企業(yè)績效考核制度和績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)【整理精品范本】

1、企業(yè)績效考核制度和考核指標(biāo)設(shè)計(jì)1.1 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)1.1。1 績效考核概述1?？冃Э己丝冃Э己?，也稱績效考評 ,是針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，通過應(yīng)用各種科學(xué)的 方法 ,對員工的工作行為、工作效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價，并將評價結(jié) 果反饋給員工的過程。2. 績效管理績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理， 是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動。 績效管 理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績的評價,并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中 ,以激勵員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法?？冃Ч芾淼?目的在于提高員工的能力和素質(zhì) ,從而改進(jìn)并提高企業(yè)的績效水平。1.1。

2、2 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)1。 績效指標(biāo)績效指標(biāo)是一種行為的信號， 通常是以量化的形式來表述某種活動特征的一種測量工具 這種測量既可以是絕對性的 ,也可以是相對性的 .2. 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則( 1)具體的 (Specific)績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的而是應(yīng)該適度細(xì)化,并且隨情境變化而發(fā)生變化 .( 2)可度量的( Measurable)績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的或者是行為化的， 同時需驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可 以獲得的 .( 3)可實(shí)現(xiàn)的( Attainable )績效指標(biāo)在付出努力的情況下是可實(shí)現(xiàn)的,主要是為了避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)，從而失去了設(shè)立該考核指標(biāo)的意義。( 4)現(xiàn)實(shí)

3、的 (Realistic )績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，是可以證明和觀察得到的，是現(xiàn)實(shí)的而并不是假設(shè)的（ 5）有時限的（ Time bound ） 績效指標(biāo)中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限, 這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。3. 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法（1）基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法 基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法是指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到 每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法 .通過這種方法得到的指標(biāo)所考核的內(nèi)容都是每個 人最主要的且必須完成的工作。（ 2）基于工作分析的設(shè)計(jì)方法 通過職務(wù)說明書或崗位職責(zé)說明可以把多種類型的工作分成必須做（Must ）、應(yīng)該做（Ou

4、ght）和要求做（Need）三種，而這種指標(biāo)設(shè)計(jì)法就是找出必須做、可衡量的工作拼把它們設(shè)為績效考核的指標(biāo)。（ 3）基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法 基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法是根據(jù)被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負(fù)的責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系 ,來確定衡量其工作的績效指標(biāo)的一種設(shè)計(jì)方法 .1.2 績效考核方法1。2.1 目標(biāo)管理績效考核法1. 目標(biāo)管理概述管理大師彼得德魯克最早提出了 目標(biāo)管理” （Management By Objectives , MBO ）的概念。德魯克認(rèn)為 ,目標(biāo)管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時期內(nèi)期 望達(dá)到的理想總目標(biāo)， 然后由各部門和全體員工根據(jù)總

5、目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動使 之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目 的，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)績效的效果。2。目標(biāo)管理考核法操作流程目標(biāo)管理考核法的操作流程，如圖 11 所示.圖1-1目標(biāo)管理考核法的操作流程（1）建立員工工作目標(biāo)列表員工工作目標(biāo)列表的編制由員工及其上級主管共同完成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，這樣有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（2）明確業(yè)績衡量方法一旦某項(xiàng)目標(biāo)被確定用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標(biāo)衡量業(yè)績并建立相關(guān)的檢查和平衡機(jī)制（3）實(shí)施業(yè)績評價在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標(biāo)相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓(xùn)需

6、要，評價組織 戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標(biāo)。1.2。2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核法1. 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)概述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (Key Performance Indicators,KPI )，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、 輸出 端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是 對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納 .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是通過把影響80工作的 20 關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)， 從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的個數(shù)一般控制在512 個之間 .2。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法操作流程 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程，如圖1 2 所示。圖

7、1-2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程（1）明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向， 從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質(zhì)等角度分別確定企業(yè) 的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標(biāo)將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。（3）內(nèi)部流程的整合與分析以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)， 將使員工知道自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一 個流程服務(wù)的， 對其他部門乃至企業(yè)的整體運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。 所以說， 要進(jìn)行關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)細(xì)化的前提是進(jìn)行內(nèi)部流程整合與分析。（4）部門級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取通過對組織架構(gòu)

8、與部門職能的理解， 對企業(yè)戰(zhàn)略支目標(biāo)進(jìn)行分解。 在分解的同時要注意 根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整補(bǔ)充,并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度.（5）形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、 業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書， 對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。 根 據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行修正與補(bǔ)充， 建立企業(yè)目標(biāo)、 流程、 職能與職位相統(tǒng)一 的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 .1.2.3 平衡記分卡績效考核法1。 平衡記分卡概述平衡記分卡（Balaneed Score Card, BSC）始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維諾頓設(shè)計(jì)的。平衡記分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)

9、展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo),以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。 平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ), 并將各種衡量方法整合為一 個有機(jī)的整體 ,它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財(cái)務(wù)指標(biāo),又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo),使整個績效考核體系更趨完善。2。 平衡記分卡考核法操作流程平衡記分卡考核法的操作流程,如圖 1-3 所示.圖13平衡記分卡考核法的操作流程(1)建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運(yùn)用態(tài)勢(Strengths、Weaknesses Opportunities、Threats,SWOT)

10、分析、目標(biāo)市場價值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析，進(jìn)而確立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)。(2) 就遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略任務(wù)， 使其對企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略 ,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面設(shè)定具體的績效考核指標(biāo)。（3）確定量化考核指標(biāo)為上述四個方面的目標(biāo)找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標(biāo) .（4）企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標(biāo)語、會議等， 對企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全體員工中進(jìn)行深入的傳達(dá)和解釋， 并把績 效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級落實(shí)到

11、各級組織,乃至基層的每一位員工。（ 5）績效目標(biāo)值的確定 確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合 .將 每年企業(yè)員工的浮動薪酬與績效目標(biāo)值的完成程度掛鉤,形成績效獎懲機(jī)制。（6）績效考核的實(shí)施 為切實(shí)保障平衡記分卡的順利實(shí)施， 應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作， 完善人力資源信 息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編、定崗、定員、定額，促進(jìn)員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)。（7）績效考核指標(biāo)調(diào)整 考核結(jié)束后，及時匯報(bào)企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果,聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整。1.2。4 全方位績效考核法1。 全方位績效考核法概述全方位績效考核法又稱為 360

12、 度考核法 ,是一種較為全面的績效考核方法。它強(qiáng)調(diào)從與 被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。 這些信息的來源包括： 來自上 級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級） ；來自下屬的自下而上的反饋（下屬） ；來自平級同事的 反饋（同事） ；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋；來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋以 及來自本人的反饋。2。 全方位績效考核法操作 全方位績效考核法的操作流程，如圖14 所示。圖14全方位績效考核法的操作流程(1) 上級考評上級考評的實(shí)施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。(2) 同級考評同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被

13、考評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。(3 )下級考評下級對上級進(jìn)行考評，對企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著 重要的作用。(4) 自我考評自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價的一種活動，它一方面有助于員工提高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。(5) 客戶考評對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標(biāo)準(zhǔn)1.3 績效考核實(shí)用文案1。3.1績效考核實(shí)施工作計(jì)劃文本名稱績效考核實(shí)施工作計(jì)劃受控狀態(tài)編號一、目標(biāo)概述本公司自XXXX年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操 作中，

14、也有許多地方急需改進(jìn)和完善.人力資源部將此項(xiàng)工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達(dá)到績效考核應(yīng)有的效果，實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進(jìn)行公司本年度績效評價體系的完善，并 使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù) .二、具體實(shí)施計(jì)劃1。 XXXX年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審 議通過。2。 自X0年 2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。3。具體設(shè)想(1)建議對現(xiàn)行基本制度進(jìn)行完善結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行績效考核細(xì)則、績效考核實(shí)施辦法及相關(guān)

15、使用表單進(jìn)行修改.建議大幅度修改考核的形式、項(xiàng)目、辦法、結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、結(jié)果運(yùn)用等方面， 保證績效考核工作的良性運(yùn)行。(2 )建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進(jìn)行目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項(xiàng)目之一。(3 )建議推行全員績效考核上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進(jìn)行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大 打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進(jìn)行績效考核。4。本年度績效考核工作的起止時間為00年1月1日到XXXX年 12月31日。人力資源部完成此項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運(yùn)行。三、注意事項(xiàng)1.績效

16、考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達(dá)到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。2?？冃гu價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗(yàn)不足，難免會岀現(xiàn)一些意想不到的困難 和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進(jìn)工作方法。3. 績效考核工作本身既是一項(xiàng)溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注 意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M(jìn)行。四、需支持與配合的事項(xiàng)和部門1. 修訂后的各項(xiàng)績效考核

17、制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同 審議。2. 為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實(shí)施負(fù)責(zé)。 建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組 織、記錄核查及匯總統(tǒng)計(jì)等職責(zé)。相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期1.3。2績效考核實(shí)施總結(jié)報(bào)告文本名稱績效考核實(shí)施總結(jié)報(bào)告受控狀態(tài)編號一、總體運(yùn)行說明XXXX年度績效考核工作已經(jīng)結(jié)束，為了更好地總結(jié)本年度績效考核經(jīng)驗(yàn)與不足，便于下年度績效考核 工作的開展，特總結(jié)如下.二、本年度績效考核結(jié)果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標(biāo)考核、部門級 KPI指標(biāo)考核與崗位KPI指標(biāo)考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認(rèn)定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達(dá)到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就KPI達(dá)成情況做出說明。（一）公司級KPI指標(biāo)公司級KPI指標(biāo)一共10項(xiàng)，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設(shè)定的各項(xiàng)KP