：激勵(lì)對(duì)管理，特別是人力資源管理的重要性自不待言。人力資源管理的基本目的有四，即吸引、保留、激勵(lì)和開發(fā)企業(yè)的人力資源，其中激勵(lì)顯然是核心。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說，能激發(fā)起員工的干勁，就必然能吸引并保留住他們，而開發(fā)本身即是重要的激勵(lì)手段。因此，一個(gè)企業(yè)，做好員工的激勵(lì)工作，對(duì)于企業(yè)留住人才，未來(lái)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義和深刻的實(shí)踐意義。一、 案例背景白秦銘畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員，由于這家公司不僅工資高，而且不是采用傭金制，而是給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)固定工資，所以對(duì)剛畢業(yè)的小白來(lái)說，還是很不錯(cuò)的。剛開始，小白對(duì)這份工作很滿意。然而，隨著時(shí)間的過去，幾年之后，小白對(duì)業(yè)務(wù)逐漸

2、熟悉，他的銷售額漸漸上升。到了第四年，小白估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了，然后由于公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)相互比較，所以他也不很確定。去年，小白干得特別出色，盡管定額比前年提高25%，可他9月初就已完成全年銷售定額。到了今年，他已經(jīng)成為了公司的頭號(hào)銷售明星，公司又給他提高25%的定額，雖然一開始不怎么順手，但他估計(jì)10月中旬依然能提前完成任務(wù)。可現(xiàn)在的他，對(duì)公司卻存在著一些不滿。因?yàn)樗犝f本市另外兩家中外合資公司都有類似內(nèi)部通訊的小報(bào)，對(duì)公司的最佳銷售員都有表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，而自己的公司，沒有內(nèi)部銷售排名，沒有表?yè)P(yáng)，沒有獎(jiǎng)勵(lì)，一直都是單一的固定工資制，想著他都感覺很不公平。而當(dāng)他向公

3、司上級(jí)交流，建議公司改行傭金制時(shí)，上級(jí)以公司文化特色為由，拒絕了小白。最后，小白辭職，去了另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。二、案例分析從上述案例中，我們要分析以下幾個(gè)問題。首先，白秦銘為何會(huì)跳槽？其次，從公司的角度，看待白秦銘的跳槽。最后，對(duì)該公司的人員管理狀況進(jìn)行分析。白秦銘為何跳槽？剛開始的白秦銘，明明對(duì)這份工作非常滿意，可最后，為何他竟會(huì)選擇跳槽？從直觀上來(lái)看，因?yàn)榘浊劂懺诠ぷ鲾?shù)年之后，對(duì)公司的固定制工資的不滿，自己成為了最好的銷售員卻不到相應(yīng)的表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。取得了好的成績(jī)卻沒有得到領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)上的肯定，向公司提出建議卻得不到采納，最后感覺自我價(jià)值難以得到體現(xiàn)，所以最終跳槽。從馬斯洛的需要層次理論來(lái)看，

4、生理、安全、社交、榮譽(yù)與自我實(shí)現(xiàn)五類需要依次處于從低到高的層次。人們只有在滿足了低層次的需求，比它高一層次的需求才會(huì)被激活，才會(huì)成為要被滿足的主要對(duì)象。對(duì)于白秦銘來(lái)說，剛開始大學(xué)剛畢業(yè)，因?yàn)閷I(yè)的技術(shù)能力有限，能找一份工資較高，且比較穩(wěn)定的工作，對(duì)他來(lái)說已經(jīng)很不錯(cuò)了?；镜纳?、安全、社交的較低需要得到滿足，因此，他對(duì)工作挺滿意。然而隨著時(shí)間的發(fā)展，他的專業(yè)技能得到加強(qiáng)，業(yè)務(wù)能力明顯提升。在馬斯洛理論當(dāng)中，在較低層次需求得到滿足的前提下，他會(huì)追求較高層次的榮譽(yù)需要以及更高層次的自我實(shí)現(xiàn)需要。于是，在白秦銘很好完成工作目標(biāo)時(shí)，他會(huì)渴望得到領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)，得到公司的肯定。在成為銷售明星時(shí)，他更渴望

5、能實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。而當(dāng)這兩項(xiàng)高層次的需要得不到滿足時(shí)，他會(huì)需求其他的途徑以求實(shí)現(xiàn)這兩項(xiàng)需求，于是，他就選擇了跳槽。從公司的角度，如何看待白秦銘的跳槽。首先，分析公司是否應(yīng)該讓白秦銘離開。答案肯定是否定的。新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于任何一個(gè)公司來(lái)說，優(yōu)秀的人才總是值得留住的。優(yōu)秀的人才走到哪都是財(cái)富，他們是職工的榜樣，他們給公司帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益是絕對(duì)可觀的。其次，分析白秦銘的離開給該公司的消極影響。從員工離職帶來(lái)的消極影響來(lái)講，在組織層面，優(yōu)秀人員外流，使員工整體水平下降，不但減少本期產(chǎn)出，且會(huì)因遲延效應(yīng)，殃及下期產(chǎn)出。就該公司來(lái)說，白秦銘的離開，對(duì)公司銷售額的分配肯定會(huì)有影響，而且，還可能會(huì)

6、嚴(yán)重影響整體的銷售額度。此外，重招補(bǔ)充員工，發(fā)生招聘、培訓(xùn)等重置成本，還有缺位等機(jī)會(huì)成本，還可能危及公司的穩(wěn)定，惡化士氣與內(nèi)部協(xié)作。對(duì)公司本身來(lái)說，將是很不利于其公司文化的形成、留住人才以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。對(duì)公司的人員管理狀況的分析。主要從三個(gè)方面來(lái)看，第一，公司采用的固定薪金制制度。對(duì)于一家中外合資公司，銷售員工采取固定薪金制，應(yīng)該不算是明智的選擇。對(duì)銷售這一職業(yè)來(lái)說，不同于傳統(tǒng)的一般職業(yè)，它很大程度上都是取決于員工的工作業(yè)績(jī)，以及其所完成的工作定額。所以，目前的很多企業(yè)，都采用以一般水平的基本工資為基礎(chǔ)，以豐厚的提成作為有效激勵(lì)的提高。就銷售行業(yè)來(lái)說，固定薪金制，從某些層面上看存在一些弊端，它

7、可能會(huì)引發(fā)不公平現(xiàn)象。這里所說的公平，不是絕對(duì)的公平，而是相對(duì)的公平。就員工而言，有的人做得多，業(yè)績(jī)好，拿的工資是這么多，有的人做得少，業(yè)績(jī)一般甚至是很差，拿的工資也是這么多。因此，對(duì)于那些業(yè)績(jī)好的員工來(lái)說，他們顯然是處于不公平當(dāng)中。多勞應(yīng)該多得，從按勞分配的角度，員工付出多了，他們理應(yīng)得到更多的薪金，這樣才能體現(xiàn)出公平。而當(dāng)在固定薪金制的基礎(chǔ)上，不公平的產(chǎn)生，必然會(huì)影響員工的積極性，當(dāng)員工看到多付出并沒有獲得多回報(bào)，那誰(shuí)還會(huì)去多付出，去試圖提高業(yè)績(jī)呢？此所造成的影響是，結(jié)果誰(shuí)也不會(huì)去努力工作，誰(shuí)也不會(huì)去多付出，去提高業(yè)績(jī)，而這些都是很不利于公司持續(xù)發(fā)展的。第二，公司內(nèi)部員工的交流問題。公司不

8、公布每人的銷售額，不鼓勵(lì)相互比較政策。從激勵(lì)的角度來(lái)看，公司不公布員工的銷售額，員工之間無(wú)法了解彼此的差距，嚴(yán)重阻礙員工間的內(nèi)部交流，從而難以形成員工的內(nèi)部激勵(lì)。并且，公開是公平的前提，多勞應(yīng)該多得，只有當(dāng)員工知道每人的銷售額，才能真正了解彼此間的差距，公平才能得以體現(xiàn)。當(dāng)員工看到多勞者能夠多得，他們心中不會(huì)感到不公平。相反，這正是公平的體現(xiàn)，而且，他們自己也會(huì)為了獲得更多的收益而努力，而想要獲得更多的收益只能通過銷售額的提升。此外，銷售明星擁有較高的銷售額，成績(jī)得以公布，正是榮譽(yù)的體現(xiàn)，因此，銷售額的公布，對(duì)于公司優(yōu)秀員工來(lái)說是一種激勵(lì)。同樣，對(duì)于普通員工來(lái)說，他們也會(huì)渴望獲得榮譽(yù)，而不斷努

9、力提升自己業(yè)績(jī)，從而達(dá)到激勵(lì)的效果。第三，公司上下級(jí)溝通問題。當(dāng)小白找到公司上級(jí)提出建議時(shí)，公司只是以簡(jiǎn)單的文化特色為由而拒絕。從此看出該公司在處理上下級(jí)間的溝通存在一些問題。對(duì)于任何一家公司來(lái)說，加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通，是公司發(fā)展前進(jìn)的基礎(chǔ)。讓員工真正參與公司的治理當(dāng)中，讓他們成為大家庭中的一員，只有當(dāng)建議得到采納、考慮，員工才會(huì)得以激勵(lì)，才能將公司看成是自己的公司，才會(huì)為公司不斷貢獻(xiàn)出自己的力量。公司才能不斷開發(fā)激勵(lì)員工的潛能！三、解決對(duì)策白秦銘的跳槽對(duì)于該公司來(lái)說肯定是不利的，從公司的角度，或者說是公司人員管理的角度，要想留住像白秦銘這樣的優(yōu)秀人才，應(yīng)該采取什么樣的對(duì)策？從上述的分析可以看

10、出，白秦銘的跳槽，公司將面臨的不利影響，以及公司人員管理的問題，主要體現(xiàn)為公司固定的薪金制度，公司的內(nèi)部員工交流和公司的上下級(jí)交流問題。具體的，對(duì)于一家中外合資公司，公司文化特色是人為有意引導(dǎo)產(chǎn)生的，公司應(yīng)當(dāng)以發(fā)展的眼光，對(duì)文化特色進(jìn)行去粗取精，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展作出調(diào)整，公司可以試著改變單一的固定薪金制，采取基本工資加提成方式，形成有效的員工薪金激勵(lì)。其次，還應(yīng)加強(qiáng)公司員工間的內(nèi)部交流，通過采取銷售成績(jī)公布模式，鼓勵(lì)員工間的相互比較，定期舉行優(yōu)秀員工評(píng)比，舉行優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，促進(jìn)員工之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，相互溝通，相互幫助，最終形成有效的員工內(nèi)部激勵(lì)，從而提高公司的發(fā)展。最后，加強(qiáng)公司的上下級(jí)溝通。公司上級(jí)多關(guān)心下級(jí)，對(duì)下級(jí)提出的建議多加考慮，加大溝通，通過舉行定期的領(lǐng)導(dǎo)職工交流會(huì)，鼓勵(lì)提意見，促感情，讓員工真正參與公司的治理當(dāng)中，讓員工成為公