復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控體系

1、復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析復(fù)星集團(tuán)1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦，是上海第一家民營高科技 企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)只用13年時間，就從一家自有資金萬元的小型科技咨詢公 司起步，發(fā)展到年銷售收入億元，上繳稅收億元的大型控股企業(yè)集團(tuán)。在醫(yī)藥、 房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，逐步形成了各產(chǎn)業(yè)皆有支柱企業(yè)、 專業(yè)化能力強(qiáng)、有相當(dāng)競爭力的企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)的成功可以說是戰(zhàn)略的成功， 可以說是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成功，但是華彩認(rèn)為：復(fù)星成功的關(guān)鍵基礎(chǔ)在于集團(tuán)管控體 系的建立。第一節(jié) 復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問題的由來作為一家知識性的企業(yè)，在旁人看來，復(fù)星的發(fā)展仿佛也受到特別的眷顧， 漂亮地實現(xiàn)了很多企業(yè)夢寐以求的

2、發(fā)展中速度與效率的平衡、發(fā)展和穩(wěn)定的平 衡、以及多元化和專業(yè)化的平衡。其實，在漂亮的業(yè)績的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復(fù)星在建 立強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力過程中，對于橫跨多個產(chǎn)業(yè)、擁有集群企業(yè)的大 型企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管控方法的艱辛探索之路。眾所周知，復(fù)星集團(tuán)以多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”為投資管 理理念。通過適度多元的投資，構(gòu)筑 利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、 國內(nèi)國外二個市場依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉 ”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個集團(tuán)能 夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經(jīng)營，在所投資的每一個分支領(lǐng)域均達(dá)到國內(nèi)同行 前三名，并積極擴(kuò)展對標(biāo)體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；

3、 通過專業(yè) 化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用， 并通過自有資金增 量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實現(xiàn)融資形式的多樣性。復(fù)星產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之路理念上無疑是先進(jìn)的。 但值得大家注意的是：德隆擁有同 樣的夢想和理念，德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。 最大的疑問就在于， 為什么德隆倒下了，而復(fù)星卻依舊穩(wěn)步前進(jìn)呢？復(fù)星產(chǎn)業(yè)運營成功的關(guān)鍵有兩點：集團(tuán)戰(zhàn)略上對于產(chǎn)業(yè)的整體把握，及集團(tuán) 資源的有效共享；產(chǎn)業(yè)上及產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在專業(yè)性和主觀能動性上，得到充分發(fā)展。兩者結(jié)合復(fù)星擁有敏銳的行業(yè)發(fā)展預(yù)測能力、良好的項目掌控和運做能力以及獨特資金運做能力；同時在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的

4、戰(zhàn)略規(guī)劃能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的集團(tuán)管理體系。能夠結(jié)合這兩點優(yōu)勢的只有一一集團(tuán)管控。其實，復(fù)星有效的集團(tuán)管控體系并不是與生俱來， 也不是郭廣昌精明的大腦 理空想來的，而是在經(jīng)營管理中遇到困難，甚至遇到危機(jī)不斷逼出來的。一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題。如何實現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營？復(fù)星的創(chuàng)始人深刻的認(rèn)識到： 企業(yè)要做大要發(fā)展， 就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。 只有從產(chǎn)業(yè)的高度來經(jīng)營企業(yè)， 企業(yè)才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭， 才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營是一個企業(yè)， 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是幾個企業(yè)的聯(lián)合，

5、各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)， 如何發(fā)揮能動性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，而不是內(nèi)部競爭資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的問題絕對不是有先進(jìn)理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營？復(fù)星集團(tuán)要跨行業(yè)發(fā)展， 需要面臨一個難題。 在多個產(chǎn)業(yè)中攻城略地， 取得良好的績效， 復(fù)星憑什么在每一個產(chǎn)業(yè)中實現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個產(chǎn)業(yè)單獨的經(jīng)營效率？同時， 每個產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團(tuán)整體的有效控制之下。 如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。如何兼顧發(fā)展的速度和效率？企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場先機(jī)自然重要。但

6、是發(fā)展不是我們的終極目標(biāo)。 效率才是根本， 如何在快速發(fā)展的過程中提高效率是困難的， 但也是必須要解決的問題。 集團(tuán)發(fā)展過程中， 規(guī)?；蛘甙l(fā)展速度就會具有強(qiáng)大的迷惑力， 讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的真諦。 如何實現(xiàn)有效的管控， 從集團(tuán)浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中， 找到我們的戰(zhàn)略， 找到我們的終極目標(biāo)。 越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。第二節(jié) 問題的挖掘和解剖復(fù)星集團(tuán)敏銳地感覺到對于產(chǎn)業(yè)的管理， 對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成敗！ 但前面所論述的問題， 似乎失之于抽象和宏 觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。復(fù)星與華彩合作， 對于復(fù)星集團(tuán)管控中

7、可能存在的問題， 進(jìn)行了深入的挖掘， 并對所發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行解剖，正確的診斷是改進(jìn)的第一步，也是關(guān)鍵的一步。對復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問題的診斷和解決方法1集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性 差，協(xié)同效應(yīng)難以 發(fā)揮集團(tuán)在各產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)中各子 公司缺乏務(wù)-、系統(tǒng)的指導(dǎo) 性規(guī)劃，無法形成肩效戰(zhàn)略 管理，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)建立分級戰(zhàn)略管理體系 和戰(zhàn)略經(jīng)營計劃及全面 預(yù)算管理體系2集團(tuán)沖突，內(nèi)部資 源爭奪激烈，整體 效率低下集團(tuán)權(quán)責(zé)分配不盡合理，界 定/、清，導(dǎo)致灰色空間大， 各方積極性沒肩充分技法優(yōu)化母子管控模式，調(diào)整 并明確集團(tuán)職能和權(quán)利 劃分3原有管理制度不 盡合理，導(dǎo)致制度 不斷虛化，邊緣化原有制度執(zhí)行力不強(qiáng)的關(guān) 鍵在于制度設(shè)計的

8、反思和 博弈分析不夠，虛化和邊緣 化是必然的在清晰權(quán)責(zé)分配的基礎(chǔ) 上，運用現(xiàn)代博弈制度設(shè) 計思想進(jìn)行制度優(yōu)化4集團(tuán)風(fēng)險管理缺 位，母公司風(fēng)險被 顯著放大集團(tuán)信息不共享，部分信息 失真，缺之后效的財務(wù)預(yù) 算、成本控制、商務(wù)和約、 營運監(jiān)控的綜合風(fēng)險控制 體系從戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算、 財務(wù)、審計、監(jiān)察和偏差 分析諸方面建立立體風(fēng) 險防控網(wǎng)絡(luò)5對產(chǎn)業(yè)、子公司局 層經(jīng)理人員績效 管理薄弱，績效不 好，且認(rèn)同度較低缺乏一套吸引、使用和管理 高級經(jīng)理人員的肩效機(jī)制， 收放適當(dāng)，經(jīng)營效率不圖， 經(jīng)理人員認(rèn)同也/、高從戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算 的經(jīng)營層向，從職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃的個人層面進(jìn)行管 理，提高集團(tuán)戰(zhàn)略性人力

9、資源管理能力6母公司規(guī)模過人， 效率亟待提高由于母公司事務(wù)性工作量 較大，導(dǎo)致人員配置較多， 母公司的規(guī)模過大。而目前 公司項目較少，母公司的人 員配置與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模/、 匹配母公司強(qiáng)化項目前期投 資分析、營銷策劃和規(guī)劃 設(shè)計的管理第三節(jié)復(fù)星集團(tuán)管控體系設(shè)計精華對于復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控而言，華彩和復(fù)星一起在對上述管控問題進(jìn)行深入 診斷的基礎(chǔ)上，研究并提出了管控框架。復(fù)星集團(tuán)母子管控的框架框架見圖一:集團(tuán)管控體系細(xì)探管控基礎(chǔ)平臺一一分層管控平臺復(fù)星管控的基本平臺是分層管控平臺， 何謂分層管控，即在集團(tuán)層面、產(chǎn)業(yè) 層面和企業(yè)層面，各層都有明確的責(zé)、權(quán)、禾I，各司其職、各行其責(zé)。很多人可 能會說這個太

10、簡單，但是對于復(fù)星而言，多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，各產(chǎn)業(yè)，各產(chǎn)業(yè)的子公司， 行業(yè)特點和市場地位等等情況都各不相同，從集團(tuán)來看，無異于一團(tuán)亂麻。這種 情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權(quán)責(zé)合理分配到多 個層次是合理的選擇。華彩復(fù)星經(jīng)過多次討論和研究，確定了如下權(quán)責(zé)劃分。集團(tuán)層面：在集團(tuán)公司層面，其核心職能是主要實現(xiàn)控股公司的職能， 進(jìn)行戰(zhàn)略投資和 投資后的宏觀監(jiān)控和管理。復(fù)星集團(tuán)的主要功能是文化建設(shè)、 健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略 投資、資金管理、人才戰(zhàn)略等。同時集團(tuán)的一項重要任務(wù)是打造資本平臺產(chǎn)業(yè)層面：復(fù)星主要構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)和資本的互動平臺，掌握和整合各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的資源。產(chǎn)業(yè)板塊層面的主

11、要功能是搭建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營嫁接的平臺，積極推動有核心競爭力的企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈和互補的領(lǐng)域內(nèi)，重組并購，強(qiáng)化競爭力。產(chǎn)業(yè)板塊的另一個主要功能是搭建上市公司平臺： 以包括復(fù)星藥業(yè)在內(nèi)的一 批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競爭力。企業(yè)層面：企業(yè)層面則主要是形成具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)營體系， 形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。產(chǎn)業(yè)公司的主要功能是提升產(chǎn)品核心競爭力， 實現(xiàn) “前三名 ” 戰(zhàn)略。 實現(xiàn)品牌經(jīng)營， 提供性價比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)， 獲得更大的市場份額和利潤， 努力提升 專業(yè)公司的個體競爭力，在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。?管控基礎(chǔ)理念 管育結(jié)合復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管理，不

12、僅有著規(guī)范的“管” ，更有和諧的“育”。即在規(guī)范和嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上， 更為注重建立和維護(hù)一個非常有利于下屬子公司發(fā)展的良好的環(huán)境。復(fù)星這種管控理念源于其企業(yè)發(fā)展理念。 復(fù)星的企業(yè)理念認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一個生命體， 而外部環(huán)境則是生命體賴以生存的生態(tài)系統(tǒng)， 經(jīng)過二十多年的快速發(fā)展和變革， 中國的宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化， 經(jīng)濟(jì)的生態(tài)系統(tǒng)也在發(fā)生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態(tài)系統(tǒng)里面去尋找一條最好的發(fā)展道路。因此，在企業(yè)中建立和諧的氛圍，實現(xiàn)管育結(jié)合，效果會更為理想，同時也暗合了國家和諧社會的建設(shè)工作，搭上了社會氣候的順風(fēng)車。?管控支點之一 和諧經(jīng)理團(tuán)隊復(fù)星在實踐和摸索當(dāng)中逐漸形成有競爭

13、力的團(tuán)隊，在通過團(tuán)隊去整合產(chǎn)業(yè)，達(dá)到同行業(yè)的領(lǐng)先地位。 比如說復(fù)星的房地產(chǎn)業(yè)、 醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)， 團(tuán)隊是復(fù)星十年來自己培養(yǎng)的， 要在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中， 發(fā)展和吸納行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才， 獲取更大的利益復(fù)星最大的特點， 在所有的產(chǎn)業(yè)中， 在產(chǎn)業(yè)并購中集團(tuán)都甘當(dāng)配角， 讓產(chǎn)業(yè)專家和行業(yè)專家做主角。 在人才經(jīng)營上， 把與優(yōu)秀人才和團(tuán)隊的合作作為企業(yè)的制勝戰(zhàn)略， 將優(yōu)秀的人才引進(jìn)復(fù)星的團(tuán)隊， 將引進(jìn)人才作為一種投資行為， 并且是回報率很高的投資行為。可以相信， 以復(fù)星特色的集約化產(chǎn)業(yè)整合為龍頭， 以子公司發(fā)展環(huán)境塑造和專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營人才隊伍打造為基礎(chǔ)， 以三層級的股權(quán)管控體系為重點， 復(fù)星的股 權(quán)管控將為復(fù)星集團(tuán)

14、未來的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。?管控支點之二 企業(yè)文化和品牌塑造復(fù)星集團(tuán)經(jīng)過十余年的發(fā)展， 已形成了自己獨特的企業(yè)文化， 這種文化是建立在信任和尊重基礎(chǔ)上的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的文化?！靶奚怼R家、立業(yè)、助天下”的企業(yè)理念，是復(fù)星能不斷成長壯大的根本動力；“決策、搭臺、修正、共成長” 的經(jīng)營理念也得到了各個合作方的充分認(rèn)可。 復(fù)星集團(tuán)的企業(yè)文化， 體現(xiàn)在員工、團(tuán)隊、組織、社會等各個層面，體現(xiàn)在員工行為和組織行為的每一個細(xì)節(jié)里，是復(fù)星對高速成長的經(jīng)濟(jì)、 不斷優(yōu)化的和諧社會的承諾。 在處理集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)以及上下級之間的關(guān)系，或者說是授權(quán)與分權(quán)的過程當(dāng)中，復(fù)星提出了 “決策、搭臺、修正、共成長”這樣九個字作為企業(yè)

15、的經(jīng)營理念。 所謂 “決策 ” ， 就是股東參與把握好整體發(fā)展方向， 主要是參與決策投資方向、投資什么樣的人，做到 “慧眼識產(chǎn)業(yè)”、 “慧眼識英雄 ”。 所謂 “搭臺 ” ， 就是為各專業(yè)化的團(tuán)隊搭建一個知識共享的平臺， 一個資源共享的平臺、 一個產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本市場融合的平臺， 真正實現(xiàn)信息、 資源在關(guān) 聯(lián)企業(yè)內(nèi)無邊界流動。所謂“修正” ，就是通過溝通、監(jiān)督、調(diào)整來完善優(yōu)秀團(tuán)隊的經(jīng)營理念、工作目標(biāo)和運作方法。所謂“共成長 ” ，就是要通過“決策、搭臺、修正 ” ，最終使集團(tuán)和各優(yōu)秀專業(yè)化團(tuán)隊共同發(fā)展、共同成長。復(fù)星認(rèn)為： 每個人都會犯錯誤， 集團(tuán)的決策也不全是對的， 管理方法有時也會不科學(xué)，

16、用人會不得當(dāng)。 但關(guān)鍵在于復(fù)星敢于承認(rèn)失誤、 鎖定損失、 當(dāng)機(jī)立斷。復(fù)星的企業(yè)文化是要幫助各團(tuán)隊樹立和把握總體發(fā)展方向， 不斷修正總體發(fā)展目標(biāo)。 根據(jù)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃， 調(diào)整團(tuán)隊的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向。 使 各團(tuán)隊的目標(biāo)與集團(tuán)的總體規(guī)劃有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成完整的目標(biāo)體系。在與各優(yōu)秀團(tuán)隊共同發(fā)展的過程中，共同學(xué)習(xí)、共同創(chuàng)新、不斷努力。這些優(yōu)秀團(tuán)隊的存在也給了創(chuàng)始者巨大的壓力和動力， 促使大家都必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)， 使 自身能力不斷提升，只有這樣，才能實現(xiàn)團(tuán)隊與集團(tuán)共同成長。?復(fù)星集團(tuán)務(wù)實而具有強(qiáng)大生命力的企業(yè)問題，在社會上樹立了公正、穩(wěn)健、負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象， 因而獲得了地方政府的支持， 避免了通

17、常因政府機(jī)構(gòu)低效為企業(yè)帶來的困擾；復(fù)星集團(tuán)的信譽和口碑還有助于加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系， 為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境； ?管控風(fēng)險網(wǎng) 風(fēng)險管理復(fù)星開發(fā)了一套特有的風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警體系。以戰(zhàn)略性年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，結(jié)合全面預(yù)算管理， 整合會計和審計資源， 對各產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營進(jìn)行實時監(jiān)控。 一旦業(yè)績偏離經(jīng)營計劃和預(yù)算的 5、 10和15將分別啟動多級風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)， 集團(tuán)及時組織進(jìn)行偏差分析， 在注重數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上， 提出切實可行的績效改進(jìn)計劃。通過多元化的產(chǎn)業(yè)公司組合來減低行業(yè)周期性波動的風(fēng)險， 增加收入和利潤增長的穩(wěn)定性，減少行業(yè)波動對總體業(yè)績的影響。通過多種策略和措施

18、來駕馭來自于政府政策變動和競爭環(huán)境變化帶來的風(fēng)險。針對每個產(chǎn)業(yè)公司的特點，建立了一套嚴(yán)謹(jǐn)有效的監(jiān)控體系。積極參與各產(chǎn) 業(yè)公司的決策過程，并審慎地向其高級管理人員授予決策權(quán)力。 最后，委派財務(wù) 總監(jiān)到下屬產(chǎn)業(yè)公司監(jiān)督其內(nèi)部運營，并對其定期進(jìn)行內(nèi)部和外部審計。集團(tuán)管控體系建立過程凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，復(fù)星集團(tuán)意識到實現(xiàn)有效集團(tuán)管控不是一蹴而就 的。因而集團(tuán)在實施新的集團(tuán)管控體系時，分三個階段實現(xiàn)集團(tuán)有效管控。其階段劃分和重點關(guān)注內(nèi)容可以見下表：第一階段?以集團(tuán)管控模式為綱，加強(qiáng)對子公司的審計監(jiān)察工作，用以 防范子公司的經(jīng)營風(fēng)險；?加強(qiáng)集團(tuán)的制度、流程建設(shè)和執(zhí)行，提高工作效率和效果；?提高人力資源

19、素質(zhì)，尤其是高管層的素質(zhì)建設(shè)，可以選派高 管參加外部管理培訓(xùn)，參加行業(yè)重要研討會；?加強(qiáng)專業(yè)委員會建設(shè)，發(fā)揮具集體決策優(yōu)勢。第二階段?著力提高集團(tuán)人力資源素質(zhì)，吸引、培養(yǎng)、保留、激勵一批 能獨面的全能型人才；?加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，尤其需要打個團(tuán)結(jié)高效、協(xié)/Tt 的中高層管理團(tuán)隊；第三階段?維護(hù)所取得成果，對之進(jìn)行例行性的回顧和反思，及時處理 發(fā)生問題.?逐步由制度管理過渡到文化管理。第四節(jié) 資本運營和產(chǎn)業(yè)運營是復(fù)星集團(tuán)管控之魂資本運營和產(chǎn)業(yè)運營是復(fù)星集團(tuán)管控之魂。 集團(tuán)管控包含的具體工作較為繁 雜，但是從集團(tuán)運營的高度來看，最為重要的問題是就是資本運營和產(chǎn)業(yè)運營。 抓住了資本運營和產(chǎn)業(yè)運營的牛鼻

20、子， 集團(tuán)管控就更有控制力，也更容易入手操 作。復(fù)星目前擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個具有競爭優(yōu)勢和增長潛力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊，對于這些板塊的發(fā)展中資本運營和產(chǎn)業(yè)運營， 復(fù)星 集團(tuán)的核心思想和主要做法，具體體現(xiàn)可以見下表：負(fù)本運官核心理念：多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”的投資管理 模式?產(chǎn)業(yè)投資與資本經(jīng)營同時運作：復(fù)星所涉足的醫(yī)約、房地產(chǎn)、 商業(yè)、鋼鐵、黃金礦業(yè)等每一項產(chǎn)業(yè)投資，最終都有望實現(xiàn)與 資本市場的對接，以達(dá)到充分利用資本市場來改造和加強(qiáng)產(chǎn)業(yè) 的競爭優(yōu)勢。?打造和完善產(chǎn)業(yè)鏈條，求得持續(xù)性發(fā)展：比如復(fù)星發(fā)起設(shè)立招 金礦業(yè)股份有限公司，形成黃金業(yè)的上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈條。?產(chǎn)業(yè)如何與資本市場對接呢？整個復(fù)星群體目前形成了復(fù)星集 團(tuán)一一上市公司一一企業(yè)三個層間的平臺。負(fù)本返宮的管拄要點：?對于復(fù)星而百，真止的風(fēng)險在公司戰(zhàn)略層而，如果整個集團(tuán)的 戰(zhàn)略方向有誤，再高超的財技也不過是小范圍的修修補補。?在產(chǎn)業(yè)選擇上，復(fù)星以進(jìn)入中國行業(yè)前二名、具肩全球競爭力” 為目標(biāo)，這顯然是韋爾奇數(shù)一數(shù)二”理論的翻版。?復(fù)星