匯仁財務(wù)管理辦法.

1、匯仁集團(tuán)財務(wù)管理辦法九略管理顧問公司2002年6月13日目錄1總則3集團(tuán)財務(wù)管理的原則3適用范圍3批準(zhǔn)機構(gòu)32財務(wù)管理組織體制3組織機構(gòu)3財務(wù)決策體制5財務(wù)委派制度63預(yù)算管理制度64會計核算的原則7會計核算的依據(jù)7會計核算的范圍7會計核算的方法75資金管理制度7嚴(yán)格收支兩條線7統(tǒng)一委托資金結(jié)算中心管理86固定資產(chǎn)管理制度8定義及分類8折舊年限8固定資產(chǎn)明細(xì)帳9固定資產(chǎn)增加9閑置固定資產(chǎn)的調(diào)撥97存貨管理制度10核算的范圍10存貨的計價方法10發(fā)出存貨的計價方法118成本、費用管理12產(chǎn)品成本核算的原則、方法12銷售費用的管理13管理費用的管理139集團(tuán)財務(wù)費用的管理1410集團(tuán)研發(fā)費用的管理

2、1411集團(tuán)會計報告體系14會計報告體系的組成14財務(wù)報告的種類141 總則1.1 集團(tuán)財務(wù)管理的原則各法人單位統(tǒng)一委托集團(tuán)財務(wù)管理部進(jìn)行財務(wù)核算、財務(wù)管理、資金管理。集團(tuán)財務(wù)管理部向各法人單位派駐財務(wù)機構(gòu)、人員。1.2 適用范圍集團(tuán)內(nèi)全體企業(yè)1.3 批準(zhǔn)機構(gòu)總裁辦公會審議，總裁批準(zhǔn)。2 財務(wù)管理組織體制2.1 組織機構(gòu)2.1.1 集團(tuán)財務(wù)管理部通過綜合運用會計核算、財務(wù)管理、資金管理、資本運營等財務(wù)手段反映經(jīng)營狀況、資產(chǎn)狀況，控制經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)、控制企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量，評價企業(yè)的價值。集團(tuán)財務(wù)管理部設(shè)立：會計核算中心、財務(wù)管理中心、資金結(jié)算中心、資本運營中心、營銷財務(wù)管理中心（外派在上海）。2.

3、1.2 會計核算中心負(fù)責(zé)制定全集團(tuán)的會計核算辦法。負(fù)責(zé)管理各法人單位的會計核算工作。負(fù)責(zé)合并集團(tuán)財務(wù)報表。對全集團(tuán)的資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管。負(fù)責(zé)集團(tuán)統(tǒng)一的稅務(wù)籌劃。2.1.3 財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)組織編制集團(tuán)的年度、月度預(yù)算。負(fù)責(zé)經(jīng)營預(yù)算的控制。負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的分析。負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)的財務(wù)分析。2.1.4 資金結(jié)算中心資金結(jié)算中心是集團(tuán)資金的管理機構(gòu)。負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)內(nèi)各法人單位的資金。負(fù)責(zé)平衡、控制集團(tuán)內(nèi)的資金預(yù)算。負(fù)責(zé)集團(tuán)的統(tǒng)一信用融資。負(fù)責(zé)監(jiān)控各單位的資金往來。負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間的資金往來管理。負(fù)責(zé)控制集團(tuán)的財務(wù)費用。2.1.5 資本運營中心資本運營中心是集團(tuán)投資、融資的管理機構(gòu)負(fù)責(zé)組織投資項目的可行性

4、分析，編寫商業(yè)計劃書。負(fù)責(zé)資本性支出的預(yù)算編制。負(fù)責(zé)權(quán)益性融資的研究分析。負(fù)責(zé)集團(tuán)股權(quán)、證券的管理。負(fù)責(zé)上市的準(zhǔn)備工作。（如集團(tuán)投資發(fā)展部成立，該中心職能將劃歸投資發(fā)展部）2.1.6 營銷財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)銷售系統(tǒng)各分公司的資產(chǎn)監(jiān)管。負(fù)責(zé)銷售系統(tǒng)各分公司的費用管理、預(yù)算管理。負(fù)責(zé)銷售系統(tǒng)各分公司的會計核算工作的指導(dǎo)負(fù)責(zé)財務(wù)信息的收集匯總2.1.7 各法人單位的核算各獨立法人單位根據(jù)需要由集團(tuán)財務(wù)管理部委派財務(wù)機構(gòu)，進(jìn)行獨立核算。生產(chǎn)型的法人單位要實行二級核算，車間核算人員由財務(wù)管理部負(fù)責(zé)管理。委派財務(wù)機構(gòu)根據(jù)該企業(yè)的業(yè)務(wù)特點制訂財務(wù)管理細(xì)則，報集團(tuán)財務(wù)管理部批準(zhǔn)后執(zhí)行。2.2 財務(wù)決策體制2.2

5、.1 投資決策權(quán)相關(guān)部門提出，資本運營中心負(fù)責(zé)組織對投資項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評價，提出評價報告及商業(yè)計劃書，總裁辦公會審議、總裁審批。2.2.2 融資決策權(quán)權(quán)益性融資項目由資本運營中心研究提出研究報告?？偛棉k公會審議，總裁審批。信用融資由資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)提出申請，財務(wù)管理部部長批準(zhǔn)。報總裁辦公會備案。2.2.3 預(yù)算審批權(quán)集團(tuán)年度預(yù)算由財務(wù)管理部財務(wù)管理中心組織編制，總裁辦公會審議，總裁審批。季度預(yù)算調(diào)整由各部門提出財務(wù)管理部財務(wù)管理中心匯總，總裁辦公會審議，總裁批準(zhǔn)。月度資金預(yù)算由財務(wù)管理部財務(wù)管理中心組織匯總，資金結(jié)算中心組織召開資金平衡會，財務(wù)管理部部長審批。2.2.4 資金支付權(quán)預(yù)算內(nèi)費用性資

6、金支付由經(jīng)辦人提出，經(jīng)辦人上一級（主任以上含主任）負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，財務(wù)管理中心審核預(yù)算，資金結(jié)算中心復(fù)核付款。預(yù)算內(nèi)300萬元以下（不含）的采購資金支付由經(jīng)辦人提出，資金資金結(jié)算中心審核付款，300萬元-500萬元（含）采購資金支出由財務(wù)管理部部長審批，500萬元以上采購資金支出的需經(jīng)總裁審批。預(yù)算外資金支付由經(jīng)辦人提出，經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人審批，費用性支出1萬元以下；采購資金10萬元以下的由財務(wù)管理部部長批準(zhǔn)；超過此限額需經(jīng)總裁審批。 預(yù)算內(nèi)5萬元以下的資本性支出由資金結(jié)算中心審核預(yù)算、財務(wù)管理部長審批，超過限額的支出由總裁審批。預(yù)算外資本性支出一律由總裁審批。2.3 財務(wù)委派制度集團(tuán)財務(wù)管理部負(fù)責(zé)向

7、集團(tuán)內(nèi)法人單位、各事業(yè)部委派財務(wù)機構(gòu)。向各法人單位的二級核算單位委派核算員。委派財務(wù)機構(gòu)的業(yè)務(wù)管理，按業(yè)務(wù)內(nèi)容由集團(tuán)財務(wù)管理部各中心統(tǒng)一管理。委派的財務(wù)人員由集團(tuán)財務(wù)管理部管理，派駐單位領(lǐng)導(dǎo)對派出財務(wù)人員的人選有建議權(quán)。派出財務(wù)人員的薪資、福利標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)統(tǒng)一制訂。如需委派財務(wù)總監(jiān)由總裁直接任命。集團(tuán)財務(wù)管理部根據(jù)具體情況制訂派出財務(wù)人員管理細(xì)則。3 預(yù)算管理制度（略，詳見匯仁集團(tuán)全面預(yù)算管理制度）4 會計核算的原則4.1 會計核算的依據(jù)依據(jù)會計法、會計準(zhǔn)則、企業(yè)會計制度及其它法律法規(guī)關(guān)于會計核算一般原則、會計憑證和帳簿、內(nèi)部審計和財產(chǎn)清查等事項的規(guī)定。4.2 會計核算的范圍² 貨幣資

8、金、有價證券的收付² 財物的收發(fā)、增減和使用² 債權(quán)、債務(wù)的發(fā)生和結(jié)算² 資本、基金的增減和經(jīng)費的收支² 收入、成本、費用的計算² 財務(wù)成果的計算和處理等 4.3 會計核算的方法² 會計記帳方法采用借貸記帳法、會計核算采用權(quán)責(zé)發(fā)生制。² 各法人單位資本堅持資本確定、資本充實、資本保全的原則，保證各法人單位會計核算的獨立性。5 資金管理制度5.1 嚴(yán)格收支兩條線² 各獨立核算單位只許可在集團(tuán)指定的銀行分別開立收款帳戶及付款帳戶² 經(jīng)營性收入一律進(jìn)入收款帳戶² 經(jīng)營性支出一律由付款帳戶支付²

9、; 嚴(yán)格執(zhí)行備用金標(biāo)準(zhǔn)² 付款帳戶資金來源由集團(tuán)資金結(jié)算中心根據(jù)預(yù)算劃入5.2 統(tǒng)一委托資金結(jié)算中心管理各單位的資金統(tǒng)一委托資金結(jié)算中心進(jìn)行管理，資金調(diào)度、監(jiān)控由資金結(jié)算中心統(tǒng)一進(jìn)行（管理方法詳見資金結(jié)算中心運作方案）6 固定資產(chǎn)管理制度 6.1 定義及分類6.1.1 固定資產(chǎn)的定義單價元以上，使用年限年以上的生產(chǎn)用資產(chǎn)或使用年限年以上非生產(chǎn)用資產(chǎn)為固定資產(chǎn)。6.1.2 固定資產(chǎn)的分類固定資產(chǎn)分為大類，如下：² 房屋及建筑物² 機械設(shè)備² 電子設(shè)備（如手提電話、復(fù)印機）² 運輸工具² 其它設(shè)備6.2 折舊年限各類固定資產(chǎn)折舊年限

10、78; 房屋及建筑物 35年 年折舊率 2.71%² 機械設(shè)備 10年 年折舊率 9.5%² 電子設(shè)備 5年 年折舊率 19%² 運輸工具 8年 年折舊率 11.88%² 其它設(shè)備 5年 年折舊率 19%固定資產(chǎn)以計留殘值提取折舊，固定資產(chǎn)提完折舊還可繼續(xù)使用的，不再計提折舊。6.3 固定資產(chǎn)明細(xì)帳財務(wù)管理部要按固定資產(chǎn)的類型建立固定資產(chǎn)明細(xì)帳。財務(wù)管理部的固定資產(chǎn)明細(xì)帳、設(shè)備管理部門的固定資產(chǎn)臺帳與固定資產(chǎn)實物應(yīng)相符。企業(yè)對固定資產(chǎn)的購入、出售、清理、報廢及內(nèi)部轉(zhuǎn)移等都要辦理會計手續(xù)。6.4 固定資產(chǎn)增加6.4.1 固定資產(chǎn)的購入各部門根據(jù)集團(tuán)固定資產(chǎn)

11、購置流程辦理相關(guān)手續(xù)，資金資金結(jié)算中心審核預(yù)算、流程執(zhí)行情況，出納審核原始憑證付款。購入的固定資產(chǎn)，以購入價加上由企業(yè)負(fù)擔(dān)的運輸、裝卸、安裝調(diào)試、保險等費用計價6.4.2 自行建（制）的固定資產(chǎn)自行建（制）的固定資產(chǎn)由設(shè)備管理部門申請立項并完成預(yù)算審批后開始建造，建造固定資產(chǎn)的資金應(yīng)進(jìn)行專項管理，并按項目進(jìn)行單獨核算，按建造過程中的實際凈支出計價，完工應(yīng)及時辦理報竣手續(xù)并及時記入固定資產(chǎn)明細(xì)帳、臺帳。6.4.3 投資者投入的固定資產(chǎn)定價原則投資者投入的固定資產(chǎn)應(yīng)按投資協(xié)議約定的價格為原價。6.4.4 固定資產(chǎn)的盤點固定資產(chǎn)必須每年盤點一次，對盤盈、盤虧、報廢及固定資產(chǎn)計價，由設(shè)備管理部門審查，

12、報運營保障部備案，于年度決算時處理完畢。6.5 閑置固定資產(chǎn)的調(diào)撥閑置固定資產(chǎn)應(yīng)定期向集團(tuán)設(shè)備管理部門報告，由集團(tuán)實行有償統(tǒng)一劃拔。7 存貨管理制度7.1 核算的范圍存貨的核算范圍如下：² 產(chǎn)成品² 庫存商品² 在途商品² 原材料² 輔助材料² 包裝物² 備品備件（用于日常維修的消耗性材料）² 辦公及勞動保護(hù)用品（日常辦公用消耗材料、勞動保護(hù)用品）² 低值易耗品 （價值不夠固定資產(chǎn)、一次攤?cè)氤杀?、可長期使用的物品，需要由有關(guān)部門建立臺帳進(jìn)行實物管理）² 庫存設(shè)備(庫存固定資產(chǎn)及設(shè)備)7.2 存貨

13、的計價方法7.2.1 購入存貨的計價方法按買入價加上運費、裝卸費、保險費、合理損耗，入庫前的挑選整理、加工費用等計價7.2.2 自制存貨的計價方法自制存貨按制造成本計價7.2.3 委托加工的存貨委托加工的存貨按照耗用的材料加加工費、運輸費、保險費等計價7.2.4 投資者投入的存貨投資者投入的存貨按評估價或者合同、協(xié)議約定的價值計價7.2.5 盤盈的存貨盤盈的存貨以同類存貨價值計價7.3 發(fā)出存貨的計價方法7.3.1 產(chǎn)成品、庫存商品、在途商品、原材料、輔助材料的計價產(chǎn)成品、庫存商品、在途商品、原材料、輔助材料的計價按加權(quán)平均的計價方法計價。7.3.2 包裝物、備品備件的計價包裝物、備品備件的計

14、價按計劃價計價，計劃價格每年由采購事業(yè)部修訂一次，并將價格目錄下發(fā)至各部門。7.3.3 庫存設(shè)備的計價庫存設(shè)備的計價按單臺實際價格計價7.3.4 低值易耗品的領(lǐng)用低值易耗品的領(lǐng)用采用一次性攤銷的辦法，并建立臺帳進(jìn)行實物管理7.3.5 存貨的盤點核對存貨應(yīng)定期、不定期進(jìn)行盤點，年度決算前必須進(jìn)行一次全面清點。盤盈、盤虧、毀損和報廢的存貨由采購事業(yè)部提出申請，經(jīng)財務(wù)管理部、生產(chǎn)部、質(zhì)量管理部共同審議，2萬元以下的由財務(wù)管理部部長審批，超過兩萬元的由總裁審批。8 成本、費用管理8.1 產(chǎn)品成本核算的原則、方法8.1.1 產(chǎn)品成本核算原則產(chǎn)品成本核算采用權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則，產(chǎn)品成本核算采用品種法。8.1

15、.2 成本核算的方法成本核算采用兩級核算，基本生產(chǎn)車間核算制造成本，輔助生產(chǎn)車間核算能源動力成本、勞務(wù)工時成本。8.1.3 原材料、輔助材料、包裝物、直接人工費的分配原材料、輔助材料、包裝物、直接人工費根據(jù)產(chǎn)品實際消耗直接計入產(chǎn)品成本。8.1.4 能源動力費用的分配能源動力費用根據(jù)計量將成本分配到各基本生產(chǎn)車間基本生產(chǎn)歸集到制造費用。8.1.5 機修部門勞務(wù)的分配機修部門勞務(wù)的分配按耗用工時分配。8.1.6 基本生產(chǎn)車間制造費用的分配基本生產(chǎn)車間將制造費用在不同產(chǎn)品之間分配。分配方法由制造事業(yè)部與財務(wù)管理部共同制定標(biāo)準(zhǔn)。8.1.7 產(chǎn)品直接成本、車間制造費用的日常管理產(chǎn)品直接成本預(yù)算、各車間制

16、造費用的預(yù)算由制造事業(yè)部根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的成本目標(biāo)組織編制，車間核算員負(fù)責(zé)日常控制。8.2 銷售費用的管理8.2.1 集團(tuán)銷售費用的管理采用預(yù)算管理的辦法，分別由處方藥營銷部 、OTC營銷部編制，經(jīng)審批后執(zhí)行，并報財務(wù)管理中心進(jìn)行預(yù)算控制。8.2.2 廣告費的管理銷售費用中廣告費由財務(wù)管理部會計核算中心根據(jù)廣告的投入規(guī)模、受益情況向各公司分配。8.2.3 非廣告費用的管理非廣告費用的管理由各分公司根據(jù)預(yù)算執(zhí)行，財務(wù)管理中心進(jìn)行預(yù)算控制。8.3 管理費用的管理8.3.1 集團(tuán)總部各部門的管理費用的管理集團(tuán)總部各部門的管理費用由各部門分別編制預(yù)算，行政管理部匯總，報財務(wù)管理中心。8.3.2 管理費用的

17、日常管理根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的年度總體計劃，平衡、審批各部門年度預(yù)算，季度預(yù)算分析調(diào)整，月度費用預(yù)算審批。由行政部負(fù)責(zé)，財務(wù)管理部財務(wù)管理中心進(jìn)行預(yù)算控制。8.3.3 各獨立法人單位的管理費用各獨立法人單位的管理費用由各獨立法人單位編制預(yù)算，上報財務(wù)管理中心進(jìn)行預(yù)算控制。8.3.4 集團(tuán)總部管理費用的分?jǐn)偧瘓F(tuán)總部管理費用由會計核算中心根據(jù)各分公司的經(jīng)營規(guī)模，管理難度向各法人實體收取管理費用（分?jǐn)偙壤ǎ? 集團(tuán)財務(wù)費用的管理集團(tuán)財務(wù)費用由集團(tuán)資金結(jié)算中心根據(jù)貸款計劃編制預(yù)算，經(jīng)財務(wù)管理部部長批準(zhǔn)后報財務(wù)管理中心進(jìn)行預(yù)算控制。10 集團(tuán)研發(fā)費用的管理集團(tuán)研究開發(fā)費用由集團(tuán)研發(fā)事業(yè)部按規(guī)定的程序立項，按項目編制預(yù)算，集團(tuán)財務(wù)管理中心根據(jù)預(yù)算進(jìn)行項目管理。研發(fā)項目預(yù)算成本包括：項目領(lǐng)用的材料、項目人員工資福利、差旅費、技術(shù)協(xié)作、臨床實驗、中試費用等。項目開發(fā)成功進(jìn)行