如何構建績效管理的評價體系

1、時代光華筆記,講師楊小松通過學習本課程,你將能夠：這是HR需要掌握的內容 了解績效考核的方法與程序；掌握績效評估中強制性分布的處理技巧； 了解績效評估中考核分數的處理方式；學會操作運用考核結果.如何構建績效治理的評估體系一、績效考核的方法與程序1 .績效考核的方法 定性與定量總體而言,績效考核分為定性考核和定量考核兩種定量考核是指企業(yè)通過運用數學、統(tǒng)計學、計量經濟學等科學方法對經濟現象做量化分析； 定性考核是指企業(yè)通過高度抽象的描述以揭示事物的本質.在現實操作中,定量考核存在著一定缺陷,所以考核時需要納入大量的定性評估手段.k KPIKPI作為企業(yè)績效考核的關鍵指標,具有導向性,對企業(yè)開展有著

2、舉足輕重的作用,決定著 企業(yè)整個組織及個人的開展方向. 述職述職指企業(yè)要求治理人員對其一定時間內的工作進行總結與匯報.對企業(yè)來說,述職治理是一種很好的考核形式,既可以鍛煉治理人員的總結水平、溝通水平和演講水平,也是一種相互學 習的過程.通過述職,企業(yè)還可以實現方案質詢與結果質詢的目的.因此,目前很多企業(yè)都在推行“企 業(yè)中層治理人員嘗試述職,高層治理人員必須述職的考核方法. 評估個人所謂評估,即上級對下級工作業(yè)績、工作水平的大致評價.目前,大多數企業(yè)采用的評估方式是二級評估制,即經理考主管,企業(yè)副總再對經理的考核 成果進行確認.二級評估的目的是為了杜絕企業(yè)中“經理百分百的話語權,防止滋生腐敗.然

3、而,在現實操作過程中,很多副總一般不會改變或挑戰(zhàn)經理的考核結果,這就使得二級評估制往往流于形式而無法真正杜絕不公.為了彌補這一缺漏,企業(yè)又建立起一套投訴機制.如同法院宣判后會給原告、被告各自上訴的時機一樣,企業(yè)也要有一套投訴的機制渠道以解決員工“上訴 問題. 民主評議民主評議的內容包含治理人員的戰(zhàn)略思維、文化價值觀、溝通治理等.對治理人員的民主評議是績效考核中很重要的內容局部,可以每年進行一次.占每年績效的10%20% 360度考核顧名思義,360度考核就是指企業(yè)讓眾多與被考核者有工作聯(lián)系、接觸的人從不同角度對被 考核者做出評價.值得注意的是,360度考核應該是一個評估工具任職、態(tài)度,而不是簡

4、單的考核工具.根據這次360度評估的結果,如對那些水平缺乏進行培訓2.考核的程序員工自評和主管評價是企業(yè)考核的兩大主要程序,也是人力資源部門需要發(fā)揮專業(yè)性的兩個方面.真正的考核程序應該是：第一步,員工自評；第二步,主管進行評價,主管通過員工的關鍵事項記錄、治理臺賬指明員工問題的所在；第三步, 企業(yè)經過對員工自評、主管評價的 綜合,最終給員工一個恰當的考核分值.二、績效評估：強制性分布處理技巧1 .強制性分布的意義很多人把強制性分布簡單地理解為強制性比例分布,經常僵化地在現實中執(zhí)行“271理念.“271理論體系來自于 GE的一種治理思維與方法,主要宣傳企業(yè)內部員工“ 20%是 優(yōu)秀,70%是中等

5、,10%是差的“ 271的理論主張,特別強調企業(yè)應該經常淘汰 10%差的 員工.強制性分布與強制性比例分布是兩個不同的概念.強制性分布的主要目的是制造差異、 制造鼓勵,而不是為淘汰而淘汰.因此,強制性分布是保證部門之間績效成績公平性的重要手 段,也是企業(yè)在進行績效評估時普遍要遵循的根本規(guī)律.推行強制性分布, 是為了創(chuàng)造出壓力, 其目的是能上能下.先考評部門,優(yōu)秀的部門, 強制性分布,可以是20%B秀、80刈等2 .強制性分布的操作技巧職能人員較少時一一差額分數分布差額分數分布,也稱強制性的差額分數分布,是強制性分布的一種方式,通常在部門人數較少時采用.差額分數分布應用的一個前提條件是對部門進行

6、考核.例如,企業(yè)的A部門有假設干名員工,A部門的績效考核表現為優(yōu).這種情況下,企業(yè)可以根據差額分數分布原那么對A部門制定標準,如A部門所有員工的最低分數必須大于75分,兩兩之差必須大于 8;然后,對A部門的員工進行排序,為了使名次最前的員工的分數值不超過100,末尾員工的分數就可能是75分.這就是一種強制性的差額分數分布.在差額分數分布應用中, 人力資源部門主要有兩個作用：一是確定分值,二是確定分值的分差.不同表現部門之間一一二次考核【案例】“78分95分"的秘密A B部門各有3名員工.A部門經理平時考核比擬嚴,年終時,手下 3名員工 的考核分數分別是 80分、79分、78分;B部門

7、經理平時考核標準比擬寬松,年終 時,手下3名員工的考核分數分別是 98分、96分、95分.如果僅以此考核分數作為員工的績效分數,對員工肯定不公平.因此,公司采取了一種方法：人力資源部門先對A、B兩部門進行團隊考核,并依據考核結果制定相應的強制性分布.根據考核結果 ,人力資源部門認定 A部門為優(yōu)、B部門為差, 因此把A部門的強制性分布比例制定為“210",即3個人中有兩個“優(yōu)、一個“中;B部門的強制性分布比例制定為“111,即3個人中一個“優(yōu)、一個“中、一個“差.也就是說,通過排序, A部門考核分數為78分的員工進入中序列,而 B部門考核分數為95分的員工進入差序列,即 78分高于95

8、分.案例中,部門經理考核標準不同導致出現系統(tǒng)性誤差,為了修正這一誤差,企業(yè)采取了先對職能部門進行考核評估,再對員工進行強制性分布的方法,使企業(yè)到達了相對平衡的考核狀態(tài).這種方法就是二次考核.所謂二次考核,即企業(yè)首先對職能部門進行考核評估,然后依據考核結果再對員工個人進行強制性分布的考核方法.二次考核的思路是企業(yè)要在相同的治理層面對員工進行考核,即二次考核的對象應該是同級別的員工；二次考核的分配依據是績效系數乘以崗位價值,崗位價值通常由崗位工資來表達.二次考核也是實行差額分數分布的最好方法.公司層面上一一二次分配【案例】500萬獎金的分配某企業(yè)年終時要將 500萬的年終獎金分給 A、B、C三個部

9、門.根據企業(yè)績效管 理規(guī)定,獎金是與考核成績掛鉤的.根據強制性分布原那么,人力資源部對三個部門 的績效考核結果是：A部門為優(yōu),B部門為良,C部門為中.考核結果出來以后,三個部門的人瞬間輿論大嘩,有暗自快樂的,有公然抱怨不公的于是,公司高層開始找人面談,聽取員工建議.抱怨獎金分配不公的人反映： “如果完全根據部門的考核系數分配, 這是不公 平的.由于影響獎金分配的除了與業(yè)績相關的績效分數,還有人數.而現在A、BC這三個部門內部員工人數并不相同,根據公司實行的強制性分布績效治理原那么,人數多的部門肯定就吃虧了 .聽取了員工意見后,公司高層決定改變考核形式,在公司考核系數分配的根底上,將各部門權重分

10、配因素也考慮進去.具體做法是：A部門的工資總額是 3萬元,B部門的工資總額是 4萬元,C部門的工資總額是 6萬元.那么,A部門的分配權重是部門系數1.2乘以部門工資3即3.6; B部門的分配權重是 1X4,即4; C部門 的分配權重是0.8 X 6,即4.8.因此,三部門的分配權重之和為 3.6+4+4.8,即12.4.有了部門的分配權重計算結果后 ,公司把500萬分配到部門,用 500萬除以三部門的權重系數之和, 再乘以每部門的分配權重得出的結果,即A部門的獎金數額為145.16萬元,B部門的獎金數額為161.29萬元,C部門的獎金數額為193.55 萬元.各部門根據部門的實際人數進行第二次

11、分配.上述案例中,這家公司第一次分配獎金時只依據人力資源部門的考核系數,難免出現不公；當實行二次分配的原那么,即先把獎金分配到部門,然后再由部門分配到個人后,就根本 平息了爭議.由此可知,企業(yè)在做強制性分布時,除了平時評估考核系數之外,還要考慮崗位責任之間權重分配的劃分,應嚴格根據二次考核、分配的邏輯關系.影響獎金分布的因素：1、業(yè)績；2、崗位價值崗位工資.三、績效評估：考核分數的處理方式1.百分比法目前,很多企業(yè)對考核分數的處理方式是百分比法,其表現形式為90分等于0.9、85分等于0.85、70分等于0.7等等.2.等級劃分法與百分比法不同,等級劃分法是指企業(yè)不再根據分數值對員工進行考核,

12、而是通過劃分A、B、C D等層級來進行績效考核.目前,國外很多企業(yè)都采用這種方法對員工進行績效 考核.3 .部門績效與個人績效之間的關系處理部門績效與個人績效之間的關系,其本質就是二次考核.這種考核方式可以躲避不同部門主管其考核標準尺度不一帶來的問題.四、如何進行績效面談面談是操作性很強的工作,也是一個化解員工與治理者之間矛盾的重要平臺.同開會要做會前準備、會中限制、 會后跟蹤檢查一樣, 面談也要先了解面談前要準備什么、 面談中要 說什么、面談后要做什么等關鍵事項 .1.面談考前須知防止調薪、升級一起談很多企業(yè)治理者在面談時習慣報喜不報憂,愛說些“表現不錯,明年可以給你漲工資這樣的面子話.實際

13、上,這種做法是錯誤的.績效面談討論的應該是績效而不是工資 ,漲工資 的事宜由人力資源部門決定 ,而不是由業(yè)務部門的主管決定.因此,績效面談時,一定要避 免把升級同調薪放在一起談.防止橫向比照績效面談核心的理念是讓員工自己跟自己比, 把員工的期望與現實進行比照, 而不是進 行橫向比照.也就是說,正確的做法是把對員工的期望態(tài)度與現實狀態(tài)進行比照,而不是把A員工和B員工放在一起進行比照.很多企業(yè)治理者在做績效面談時愛在員工之間進行比擬,經常會對面談的員工說些“你怎么不如人家某某員工之類的話,這種做法一定要杜絕2.面談的程序與流程 發(fā)出邀約一般來講,企業(yè)應提前一周發(fā)出面談邀約,告訴對方在什么時間、什么

14、地點進行績效面談.收到面談邀約之后,員工要準備個人的自評報告.同時 ,主管要準備評價報告,查閱管 理臺賬找出相關事實與數據,作為評估依據.面談鋪墊面談開始前,治理者可以先談一些鋪墊的話語,例如“今天天氣不錯“你買了新房子價格怎么樣之類的話語,以緩和氣氛,消除對方抗拒的心態(tài).淡化對方的抗拒心態(tài)之后,治理者就可以進入正題,將企業(yè)的期望與對方的實際完成情 況進行比照、分析,指出對方存在的進步或缺乏等. 提出未來期望將企業(yè)的期望與對方的實際完成情況進行比照之后,面談進入制定目標與期望階段：未來員工的開展方向、 有哪些缺點、有哪些可改良的、 針對未來的開展方向準備怎么去做面談：60%是面對未來,30曲面

15、對過去,10%是溝通交流.五、如何運用績效考核的結果績效考核的結果用于分配環(huán)節(jié),主要用于晉升與調配、 培訓治理、工資治理、獎金分配；用于治理環(huán)節(jié),那么主要用于決定不同人才的不同使用方向；用于淘汰環(huán)節(jié),那么主要用于鼓勵員工.1.用于分配環(huán)節(jié) 工資治理目前,很多企業(yè)主要把績效考核的結果用于工資治理和獎金分配方面.在工資治理方面,績效考核的結果主要以績效工資的形式表達. 獎金調配獎金調配方面,企業(yè)通過績效考核結果對員工進行工資以外的金錢獎勵.不同考核結果的員工,所獲獎金的數額也不相同.晉升與調配目前,很多企業(yè)的薪酬治理主要分為職級與薪級或稱薪等這兩種形式,縱向叫職級或者薪級,橫向是薪等.薪級的調整通

16、常是根據任職資格、 水平等方面來實現；而薪等的 調整,那么主要通過績效考核來實現.績效考核用于企業(yè)對員工的晉升與調配時,要始終堅持一個根本原那么, 即“橫向看績效,縱向看任職.橫向看績效,是指員工表現優(yōu)異可以在薪等上調整,例如從第五級第一薪等 調到第五級第二薪等；縱向看任職,是指從下一級主管到上一級的升職調整,主要通過任職資格來實現,依靠的不是績效治理而是治理者的水平及專業(yè)程度培訓治理依據績效治理理念,每個崗位都有標準的任職資格或者是企業(yè)期望的狀態(tài).然而在現實中,很多人往往達不到期望的狀態(tài), 于是企業(yè)就需要選擇培訓來彌補標準與現實之間的差異.培訓課程的產生,來自于理想與現狀之間的差距,更多是要

17、從水平培養(yǎng)體系的角度去思 考,而不是簡單地從銷售業(yè)績或者目標完成的百分比思考.很多企業(yè)實行績效治理的原因是獎金不好發(fā),為了公平地分配獎金.這種做法就是對績效治理簡單化.績效治理的出發(fā)點與歸宿是戰(zhàn)略目標的實現,與獎金分配無關.企業(yè)進行培 訓治理的目的是為了提升員工的水平,進而促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現,而不是為了單純追求某種結果.2.用于治理環(huán)節(jié)績效評估的結果,可用如下矩陣來決定不同人員未來的使用方向水平潛力可管單地描述為口有水平晉升一*可明確地包括諸如領導水平、價 值觀等特有品質中保任中高經常使用強制分布, 以使每個分類都到達一定的百分比超級明星 10754 中堅力量 25-30% 表現尚可者25

18、-4居 業(yè)績不佳者15-25li 失敗者 57第業(yè)技基于業(yè)績評估打分,A/B/G或五分制 '強調結果,成就圖1績效評估結果矩陣圖如圖1所示,將績效考核的結果用于治理環(huán)節(jié),可以決定不同人才的使用方向,采取不同的治理模式：頂尖人才頂尖人才,也就是圖1中的“超級明星",這類人才潛力高、業(yè)績高、水平高,企業(yè)要絕 對授權.業(yè)績不佳者這類人往往是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老.由于公司成立時沒有太大的資本挑選人才 ,所以就降低 標準招聘了一批人,他們工作勤勤懇懇但業(yè)績往往不高. 針對這局部人,企業(yè)應給予警告,同 時為之提供有針對性的開展支持.表現尚可者一般而言,這局部人沒有太大的成長潛力,即使企業(yè)加壓也不起作用.因此,對于這部分人,企業(yè)可以保存其原位.中堅力量這局部人往往是企業(yè)新招聘過來的高學歷人才,雖然具有高成長潛力,但短時期內還處于低業(yè)績狀態(tài).對于這局部人,企業(yè)的治理方式應該是對其施壓,使其發(fā)揮出最大潛力.此外,在圖1所示的矩陣圖的根底上, 企業(yè)還可以將表格再進行拓展, 將橫豎坐標分別 設定為業(yè)績表現水平、公司文化價值觀, 從而成為適用于治理人員