個人素質(zhì)因子部分解釋與典型行為分析

1、個人素質(zhì)因子部分解釋與典型行 為分析成就導向關(guān)注如何做好工作或超越優(yōu)秀績效的標準。這個標準可以是某一個人自己過去的績效（也就是努力尋求提高）；一個客觀的尺度（結(jié)果導向）；超越別人（競爭性）；挑戰(zhàn)某人已設(shè)立的 目標，甚至是任何人曾經(jīng)達到的目標（革新）。所以上述任何一個標準的達到都意味著成功。1 .希望把工作做好；表達出對績效的主觀感受努力較好的或正確地完成工作表達出做的更好的愿望會對浪費和無效率的行為表示困惑? 在這個層次對員工關(guān)于最優(yōu)績效的感受和傾向的表達進行記錄編碼，并不需要 采取具體的行動。如果采取了旨在改進的具體行動，在第三層次進行編制。2 .創(chuàng)制自己的最優(yōu)績效的標準根據(jù)一個不受他人影響

2、的最優(yōu)績效的標準，跟蹤和評價工作成果 集中精力于用新的或更細致的途徑去達到管理層設(shè)定的目標 3.改進績效通過對系統(tǒng)或自己工作方法的具體改進，以提高績效好的范例可以包括做的更好、更快、用更低的成本、更有效率；或者提高的質(zhì)量、 顧客滿意度、士氣、收益以及沒有設(shè)定任何具體的目標? 這些改進必須是可觀察的和可測量的。就算成果還不確定或是沒有期望的成 功，也要對其進行記錄和編碼，只要改進績效的意圖是明確的，并且這個員工已經(jīng)為提高績效實施了實際的行動4 .設(shè)定并努力去達到具有挑戰(zhàn)性的目標“挑戰(zhàn)性”意味著這個目標是一個明確的可以通過努力達到的，而不是不現(xiàn)實的或不可能的 提出在以后某一特定時間已提高的績效同原

3、有績效相比提高的具體幅度。（例，“當我接管這項業(yè)務時，效率是 20%現(xiàn)在它上升到了 85%?！保?試圖去達到一個獨一無二的目標（比如，“以前從沒有人達到過”）? 如果一個人這樣描述一個目標，“我不知道我們是否能做到”；或使用到像困難、 艱難、挑戰(zhàn)性的、竭盡全力等詞語；或者如果這個員工在提到他人觀點時，認為很難實現(xiàn)；或者說那是從來沒有人做到過的；或者在你看來那是一個非常明顯的很難實現(xiàn)的目標，那么這個目標就是“具有挑戰(zhàn)性的”。? 既不明顯具有挑戰(zhàn)性也不明確的具有可實現(xiàn)性的目標應該在第二層次中進行 記錄和編碼，作為一個檢驗是否為最佳績效標準的依據(jù)，如果已經(jīng)具體實施了旨在提高績效的行動，那么可能需要在

4、第三層次進行記錄和編碼。? 如果在第四層次已經(jīng)進行了記錄，那么不要在第三層次中記錄相同的行動或行 為。? 只要設(shè)訂了一個目標并且這個目標是可測量的，那么這個目標就是可操作的 （也就是說，它們不必一定是量化的）。? 不要只是為了記錄而一定要實現(xiàn)某些目標。如果它很明顯是完全不可能實現(xiàn)的或者該員工沒有付出任何努力去實現(xiàn)它，那么就不要記錄。5 作成本收益分析在計算投入和產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，制定決策、確定優(yōu)先順序或選擇目標（例如，對潛在的收益和風險以及投資的回報作出明確的判斷）分析業(yè)務產(chǎn)出? 員工必須顯示出下面的幾項能力1. 對成本作出具體的描述2. 對收益作出具體的描述3. 平衡它們并作出決斷? 但是，成本

5、和收益無需量化6 估算企業(yè)風險使用重要的資源和時間（面臨不確定的情形）去增加收益（例如，改進績效，達到一個具有挑戰(zhàn)性的目標，等等。）? 如果沒有明確指出成本和收益，那么需要隱含一個對成本和收益的清晰的意識（第五層次）? 員工開展的失敗的業(yè)務也應被記錄在第六層次中。? 每當一個員工開展一項新的業(yè)務流程或是引入一條新的生產(chǎn)線，或是進行重要的能力擴展活動時，都應該考慮這個記錄。? 征求他人關(guān)于企業(yè)發(fā)展的想法或為他人實施這些想法提供資金的行為也應該被記錄。成就導向案例實例 1如果我給我的商業(yè)伙伴一份需要花費兩個小時去審查的合同，他們會花費十個小時在這上面。 我每小時要付380 美元的帳單，而他們只需付

6、100 美元。 這在經(jīng)濟學上可是有著非同一般的意義。他們完全振作了。實例 2我認為只要我一天能賣出一件東西，我不會在乎它是什么，就算我一天只賣出了一個保單， 我知道我在進步，在某些情況下，一些代理人一天會賣掉三個或四個，并且某一天，你也能達到三個、四個甚至五個保單，但我只關(guān)心我至少能賣出一個，并且每天都能。于是我制訂了我自己在這個領(lǐng)域的工作原則，我必須讓一個人在剛見我的30 秒內(nèi)大笑起來，這樣會使他們放松。如果他們能在前30 秒內(nèi)放松，那么我就能開始工作了。如果他們不能，那我就直到他們笑起來再開始工作。有些時候這需要一兩分鐘時間。還有些時候，我不得不把銷售人員叫回來加入談話，在我們?nèi)齻€人的談話

7、中，我會讓他們笑起來，而不在這種情況下也許就不行。實例 3卡車已經(jīng)裝載完畢，他得等待實驗室完成關(guān)于他是否存在風險的分析，如果有一個特別的事例證明卡車是在冒風險，這種情況已經(jīng)發(fā)生過好幾次了這好像是幾個月來的第二次或第三次，這時卡車司機不得不等在那里，卡車不得不被卸載，再被重新裝載，這個非?；ㄙM時間，能夠花費24小時我還建議配備預裝載拖車，這樣客戶就可以將拖車帶進來他們可以把拖車放下，這樣我們就可以讓一個合適的裝載好的卡車的拖車隨時準備出發(fā)只是他的拖車部分準備出發(fā)， 這樣當我們接到指令，客戶的卡車要進來的時候，就可以把已裝載好的拖車換下他們的空的拖車，使他們可以迅速返回， 不用坐在那里花費六個甚至

8、八個小時去等待分析結(jié)果出來。這樣，當他們帶著已被檢驗過的拖車行駛在路上的時候，實驗室則正在檢查那輛他們剛剛帶進來的已經(jīng)被裝滿的拖 車。所以我們在團隊中討論了這個方案，獲得了大家的支持，大家覺得它是一個很好的想法，它確實很有效。 實例4給你舉個例子，我讓我的團隊花兩天的時間去制定出一個將我們的利潤提升1.5億美元的計劃，這可是一個具有創(chuàng)新性的計劃，在這個計劃中，你不能使用任何通常的或者現(xiàn)有的程序，甚至你認為使用它可以達到目標。我想要做的是通過挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維和工作程序去發(fā)現(xiàn)新的想法、提高我們利潤的機會，而不是通過和過去一樣的渠道，生產(chǎn)和過去一樣的產(chǎn)品，遵循和過去一樣的工作程序去提高利潤。 實例5我讓

9、ABC幫我把問題解決了。這時一個商人會說，“那么加上你要支付的律師費用，你還得支付兩萬美元。”是的。這是商業(yè)的成本。這是我們每天都會遇到的風險，但我 們應當去嘗試。我可能會向律師支付兩萬美元，讓他們幫我打官司。我的許多員工可能會指證我、擾亂我的生意。我可能還會喪失更多的金錢。所以我認為這是一個一一我把 它看作是一個成功。所以，如果我從市場人員那里得到一個新的信息，表明現(xiàn)在某一特定市場上有一產(chǎn)品潮流，但是我們的銷售量并不打算支持這類產(chǎn)品，并且我意識到市場上存在著一大批需要巨額資金支持的獨特的產(chǎn)品，我會召集團隊中的財務人員計算出當前的凈價值?？赡苓@個計算會表明我們在這個產(chǎn)品上永遠都不可能掙到錢，因

10、為成本太高或市場容量不夠。我們一旦通過計算表明可以掙錢，那么我們就可以制定一個我所希望的決定，那就是不用投入任何過多的資源就能夠控制它。實例6由于我為員工設(shè)定了明確的目標，這些人就非常專注于損益節(jié)余，針對這種情況，我做的另外一件事就是為新產(chǎn)品設(shè)定了我稱之為的組織投資基金。如果他們有一個巨大的需要資金的項目，這個項目的紅利在近兩年內(nèi)不會產(chǎn)生，我會給他們提供資金。 我會給他們財政資源，所有這些是通過組織外的損益資源來提供的，因為我有能力提供、我有一些后備金這些就好像是內(nèi)部風險資金。我做這件事的第一年，我投入了50萬，而沒有告訴我的董事會。第二年我增加到了150萬。我為一個具體的項目提供 12個月的

11、支持，然后就靠他們自己了。在他們提出新的想法時，這個機制發(fā)揮了很好的作用，然 后他們就開始賺錢了 .一旦我獲得了獨自操作的機會， 我會從一個每年做著 5000萬生意的地區(qū)性業(yè)務中出來， 而獨自擔當一項業(yè)務。 這是一個很大的轉(zhuǎn)變。 我要做的第一件事就是拉一些人入伙。于是我雇傭了兩個專家。我不會只在一個領(lǐng)域挑選雇員，我會從該行業(yè)外雇傭一些人。在這個基礎(chǔ)上，我們制訂了一個商業(yè)計劃，他們會對計劃提出他們所屬行業(yè)的專家意見， 我會對該計劃提出我所在行業(yè)的意見。于是我們建立了一個我們認為是具有競爭性并且是可以實現(xiàn)的計劃。然后去尋求比我們實施并完成這個計劃所需要的更多的資金支持， 然后將它帶回給執(zhí)行層以獲批

12、準。影響力（impact）積極的說服并激勵他人按照組織的目標去工作的能力。相關(guān)性來源（Why it matters ）：越來越多的經(jīng)理可能會需要去說服別人，而這時他們可能并不處于一個正式權(quán)威的位置上。 使別人不越位（無論在銷售 還是管理背景下） 是經(jīng)理需要去做的重要的一部分， 這是因為正式的渠道不見得是有效的或激勵人的。隨著市場的全球?qū)哟?levels)1 依靠職位權(quán)力2 明確的使用信息3 調(diào)整方法4 估計影響力5 使用一些說服的步驟化程度日益加深，經(jīng)理們需要成為善于說服別人的人尤其是 使那些具有不同文化背景的人信服。獨裁的人經(jīng)常依靠威脅，地位，政治斗爭(hierarchy)來完成工作，他們總

13、是按照自己的安排來工作，而不是用積極的方式來進行說服從而給公司帶來好處。使用事實和數(shù)字，具體的案例，和清晰的有邏輯性的論據(jù) 來說服他人。明確的使用信息以使他人明白。根據(jù)他人的水平和興趣來調(diào)整自己的方法，用一個想法讓他們參與或獲得他們的支持。根據(jù)客戶的需要作一個介紹。敏 感、恰當?shù)赝哂胁煌幕尘暗娜讼嗵帯τ绊懥ψ鞒龉烙嬕赃x擇有效影響他人或組織的方法，使用生動鮮明的行動或語言使別人印象深刻。包括采取象征性的組織行動。在一段時間內(nèi)采取一些步驟去獲得他人的支持一一安置第 三方或?qū)＜?，在幕后進行游說和聯(lián)系工作，利用某一個人 對另一個人進行說服，等等。領(lǐng)導力承擔一個團隊或其他組織的領(lǐng)導者的角色，以使

14、大家有效率合作的意愿和能力。為什么重要：領(lǐng)導的質(zhì)量決定了該團隊或公司員工的動機，并可以使他們?yōu)樯虡I(yè)成功付出更多努力。如果員工對他們所要達到的目標很明確并愿意付出他們的全部努力，那么他們的綜合潛力更有可能實現(xiàn)，而且他們的努力會更符合組織的目標。層次1 .未能承擔責任沒有承擔起一個領(lǐng)導者的角色和責任，沒有明確的方向，使別人陷入困惑。2 .明確化使別人明確要達到的目標和為什么要達到。幫助他人理解整體規(guī)劃，并使他們看到他們怎樣對它作出了貢獻。使他人保持信息靈通。告訴他人他們是否在正確地工作軌道上，另外，如果績效沒有達到要求，使他們清楚這一點。3 .激發(fā)員工動機利用一切機會去建立個人和團隊的工作動機。創(chuàng)

15、造一種互相交流和支持的積極的氛圍。表揚取得的成就并慶祝成功。建立團隊的文化和精神。4 .讓團隊更有效率利用一些途徑去提高團隊的效率并滿足他們的實際需要，包括公平的對待員工；將員工配置到他們能力最適合的領(lǐng)域并規(guī)避他們的弱點；并且為團隊消除和解決有效工作的障礙。5 .表達對遠景的美好期望通過為員工展示一個在將來需要達到的美好遠景，保證他人的熱情參與和支持，這能夠激發(fā)大家的熱情并獲得員工的承諾。使他人了解并支持組織的使命、目標、工作日程和政策。顧客導向理解并愿意了解顧客的需求，按照他們的需求工作， 滿足或超越他們的需求。 顧客可以是內(nèi)部的也可以是外部的。為什么重要：在市場中，提供的售前和售后服務的質(zhì)

16、量和可靠性越來越成為決定成功的關(guān)鍵因素，我們能夠建立和協(xié)調(diào)各種關(guān)系的程度是我們企業(yè)獲得長遠成功的決定因素，而這種關(guān)系是通過合理配置我們的內(nèi)部資源和供應商的關(guān)系向客戶提供無懈可擊具有創(chuàng)新性的服務而建立的。層次1 .不能承擔責任沒有為滿足客戶需求承擔個人責任，規(guī)避向客戶提供這樣的承諾：“我們將盡我們最大的努力”。將顧客的質(zhì)疑轉(zhuǎn)嫁給別人。2 .提供快捷的服務和同事一起確定和滿足顧客表達的需求，為糾正客戶服務存在的問題承擔個人責任。3 .尋求反饋并改進服務 積極的尋求客戶的反饋并根據(jù)來改進提供的服務。確?？蛻粽嬲?、內(nèi)在的需求被明確和滿足，并且使顧客參與與他們有關(guān)的決策， 考慮到一系列可能的服 務方案

17、以保證客戶的利益。4 .為客戶增加價值超出一般的思路去理解并滿足客戶的潛在需求，并通過“多走一里”來為客戶增加價值，確?？蛻粼谟欣щy時能夠找到你 （比如為客戶提供自己的電話號碼） 從你的其他業(yè)務中為客戶 “偷取”他們需要的好的信息， 鼓勵為新的和潛在的客戶需求帶來有創(chuàng)新性的解決辦法，并為它的實現(xiàn)掃除障礙。5 .判斷并滿足長遠的需求看得長遠一些以判斷客戶的未來需求，建立一種以互相信任為基礎(chǔ)的關(guān)系，并作客戶可以信賴的顧問?？梢詾榱碎L遠的關(guān)系而放棄一些眼前的利益。領(lǐng)導力承擔一個團隊或其他組織的領(lǐng)導者的角色，以使大家有效率合作的意愿和能力。“告訴我你用于領(lǐng)導他人完成工作所用的時間。請回答概述任務名稱：

18、成果：時間界限和關(guān)鍵事件：記錄：層次：1.未能承擔責任4.讓團隊更后效率2.明確化5.表達對遠景的美好期望3.激發(fā)員工動機N/E沒有證據(jù)開發(fā)他人真正的想去鼓勵和幫助他人的長期學習和發(fā)展。它的要點在于要有開發(fā)別人的意圖和影響而不是承擔一個正式的培訓角色。? 鼓勵他人發(fā)展的內(nèi)在意圖必須清楚。這對于低層次的開發(fā)步驟更為重要，否則，這些低層次的步驟會由于缺少趨勢的確定性而變得混亂。開發(fā)的意圖是開發(fā)他人和正式培訓這兩種能力的區(qū)別所在。興趣在于他人而不是任務。? 通常開發(fā)活動指的是對于個人而言的；它也可以是針對團隊的，只要這個團隊是具體的，并且開發(fā)的意圖是明顯的。1 表達積極的期望對于別人的發(fā)展前景，特別

19、是那些在別人看來沒有多大潛力的人，給予積極的正面評價。相信他人希望并能夠提高他們的績效。2 給別人短期的、任務導向的指導給別人詳細的指導或/和具體的工作示范向別人提出明確的有幫助的建議3解釋原因并提供其他幫助將解釋和示范團隊目前工作的原因和合理性作為培訓的策略給予別人能夠使他們工作更簡單的實際支持和協(xié)助（比如自愿提供附加的資源、工具、信息、專業(yè)建議等）通過向別人提問、測試或使用其他方法，確保他人理解了你的解釋和指導4給予別人正在取得的進步正面的反饋以資鼓勵為了進一步的發(fā)展給予別人明確的正面的反饋用行動的方式而不是個人評價的方式給予別人負面的反饋在給予糾正性反饋的時候，對未來的績效的前景表達出積

20、極的期望為進步提供個人的建議5提供深層次的激勵、指導或培訓安排合適的和有幫助的分工、正式的培訓或其他任何旨在鼓勵他人學習和進步的工作（可以包括職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)規(guī)劃）理解并確定培訓和發(fā)展的需求，實施新的項目去滿足它? 這并不包括只是為了滿足組織需要的正式的培訓開發(fā)他人的實例實例 1我想讓員工了解我將怎樣看待我從他的個人文件獲取的關(guān)于他過去的資料，對， 我想讓他知道我看過它們，但這并不會成為我的第一印象，我只是想讓他達到一個更舒服的層次， 如果他的資料中的東西是真實的話，他能夠有這個改變的機會，并且我想給予他這個機會。所以我想讓他以往的過錯都一筆勾銷了。我們只想了解他從今天以后將會作些什么，而不

21、是以前他曾做過什么。實例 2我會告訴員工，在簽訂合同時，會有一頁背書，除非你是在賓夕法尼亞州。如果你是在賓夕法尼亞州，那么你得在合同中設(shè)定這一章。然后你需要給出關(guān)于老師待遇的準確信息以及他們是否被支付了十二個月的工資。你還需要找出最適合學校團隊的時間階段。根據(jù)這些決定你合同的內(nèi)容。你需要依據(jù)你獲得的信息從你的可選擇的指令中找出你需要的章節(jié)。然后在系統(tǒng)工作的基礎(chǔ)上，你將have to go in on LTD 并在記錄的時候用T代替術(shù)語，（日期和模式），我想你會有對收入的不同定義。是的，我的意思是我在它上面作一些記錄，也就是在空白的地方作一些漂亮的記錄，然后我們會逐字逐句的仔細檢查這份報告的每一

22、頁，討論那些我認為是有力的部分，和我認為他需要提供支持的部分或者可以使他的分析變得不同的途徑。因為這個CRA 規(guī)則也經(jīng)歷了一番仔細的檢查，所以在去年它對我們還是一個很新鮮的東西。代理機構(gòu)重新作了并重新寫了整個的規(guī)則， 側(cè)重點完全不同。所以它對我們來說仍是一個比較新的東西。所以我們仔細檢查了整個的部分。實例 3就像我要向員工解釋為什么要建立那些記錄一樣，這些是我們在向別人解釋原因并幫助他人方面所做的一些具體實例。換句話說，我不會只是告訴我的員工“你看， 我們建立了一份記錄”， 而是要向他們解釋我們?yōu)槭裁匆⑦@樣的ADS 記錄。 對， 我要向他人解釋我們?yōu)槭裁匆?，因為我們需要將不同地區(qū)的提供

23、商分門別類的記錄在ADS 記錄中，并且我會解釋這些ADS 記錄和受保人的記錄有什么關(guān)系它們是互相配合的。實例 4一旦我認為表揚對一個員工的成功很重要，那么我就會經(jīng)常對她所做的一些正確的工作進行表揚，比如她很好的處理了一個客戶的問題，那么我就會說， “我知道這是一個很艱難的任務，你完成的非常出色。 ”然后如果有一個業(yè)績不太好的員工也在場，我會對他說， 你看，她處理的多出色。這樣她可能就會非常自豪并會變得很突出，也許從這一刻起，她每天都會有更多的進步。我同一個被我拒絕的員工說， “如果你真的想要得到這個層次的職位，你應該更努力一些。你可以更注意一下你的衣著以及爭取向管理層表現(xiàn)你自己?！盜NT: 你

24、能跟我談談你同另一候選人的談話嗎？你說了些什么？PW:好，讓我想想一一當時他走進來INT: 他叫什么名字？PW: 大衛(wèi)INT: 好的，大衛(wèi)PW: 我剛才已經(jīng)說了，他被選掉了，我猜他肯定是帶著這樣一種想法進來的， “我在干什么？我已經(jīng)沒有任何機會進入管理層了?！盜NT: 你為什么會這樣想？PW: 你知道，他是一個很愛說的小伙子，自從他第一次面試被刷下來，我聽到了他的很多評論和反應。所以我想，他很驚奇自己會被第二次面試，而且我想，事實上，他會直接問出來這是不是在走過場。INT: 那么你是怎么說得？PW: 我告訴他，并不是那樣的，事實上，我在考慮他。我告訴他，他是一個候選人，但沒有被選中，但我想如果

25、他將來還想向那個方向發(fā)展的話，他是有能力的，雖然他可能需要改變他的一些行為。他是一個太隨意的人，自己的工作做的很好，是一個不錯的員工， 但不是我要派到那個職位上來代表我的人，雖然他做了一些這樣的工作，但是我認為他太隨意了。我已記不起來我當時確切的是怎么說的，但我有一種印象，那就是他更想要獲得一個提升而不是想要做一名管理者，他希望獲得更多的錢之類的。實例 5在那種意義上，這是一個我們需要重新安排的團隊決策活動，信息需要被我以外的更多的人分享，因為雖然我作為一個中心管理者很容易獲得并分享到這些信息，但他們?nèi)绻杏X不到能從我的經(jīng)理們、我或是其它他們的上司那里獲得交流的話，他們會覺得有障礙。 由于是團隊決策，所以我們決定我們需要建立一種信息的下傳分享通道，并且一個星期后我們再重新集合。我決定開始制作一份概覽，我要促進員工會議上的問題提出和回答，但除此之外，由經(jīng)理們和上司負責提供信息。INT: 你認為這個角度怎么樣？CH: 我想，第一，這對于那些從來沒有做過任何類型陳述的管理者來說，是一個學習的經(jīng)歷。第二，這對于讓員工看到同個人相對的管