績(jī)效考核案例分析答案

1、績(jī)效管理案例答案一、石頭公司的績(jī)效考核 ：（ 1）存在的問(wèn)題： 縱向： 年終考核時(shí)， 各部門(mén)員工的考核方式是讓每個(gè)人寫(xiě)書(shū)面總結(jié)， 然后由主管就個(gè) 人的小結(jié)簽個(gè)意見(jiàn) ,大多數(shù)得的是 “良 ”，存在個(gè)人主觀(guān)因素比較多?；鶎又鞴軐?duì)下屬評(píng)價(jià)， 違反了考評(píng)原則橫向：考核指標(biāo)與項(xiàng)目混亂，先考核再項(xiàng)目指標(biāo)，設(shè)定是不對(duì)的。先由主管考核，再根據(jù) 所謂的“貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)” “職務(wù)”“資歷”發(fā)放獎(jiǎng)金 缺乏考核反饋。 考核， 僅僅由基層主管評(píng)價(jià)后交給人力資源部算完事， 沒(méi)有員工反饋 環(huán)節(jié) 主管對(duì)考核的認(rèn)識(shí)是不充分的 考核人缺乏相應(yīng)的考核培訓(xùn) 考核與人力資源管理是脫節(jié)的（2） 所面臨的市場(chǎng)環(huán)境不一樣了。 面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈

2、， 公司沒(méi)有橫向考慮和比較同行 業(yè)的工資績(jī)效水平，使很多人才跳槽。如王歡 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，二次創(chuàng)業(yè)期，管理現(xiàn)代化、制度化了。公司以前就沒(méi)有制定系統(tǒng)的 績(jī)效評(píng)估制度，面對(duì)公司的現(xiàn)狀僅僅靠以前主管的主觀(guān)來(lái)考核，不能公平公正的考核業(yè)績(jī)。 因此在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員不斷增加的情況下，管理難度加大,考核制度漏洞百出。（3） 改變不合理的考核程序， 重新設(shè)計(jì)考核方法。 不能僅依靠基層主管主觀(guān)考核， 再根據(jù) 所謂“貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)” “職務(wù)”“資歷”的指標(biāo)發(fā)放獎(jiǎng)金，應(yīng)當(dāng)完善考核制度，添加考核反饋以及 考核面談環(huán)節(jié) 打破既有慣例， 針對(duì)不同部門(mén)采取不同考核方法， 不能一刀切。 首先要弄清楚現(xiàn)在公司不同的部門(mén)存在的不

3、同問(wèn)題。設(shè)計(jì)部存在的問(wèn)題主要是獎(jiǎng)金分配不合理以及基本工資太 低；生產(chǎn)部的問(wèn)題主要是現(xiàn)任經(jīng)理的考評(píng)方法不合理； 國(guó)際部存在的主要問(wèn)題是考評(píng)過(guò)程不 透明，獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度不合理。應(yīng)當(dāng)把國(guó)際部劃分為營(yíng)銷(xiāo)部和市場(chǎng)擴(kuò)展部?jī)纱蟛糠?分別負(fù)責(zé)對(duì)歐美市場(chǎng)份額的維持和亞澳市場(chǎng)的開(kāi)發(fā) ,并使用不同的考核指標(biāo)。因此，針對(duì)不同部門(mén)不 同層次人員，需要的考核方向也不同。公司同時(shí)也要加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)制度的制定,很多員工已因公司歸屬感不強(qiáng)而離開(kāi)公司 ,加強(qiáng)激勵(lì)制度的實(shí)行有助于改變這一現(xiàn)狀 .二、某國(guó)有企業(yè)的績(jī)效誤區(qū)：（ 1）存在的問(wèn)題： 從中層干部而言， 績(jī)效考核定位很模糊。 對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏 明確的目的， 僅

4、僅是為了考核而進(jìn)行考核， 這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式， 考核結(jié)束后， 考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之。 從普通員工而言，績(jī)效考核目的不明確。A公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金。片面看待考核的管理目標(biāo)，對(duì)考核目的的定位過(guò)于狹窄。 對(duì)中層干部和普通員工而言， 考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。 A公司所采用的績(jī)效指標(biāo) 是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素，以經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為主太單一。以周邊績(jī) 效而言，績(jī)效考核以評(píng)價(jià)性描述為主，沒(méi)有行為性表述，設(shè)定不科學(xué) 與前后工作相脫節(jié)。A公司在考核之前，主管人員沒(méi)有與員工溝通，共同確認(rèn)工作的 目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 在

5、考核結(jié)束后， 主管人員也沒(méi)有員工進(jìn)行績(jī)效面談， 共同制定今 后工作改進(jìn)的方案。既考核前期沒(méi)有績(jī)效溝通，考核后期沒(méi)有績(jī)效反饋 考核周期不合理，對(duì)任務(wù)績(jī)效而言，A公司一年考核一次是不對(duì)的，應(yīng)以短期考核為主，對(duì)周邊績(jī)效考核一年一次是合理的（2） 豐富績(jī)效指標(biāo)，對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 A公司應(yīng)采用的績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、管理指標(biāo)等，避免指標(biāo)的單一化 周邊績(jī)效采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，可以進(jìn)行客觀(guān)的評(píng)價(jià)，使得績(jī)效考核 的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化地評(píng)價(jià)。三、如此面談（1） 績(jī)效反饋面談： 管理者根據(jù)上一期績(jī)效考核員工的表現(xiàn)以及績(jī)效結(jié)果，

6、與員工進(jìn)行正式的面談 意義：有助于正確評(píng)估員工的績(jī)效使員工正確認(rèn)識(shí)自己的績(jī)效 保證績(jī)效考核的公開(kāi)公正性 制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃并確定下一績(jī)效期的績(jī)效目的（2）是一次失敗的績(jī)效面談： 沒(méi)有做好績(jī)效面談的準(zhǔn)備，不重視績(jī)效面談。例如，趙先生臨時(shí)起意面談，沒(méi)有事先 通知員工讓其準(zhǔn)備，面談前還接聽(tīng)電話(huà)。在績(jī)效面談時(shí)，沒(méi)有準(zhǔn)備詳實(shí)的員工績(jī)效記錄。面 談持續(xù)被電話(huà)打斷，趙經(jīng)理明顯不重視此次面談 考核方法不科學(xué)，指標(biāo)過(guò)于單一。趙經(jīng)理只考慮銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，忽視市場(chǎng)因素，員工的 努力程度，用同一考核方法考核不同區(qū)域工作的員工 只談小張缺點(diǎn)，不給小張講話(huà)的機(jī)會(huì)。在面談時(shí)，只用業(yè)績(jī)批評(píng)小張，沒(méi)讓聽(tīng)取小張 業(yè)績(jī)差的原因 面談沒(méi)有直

7、面問(wèn)題核心， 也沒(méi)有提供改善績(jī)效的措施。 面談匆匆結(jié)束， 趙經(jīng)理并沒(méi)有 幫小張分析，提供改善措施（3） 做好面談準(zhǔn)備 先明確面談目的，與員工協(xié)商好面談?dòng)?jì)劃 提前一周告知員工，并要員工做好準(zhǔn)備 備好面談資料與信息準(zhǔn)備面談提綱 自己先準(zhǔn)備好面談中所認(rèn)為績(jī)效中出現(xiàn)問(wèn)題的原因，并澄清自己對(duì)員工的看法 學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，給下屬說(shuō)話(huà)的機(jī)會(huì)，設(shè)身處地為下屬想問(wèn)題，積極回應(yīng)員工，注意核實(shí)員 工的想法，再說(shuō)自己的想法，不打斷員工說(shuō)話(huà) 績(jī)效面談最終目的是改進(jìn)、提高績(jī)效，因此上級(jí)要提出有效的改進(jìn)績(jī)效的措施四、天龍航空食品公司的員工考評(píng)（1）印象考評(píng)法。印象考評(píng)法：通過(guò)觀(guān)察了解和接觸后，再形成明確傾向性印象的基礎(chǔ)上 對(duì)人員進(jìn)

8、行考核評(píng)價(jià)的方法。案例中，羅蕓知道老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解， 進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上給老馬打 6 分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。 這顯然是用的印象考評(píng)法。（2）不合理。印象考評(píng)法容易受主觀(guān)因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。 考核標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容不明確、不具體。天龍的年度考績(jī)表總體評(píng)分分為：10分優(yōu)，79良， 56 合格， 34 差， 12 最差，并沒(méi)有實(shí)際的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容不明確，僅僅依靠上 級(jí)的主觀(guān)評(píng)價(jià)。羅蕓不喜歡老馬的某些做法：不良飲食習(xí)慣，一年請(qǐng)三個(gè)月病假，太愛(ài)表現(xiàn) 自己，所以對(duì)老馬的評(píng)價(jià)上有點(diǎn)故意打壓 考核結(jié)果不能充分反映老馬的工作業(yè)績(jī)。 老馬的工作

9、能力很強(qiáng)， 工作實(shí)績(jī)不俗， 同自 己的下屬和客戶(hù)的關(guān)系很好。 雖然存在個(gè)人問(wèn)題， 但這些問(wèn)題對(duì)公司總體利益影響并不是很 大，主要是對(duì)他個(gè)人不好，對(duì)他同事構(gòu)成威脅，但不可否認(rèn)老馬的政績(jī)和能力。（3） 重新審視本公司績(jī)效考核現(xiàn)狀。 由印象考評(píng)法改進(jìn)為績(jī)效考評(píng)法。 績(jī)效評(píng)估體系是組 織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。 員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正、 客觀(guān)地評(píng)價(jià)。 天 龍公司考績(jī)制度最好有所改進(jìn)。 考評(píng)制度應(yīng)該是分項(xiàng)考評(píng)， 要不同角度考評(píng)員工。 從德能勤績(jī)四個(gè)方面分別評(píng)價(jià)衡量 要細(xì)分、量化考評(píng)，要有數(shù)字才體現(xiàn)客觀(guān)公正性 提拔干部要競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。如身體健康、學(xué)歷要求。如果有這些明確、硬性要 求，

10、老馬即使不被提升，也得心服口服。五、賽特購(gòu)物中心的績(jī)效考核（1）采取的新措施是“末位淘汰制” ，即根據(jù)本組織的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位 的實(shí)際情況，設(shè)定一定的指標(biāo)考核體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)，其負(fù)面效應(yīng)如下： 實(shí)施較呆板，導(dǎo)致部分雖然積極努力工作的員工信心受損，工作積極性受到壓抑。 導(dǎo)致員工為爭(zhēng)取到更高的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)而發(fā)生掙搶顧客的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)形象受損， 影響企業(yè)業(yè)績(jī) 過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人成績(jī)而忽略了分工還學(xué)要協(xié)作對(duì)一個(gè)企業(yè)的意義。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展更多的需要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)何協(xié)作精神這樣才能使員工不是從個(gè)人角度出發(fā)工作而是站在企業(yè) 整體利益的角度來(lái)工作（2） 個(gè)人考核與小組考核相結(jié)合 進(jìn)行培訓(xùn)，提升

11、員工業(yè)務(wù)技能，增強(qiáng)員工溝通技巧等六、（A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化）工企業(yè)如何實(shí)施績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)（ 1 ）存在問(wèn)題： 缺乏績(jī)效評(píng)估的技巧和方法 對(duì)考核人缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)和監(jiān)督 員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的重要性認(rèn)識(shí)不足 績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用不得當(dāng)，管理者對(duì)績(jī)效的結(jié)果不重視 管理者本身對(duì)績(jī)效評(píng)估的重視程度不夠?qū)е逻@五方面問(wèn)題出現(xiàn)的最主要問(wèn)題是缺少溝通。 績(jī)效評(píng)估是一種防止績(jī)效不佳和提高績(jī)效的工具， 這是由上級(jí)和員工以共同合作的方式來(lái)完成的。 這就需要上級(jí)和員工之間進(jìn) 行持續(xù)不斷的雙向溝通， 這是有效實(shí)施績(jī)效評(píng)估的前提。 通過(guò)溝通， 使員工對(duì)既定的工作職 責(zé)、員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)影響、員工和上級(jí)之間應(yīng)如何共同努力達(dá)

12、成共識(shí)。（2） 加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作，提高管理者績(jī)效評(píng)估的技巧和方法 加強(qiáng)溝通工作， 改變管理者和員工的觀(guān)念。 使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)估的重要性。 管理者 和員工不應(yīng)把實(shí)施績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式。 建立績(jī)效評(píng)估投訴制度，為績(jī)效評(píng)估的客觀(guān)公正提供保障。（3）有利于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提高效率，保證考核的客觀(guān)性，避免主觀(guān)性與失誤七、小王的苦惱1）作用：使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)。 通過(guò)績(jī)效面談， 使得考評(píng)者 與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)， 考評(píng)方法、 程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)， 有利于下一輪績(jī)效考評(píng)工 作的開(kāi)展 將員工績(jī)效考評(píng)的情況反饋給員工?？荚u(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本 人，對(duì)員工的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)；要指出員工的問(wèn)題、缺點(diǎn)，使之改正 依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事 情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)圍繞績(jī)效面談，人力資源部門(mén)應(yīng)該做到： 對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的 明確績(jī)效面談的目的。 加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。（2）原