中升樣本--探尋汽車經(jīng)銷商集團(tuán)的發(fā)展模式

1、48 歲的李國強(qiáng)至今仍牢牢地記住一個(gè)時(shí)刻： 1997 年 9 月 24 日下午 3 點(diǎn)。這個(gè)時(shí)刻是他現(xiàn) 在所擔(dān)任CEO的中升集團(tuán)在汽車銷售行業(yè)的起點(diǎn)。在把支票交給沈陽金杯的代表，換取一家大連 豐田銷售店（金杯和華潤合資） 40%的股份之后，李國強(qiáng)從一個(gè)做糧食貿(mào)易的商人， 變?yōu)橐粋€(gè)汽車經(jīng)銷店的合伙人， 另一個(gè)合伙人是來自華潤汽車的黃毅， 現(xiàn)在擔(dān)任中升集團(tuán)董 事長。這家位于大連市甘井子區(qū) 華北路759號(hào)的汽車經(jīng)銷店是豐田汽車在中國最早的3S店（即中升集團(tuán)豐田 1號(hào)店）， 2010年，它的銷售業(yè)績是 8億元人民幣和超過 4000輛新車。按照 中國汽車流通協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，中升集團(tuán) 2010 年銷售額為 2

2、40 億元，在中國汽車經(jīng)銷商中排名 第五。用一句有些文藝的話來說， 中升所從事的汽車銷售行業(yè)目前處于最好的年代， 也是最糟 糕的年代。 1997 年中國汽車市場年銷量只有 167萬輛，到 2010年，已經(jīng)突破 1800萬輛， 其中乘用車就達(dá)到 1132萬輛。 這種增速體現(xiàn)在 經(jīng)銷商 集團(tuán)身上， 便是每年接近 100%的規(guī)模 增長。2011年，中升集團(tuán)的銷售額預(yù)計(jì)將超過400億元人民幣，而開業(yè)的 4S經(jīng)銷店數(shù)將超過 150家。不過， 沒人知道這些數(shù)百億、 甚至過幾年會(huì)上千億的企業(yè)集團(tuán)會(huì)走向何處。 他們沒有任 何可以參照的模板。 國外成熟的經(jīng)銷商發(fā)展模式都是建立在相對(duì)平穩(wěn)的市場和社會(huì)化、 專業(yè) 化

3、的第三方服務(wù)能力的基礎(chǔ)之上的， 比如二手車業(yè)務(wù)、車險(xiǎn)銷售服務(wù)、按揭服務(wù)等都可以與 第三方服務(wù)簡單嫁接， 經(jīng)銷商集團(tuán)很容易形成除了新車銷售和維修服務(wù)之外的服務(wù)能力和盈 利模式，從而對(duì)抗新車市場周期性風(fēng)險(xiǎn)，形成相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營和發(fā)展。2010年3月在香港聯(lián)交所上市的中升集團(tuán)是中國第一家以 IPO方式上市融資的經(jīng)銷商 企業(yè)。但隨后連續(xù)幾家經(jīng)銷商集團(tuán)上市融資之后進(jìn)行的大規(guī)模并購，又讓業(yè)界開始擔(dān)心上市讓企業(yè)被資本左右， 使得經(jīng)銷商集團(tuán)在發(fā)展方向上更為混亂。 比如中國最大的經(jīng)銷商集團(tuán)龐 大出資收購瑞典 薩博 汽車，而正通則拿出 55 億元收購中汽南方。雖然對(duì)評(píng)論行業(yè)競爭對(duì)手出言謹(jǐn)慎， 但實(shí)際上， 中升的高管

4、們平時(shí)也會(huì)對(duì)這些案例進(jìn)行 分析， 并對(duì)比自己的并購案， 看是否合算。 到2011 年10月收購龍華為止， 中升上市以來并 購資金投入在 20 億元人民幣左右， 嚴(yán)格控制并購和自建店的比例。 李國強(qiáng)說： “我們基本控 制在 1 對(duì) 1 的比例上，這讓中升可以拿出投資者滿意的報(bào)表同時(shí)還保持比較好的現(xiàn)金流?！睂?duì)自身的清醒認(rèn)識(shí)和把控能力， 是中升如今發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定的一個(gè)主要原因。 當(dāng)它從 2007 年的 40家店鋪發(fā)展到 2011 年底的接近 1 60家店鋪時(shí)，中升手中的核心品牌也沒有超過 5 個(gè)豐田、日產(chǎn)、奔馳、奧迪以及雷克薩斯 ，而保時(shí)捷 等幾個(gè)高端品牌則并入子集團(tuán)進(jìn)行 管理。在區(qū)域布局上， 中升重

5、點(diǎn)區(qū)域也不多， 只有遼寧、 福建、云南以及山東等有限的幾個(gè)。李國強(qiáng)說： “我們想做多大是不可以的。第一取決于主機(jī)廠和總代理的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，第二 取決于市場是否允許我們做那么大。做的最大不一定是質(zhì)量最好，中升追求經(jīng)營質(zhì)量?！弊鳛樯鲜泄纠峡偅?李國強(qiáng)幾乎從來不看股價(jià)， 在他的辦公室里， 只有來自各個(gè)店鋪的 營業(yè)數(shù)據(jù)。 在沒有摸透整個(gè)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律之前， 抓住一線店面的經(jīng)營， 是最穩(wěn)妥的生存法 則。來自第三方的一些評(píng)價(jià)對(duì)中升的做法投了贊成票。 2010年10月，香港恒生指數(shù)把中升選為成分股。 2011 年 9 月底，美國福布斯雜志評(píng)選的亞洲上市公司 50 強(qiáng)中，在這份榜單中，中國內(nèi)地企業(yè)占據(jù) 23席，

6、首次超過日本和韓國。中升集團(tuán)從 1073 家候選企業(yè)中脫穎而出， 成為惟一入選的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)。10 月 20 日，兩個(gè)國際投資機(jī)構(gòu)股東分別宣布增持，其中一家在 2008 年 7 月中升第一 次私募時(shí)就已經(jīng)成為股東，并堅(jiān)持至今。中升豐田 1 號(hào)店經(jīng)驗(yàn)中國有超過 400 多家的豐田 4S 店，能夠連續(xù) 5 年進(jìn)入前十名的，只有中升集團(tuán)豐田 1 號(hào)店。這個(gè)店的人員 “流動(dòng)率 ”很高，銷售人員一般 2 年就被調(diào)走，到其他店去做更高職位。2011年 5月上任的 1號(hào)店“店總”邵文成 1998年進(jìn)入中升，開始做維修服務(wù)。他是這家 店的第 5 任總經(jīng)理。在他之前的幾位 “店總”，如今都在集團(tuán)擔(dān)任高管或負(fù)責(zé)

7、不同品牌事業(yè)部。 粗略統(tǒng)計(jì)，從第一任李國強(qiáng)算起，中升有接近 30位“店總”來自 1 號(hào)店。在中升集團(tuán)的管理 層里， 30%曾經(jīng)在 1 號(hào)店干過。這種結(jié)果并非裙帶關(guān)系或刻意而為， 實(shí)際上， 這是一個(gè)無意中形成的經(jīng)驗(yàn)積累對(duì)管理的 影響。從未系統(tǒng)學(xué)過管理的李國強(qiáng)在這個(gè)環(huán)節(jié)上表現(xiàn)出極強(qiáng)的管理天賦。 他在豐田 1 號(hào)店的4 年以及之后的更多經(jīng)銷店的管理實(shí)踐中， 在提升員工信心這個(gè)環(huán)節(jié)上， 留下了很好的例子。 汽車銷售并非復(fù)雜工種，對(duì)銷售員管理來說， 抓住三點(diǎn)即可： 接待質(zhì)量、心理需求分析 以及下訂單和交車。邵文成說： “銷售人員不是比價(jià)格，比（促銷）活動(dòng)，而是比兩點(diǎn)：一 是解釋和解剖自己的勇氣，展示自己

8、的誠信和可靠性，二是對(duì)客戶出色的洞察力。 ” 這需要銷售人員有很好的自信心。 在中升豐田 1 號(hào)店，客戶往來都能看到有人跟進(jìn)， 雜 而不亂。在展廳內(nèi)和汽車商業(yè)評(píng)論記者聊天時(shí)，邵文成至少關(guān)注了兩件其他事情，一是 某個(gè)銷售人員的工作狀態(tài)， 他還招呼了一個(gè)來店的老客戶并詢問購車需求、 提醒客戶經(jīng)理展 廳地面有些水滴。 作為店總， 邵文成對(duì)自己的銷售很自信。 他說： “如果來店客戶被他遇到， 基本都會(huì)下訂單購車。 ”實(shí)際上， 如果用一個(gè)有些主觀的詞來描述， 中升豐田 1 號(hào)店有一種舍我其誰的氣勢(shì)， 它自信可以提供給客戶最佳的服務(wù)， 人員如果不懂豐田不平凡的歷史， 中升的文化不是憑空而來的服務(wù)，并對(duì)自己

9、從事的品牌和產(chǎn)品充滿信心。 邵文成覺得， 銷售 也沒法賣好車， 而這個(gè)歷史應(yīng)該是從豐田織機(jī)就開始學(xué)習(xí)。是搭載在所銷售品牌之上的服務(wù)文化， 脫離了品牌， 服務(wù) 再好也無處落腳。在銷售信心之外， 1 號(hào)店的積極性來自對(duì)未來的希望，在這里員工有更多機(jī)會(huì)進(jìn)入更大 空間、 晉升更高職位的可能。 李國強(qiáng)有一個(gè)真實(shí)的故事， 經(jīng)常用來告訴自己的高管們?cè)撊绾?培養(yǎng)員工。有一次，集團(tuán)需要從 1 號(hào)店抽調(diào)兩名部長（中層），當(dāng)時(shí)的 1 號(hào)店店長找李國強(qiáng)抱怨， 說手下沒兵可用，希望集團(tuán)再補(bǔ)兩個(gè)人來。當(dāng)時(shí)李國強(qiáng)就告訴他， 優(yōu)秀經(jīng)銷店的終結(jié)者就是你了！ 因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)從此勢(shì)氣全完。 原 因很簡單，集團(tuán)派人不難，但派去兩人，等

10、于壓住6、 7個(gè)人的提拔機(jī)會(huì)。 1 號(hào)店的氣場之所以強(qiáng)大， 就是因?yàn)榧瘓F(tuán)從這里用了大量的人才， 大家陸續(xù)上升， 不斷提高自己的能力和眼 界。李國強(qiáng)說： “才來的員工知道，我在這里只要努力三五年就能當(dāng)部長甚至店長，一定要 努力。現(xiàn)在，大連雷克薩斯店、奔馳店、 東風(fēng)日產(chǎn) 店，集團(tuán)內(nèi)的幾個(gè)主流品牌也都形成了 1 號(hào)店，培養(yǎng)大量人才。 ”有過 MBA 學(xué)習(xí)背景的陳瑋從另一個(gè)角度把這種現(xiàn)象稱為成功體驗(yàn)。集團(tuán)內(nèi)各個(gè)品牌都 有 1 號(hào)店， 集團(tuán)建立的第一個(gè)店，往往是時(shí)間最長的店，也往往是業(yè)績最好的店， 而這個(gè)店往往承擔(dān)著培養(yǎng)人才的責(zé)任。 “為什么？因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)是有成功經(jīng)驗(yàn)的，是對(duì)中升理解最深 的。 ”他說。

11、成功經(jīng)驗(yàn)和成功體驗(yàn)是兩個(gè)概念， 前者可以四處學(xué)習(xí)復(fù)制， 而后者， 則激發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì) 的潛能。成功體驗(yàn)并不是盲目地自信， 而是在已經(jīng)獲得成功的過程中， 知道該如何付出辛苦、 避免錯(cuò)誤、 取得最終的成功， 知道一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)是一種什么樣的狀態(tài)， 一個(gè)成功的決策體 系是什么樣的， 一個(gè)成功的案子大約長的什么樣的， 一個(gè)好的政策是應(yīng)該有哪些要素需要考 慮，怎么樣才能夠形成的。陳瑋坦言，自己運(yùn)氣不錯(cuò)，在東風(fēng)日產(chǎn)的時(shí)候已經(jīng)有過作為成功 團(tuán)隊(duì)一員的體驗(yàn)，這讓他可以很容易和中升團(tuán)隊(duì)找到共同語言。陳瑋說： “這種成功體驗(yàn)是難得的。沒有成功體驗(yàn)的人就沒有堅(jiān)持，因?yàn)樗恢莱晒?到底是什么樣的， 是什么感覺。 沒有

12、堅(jiān)持往往好的東西也做壞了。 管理上是條條大道通羅馬， 沒有絕對(duì)的路徑。絕對(duì)路徑就是堅(jiān)持，走到 80 步回頭，還不如不走。 ”在另一方面， 1 號(hào)店的成功文化對(duì)于中升這樣的經(jīng)銷商集團(tuán)來說，還具有提升團(tuán)隊(duì)凝聚 力的作用。 中升的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì) 90%以上的干部是從內(nèi)部培養(yǎng)出來的。 首先， 原有經(jīng)銷店總經(jīng)理 推薦是非常重要； 第二，事業(yè)部的考核和 發(fā)現(xiàn) 也非常重要。 更重要的是自己能拿得出來的業(yè) 績，他在中升做了三年五年， 他是怎么成長的？他拿到過主機(jī)廠或者是集團(tuán)的什么最高的評(píng) 價(jià)？犯過什么錯(cuò)誤？在這種情況下， 有過 1 號(hào)店成功體驗(yàn)的人， 可以很容易帶出一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。 李國 強(qiáng)說： “經(jīng)銷店做的好

13、壞不僅在于某個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，更是一個(gè)團(tuán)隊(duì)做出來的。中升是我自己 做出來的嗎？不是， 是一個(gè)團(tuán)隊(duì)做出來的。 中升團(tuán)隊(duì)凝聚力非常強(qiáng)。 其實(shí)中升排在前面 50% 以上的職業(yè)經(jīng)理人都被獵頭獵過，連我的秘書都被獵頭公司獵過，沒人動(dòng)搖過。 ”中升的戰(zhàn)斗力就體現(xiàn)在這批人身上。 陳瑋分析說， 如果我們用分?jǐn)?shù)指標(biāo)考量人才， 能夠 獲得 80 分以上的，就是優(yōu)秀。但如果你希望做到頂級(jí)，大都無法用標(biāo)準(zhǔn)衡量，這些人充滿 著個(gè)性色彩。 “他們身上的那股勁是學(xué)不來的，基本能力外，這是基于他的成功體驗(yàn)和個(gè)人 性格因素所形成的一種不可復(fù)制的能力。 ”陳瑋說。李國強(qiáng)對(duì)此有同樣看法，但用詞更為樸素。他說： “我去經(jīng)銷店看總經(jīng)理對(duì)店

14、的管理， 主要考核業(yè)務(wù)指標(biāo)， 和他對(duì)經(jīng)銷店員工的凝聚力有沒有。 咱們就講男人的魅力夠不夠？這是 非常重要的。 ”事實(shí)上，在管理學(xué)上，這被稱為 “緘默知識(shí) ”，靠經(jīng)驗(yàn)積累形成?？梢员挥^察，但很難復(fù) 制。槍法不亂和大多數(shù)的上市公司不同， 中升集團(tuán)從高管到普通員工對(duì)公司的股價(jià)變化幾乎完全不敏 感。李國強(qiáng)天天上班，多數(shù)時(shí)間坐在辦公室里看電腦上的經(jīng)營數(shù)據(jù)。他對(duì)電腦并不精通，但 他盯著來自各店的即時(shí)經(jīng)營數(shù)據(jù)的勁頭極大。這些數(shù)據(jù)來自于2007年開始啟動(dòng)的ERP項(xiàng)目。中升是在只有 40家店的時(shí)候決定上馬 ERP項(xiàng)目，兩年中花了超過5000萬元人民幣，項(xiàng)目完成后還順帶留下了金蝶30多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。李國強(qiáng)說： “

15、現(xiàn)在我們都自己升級(jí)系統(tǒng)，同樣的軟件，我們比金蝶升級(jí)的次數(shù)還多?！痹谧鯡RP之初，中升集團(tuán)旗下門店眾多，各個(gè)經(jīng)銷店各自為政， 獨(dú)立采購，獨(dú)立和供應(yīng)商結(jié)算，主要存在三點(diǎn)問題：首先， 無法形成規(guī)模效應(yīng)， 無法將分散采購需求匯總，進(jìn)而爭取到最好的商業(yè)條款；其 次，無法有效避免各個(gè)分公司采購人員因職業(yè)操守問題給公司帶來的損失；最后， 各個(gè)分公司對(duì)物料管理的精細(xì)程度各不相同， 集團(tuán)無法即時(shí)掌握各個(gè)分公司的進(jìn)銷存狀況， 難以做出 統(tǒng)一的采購決策，也無法對(duì)資源進(jìn)行合理調(diào)配。同時(shí)， 中升集團(tuán)旗下各門店雖然在不同程度上應(yīng)用了系統(tǒng)管理軟件，但是由于大部分系統(tǒng)是整車廠提供的系統(tǒng)， 因此在功能和應(yīng)用上受到諸多限制。 并

16、且由于其設(shè)計(jì)視角是為廠商 服務(wù)，無法滿足中升集團(tuán)內(nèi)部細(xì)化管理的需要。ERP上線前的系統(tǒng)數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、和時(shí)效性都不能滿足中升集團(tuán)的管理需求，大大限制了企業(yè)在集團(tuán)化進(jìn)程中的發(fā)展提升。中升的ERP系統(tǒng)建設(shè)從財(cái)務(wù)模塊開始，找到金蝶也是因?yàn)榻鸬侵袊?cái)務(wù)軟件專家。第二步是銷售模塊， 第三步是售后模塊。 這套系統(tǒng)后來金蝶也拿去給其他客戶做， 至今只有中 升成功實(shí)現(xiàn)所有模塊。中升不同級(jí)別的員工，可以隨時(shí)查看權(quán)限之內(nèi)的集團(tuán)經(jīng)營數(shù)據(jù)。ERP系統(tǒng)給中升之后的發(fā)展提供了很好的整合工具?，F(xiàn)在，中升并購任何企業(yè)，即使是 50%的合資，也在合同中約定，一定要導(dǎo)入中升ERP。 “財(cái)務(wù) 10天進(jìn)入，全部整合 3個(gè)月完成”

17、。雖然中升并未總結(jié)為何要在規(guī)模不大的時(shí)候下大力氣做全集團(tuán)的ERP,但汽車商業(yè)評(píng)論認(rèn)為， 可能是李國強(qiáng)進(jìn)入汽車行業(yè)之前的經(jīng)歷， 使其具有了和其他經(jīng)銷商集團(tuán)差異化的 可能。李的財(cái)富積累源自糧食貿(mào)易和期貨， 大連商品交易所是中國較早開展糧食期貨貿(mào)易的。 這類貿(mào)易需要很強(qiáng)的紀(jì)律性和規(guī)劃性， 稍有不慎就全軍覆沒。 而紀(jì)律和規(guī)劃的基礎(chǔ)便是真實(shí) 實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)流。中升的發(fā)展也體現(xiàn)這一點(diǎn)。 它的每一步都建立在一個(gè)一個(gè)扎實(shí)的數(shù)據(jù)之上。 陳瑋說：“就 像現(xiàn)在說的，海底撈的客戶是一個(gè)個(gè)抓回來的，中升的店是一個(gè)個(gè)建起來的?！比绻覀兛醋罱?10 年，任何經(jīng)銷商集團(tuán)都是高速發(fā)展，出現(xiàn)幾倍的增長率并不稀奇。 但如果追溯發(fā)展能

18、力的源頭，則不盡相同。中升是做好第一家店， 再做第二家，做好后再做 第三家。其邏輯是，店要一個(gè)一個(gè)建起來。2011年，中升承諾給投資者的建店增數(shù)是 40家左右，實(shí)際上，擺在集團(tuán)高管桌上的廠 家指標(biāo)和并購案早就超過這個(gè)數(shù)字， 在一些新的區(qū)域市場， 經(jīng)常有市盈率低于 5倍的并購機(jī) 會(huì)，而一些豪華品牌的建店審批， 一旦建成，基本上每年會(huì)有超過 1000萬元人民幣的收入。李國強(qiáng)說： “要是完全為了財(cái)務(wù)報(bào)表，我們可以什么都建、什么都收，但在品牌選擇上 如果我們?cè)u(píng)估下來 （中升） 不能進(jìn)入核心經(jīng)銷商名單， 或者在區(qū)域選擇上不能實(shí)現(xiàn)中升對(duì)消 費(fèi)者的品牌影響力，我們沒有必要做。 ”中升目前的品牌格局和區(qū)域格局

19、，也是在這種克制之中慢慢形成的。比如，從品牌看， 中升門店集中在五個(gè)核心品牌下； 從區(qū)域看， 中升門店的集中度也頗高， 形成了以大連為中 心的遼寧區(qū)域、 以青島為中心的山東區(qū)域、 以福州為中心的福建區(qū)域、 以昆明為中心的云南區(qū)域、以成都為中心的四川區(qū)域等優(yōu)勢(shì)經(jīng)營版圖。這種相對(duì)簡潔的結(jié)果，加上ERP 的透明化，會(huì)很大地降低管理和決策的難度。陳瑋說： “中升追求的是集團(tuán)內(nèi)部店之間的邏輯關(guān)系和業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，體現(xiàn)出來就是品 牌組合和區(qū)域組合。 ”這種局面的出現(xiàn)或許可以找到很多緣由， 比如為何做這個(gè)品牌不做另一個(gè)， 為何把這個(gè) 品牌做大， 為何選擇某個(gè)區(qū)域卻謹(jǐn)慎考察另一個(gè)區(qū)域，但實(shí)際上， 從機(jī)會(huì)的角度考

20、慮， 與其 說是中升有目的地選擇了某些機(jī)會(huì)，還不如說它在某種克制力的作用下，放棄了一些機(jī)會(huì)。 在不斷地放棄機(jī)會(huì)的過程中， 中升逐漸學(xué)會(huì)嘗試在品牌組合和區(qū)域組合的框架下， 形成和強(qiáng) 化自己在經(jīng)營管理上的優(yōu)勢(shì)。陳瑋說：“從行業(yè)觀察角度， 在過去 10年高增長中， 像中升這樣有克制力而槍法不亂的， 不多。這是一種可怕的能力， 它不是來自外部學(xué)習(xí)和教育， 而是源自企業(yè)自身的清醒認(rèn)識(shí)。李國強(qiáng)對(duì)這種信息透明和紀(jì)律性有更深的看法。他和黃毅均為中升創(chuàng)始人和股東，從1997年開始，合作至今而沒有變動(dòng)。他們分工協(xié)作，黃是董事長，李是CEO這在中國汽車銷售行業(yè)并不多見。事實(shí)上，在 2010 年 3月香港上市后，兩人

21、成為 “一致行動(dòng)人 ”，簡單 說他們?cè)谌魏喂_場合的表態(tài)可以在法律意義上認(rèn)為互相代表。李國強(qiáng)說：“為什么我和黃毅合作這么好？是彼此之間的信任堅(jiān)定了我的紀(jì)律性。你的股東對(duì)你信賴，你更應(yīng)該尊重他，更應(yīng)該透明，堅(jiān)持紀(jì)律性，我覺得這是非常重要的。二人各自分開， 又相互隨 而是源自雙方對(duì)某種共同也會(huì)看看現(xiàn)場， 回來和李在汽車商業(yè)評(píng)論 的觀察中發(fā)現(xiàn)， 中升合作人之間的職責(zé)分工相當(dāng)清楚，李負(fù)責(zé)國內(nèi) 經(jīng)營， 黃負(fù)責(zé)投資者關(guān)系和海外發(fā)展。在主機(jī)廠和總代理溝通上， 時(shí)溝通。一個(gè)小例子很能說明這種和諧并非來自某種利益的互相牽制， 規(guī)則的遵守。有時(shí)候，黃毅到經(jīng)銷店里考察， 他會(huì)聽有些店總的問題反映，我們有國強(qiáng)再聊。但

22、黃毅從來不會(huì)在店里做評(píng)價(jià)，也不會(huì)在經(jīng)銷店簽一個(gè)字。李國強(qiáng)說：10 個(gè)店的時(shí)候，他是這樣?，F(xiàn)在有 100多家店，他也是這樣。我和黃毅一路走過來，他對(duì) 我工作非常支持，更加堅(jiān)定了我的紀(jì)律性和執(zhí)行力。 ”這從一個(gè)角度解釋了中升對(duì)機(jī)會(huì)的克制力的來源。 中國的經(jīng)銷商企業(yè)大都來自民營資本， 無論是家族還是合伙， 都涉及股東合作問題。 股東之間的信賴以及中國人之間的誠信， 即使 到上市公司階段，也很難用體制來保證，這需要自律。自律不夠，員工就會(huì)形成不同幫派， 企業(yè)也就失去凝聚力。問題本源 從東風(fēng)日產(chǎn)市場銷售本部副本部長的位置上加盟中升集團(tuán)之前，陳瑋和李國強(qiáng)聊過兩次。二人的第一次見面，就是探討經(jīng)銷商集團(tuán)的品牌

23、組合。這是李國強(qiáng)喜歡說的一個(gè)概念。 他一直思考， 中升集團(tuán)需要建立一個(gè)什么樣的品牌組合。這需要考慮大量變動(dòng)因素和既成事實(shí)，比如未來收益、價(jià)值鏈構(gòu)成、新業(yè)務(wù)開展、品牌潛力和比例，以及中升歷史形成的品牌格局。陳瑋說： “我記得， 我剛進(jìn)入中升， 跟李總第一次談話， 他就提出了一個(gè)很清晰的概念。 從結(jié)果看， 這個(gè)目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)。 通過奔馳品牌的做強(qiáng)后， 為撐大未來發(fā)展空間，中升已經(jīng)開 始導(dǎo)入一些新的豪華品牌， 比如 路虎。從利潤貢獻(xiàn)看， 中升的業(yè)績已經(jīng)開始得益于未雨綢繆 的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整。上市前，豐田占 51%銷售額，奔馳、雷克薩斯和奧迪占 30%，其余是日產(chǎn)、 本田 、通用 等。在 2010 年，豐田

24、占 45%，奔馳占 7%。最新的 2011 年半年報(bào)中，豐田占 29%，奔馳占 21%。豪華品牌已經(jīng)占了全部銷售的 4 成。這對(duì)利潤貢獻(xiàn)很大， 2010 年上半年，中升凈利潤 3.8 億元人民幣， 2011 年上半年凈利潤增長為 5.1 億元。陳瑋覺得， 經(jīng)銷商選擇一個(gè)品牌也是一個(gè)很重要的課題， 選擇一個(gè)品牌， 你要看它的產(chǎn) 品，看它的長期發(fā)展，看它的商務(wù)政策， 要看它跟經(jīng)銷商之間的溝通情況， 包括大家建立的 溝通點(diǎn)有哪些，才能選一個(gè)品牌，否則一腳踩進(jìn)去做不好就被動(dòng)了。這也是為何中升把品牌集中度做得很高的原因。在對(duì)品牌的理解深度以及溝通效率上， 一個(gè)品牌只有兩三個(gè)店和一個(gè)品牌有二三十個(gè)店完全不

25、同。 對(duì)主機(jī)廠來說， 它也可以集中溝 通，效率會(huì)高一些。 同時(shí)，一個(gè)品牌的店數(shù)多了， 可以在品牌事業(yè)部內(nèi)形成標(biāo)桿， 互相學(xué)習(xí)、 復(fù)制最佳實(shí)踐。目前， 中國的汽車經(jīng)銷商行業(yè)的發(fā)展仍處于草莽和機(jī)會(huì)遍地階段， 你去任何一個(gè)經(jīng)銷商 對(duì)手那里希望拿到核心經(jīng)營數(shù)據(jù)， 都是不可能的。 但在數(shù)據(jù)共享可以在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)， 通過 標(biāo)桿學(xué)習(xí)不斷改善。在中升，這個(gè)改善的力量來自競爭。在中升，豐田是傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品牌， 一直都是標(biāo)桿，從業(yè)績和士氣都領(lǐng)先。 日產(chǎn)也是中升最 早介入的品牌，經(jīng)營質(zhì)量不錯(cuò)但集團(tuán)內(nèi)份額貢獻(xiàn)并不是特別大。陳瑋說： “最近日產(chǎn)勢(shì)頭很猛，在中升內(nèi)部統(tǒng)計(jì)中，前段時(shí)間日產(chǎn)銷售臺(tái)數(shù)甚至超過豐 田。結(jié)果豐田事業(yè)部幾

26、乎要跳起來， 拼命搶回領(lǐng)先位置。 這種內(nèi)部競爭產(chǎn)生的動(dòng)力非常強(qiáng)大。他舉例說，內(nèi)部競爭的氛圍到什么地步？公司 ERP 上會(huì)顯示各個(gè)店的數(shù)據(jù)，有段時(shí)間 中升高管發(fā)現(xiàn)， 有的專營店月初到月中都隱藏?cái)?shù)據(jù)， 每月最后幾天集中錄入， 比如每月銷售 300 輛，到 28日時(shí)還顯示是 200 輛，目的是為了麻痹內(nèi)部競爭對(duì)手。 “我們發(fā)現(xiàn)后及時(shí)調(diào)整 了這種做法， 但你可以去想象他們的競爭心態(tài)有多緊張， 甚至他們?cè)趦?nèi)部競爭中感受的壓力 更大 ”。這個(gè)良好的競爭氛圍使中升鍛煉出若干可以進(jìn)入各品牌全國十強(qiáng)的經(jīng)銷店， 豐田、日產(chǎn)、 雷克薩斯、奔馳都有。陳瑋對(duì)中升的了解是從最初做日產(chǎn)的大連奧通開始， 這家店始終保持在日產(chǎn)

27、頂級(jí)經(jīng)銷商 之列，從財(cái)務(wù)健康、客戶滿意度、售后服務(wù)，到廠家各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況都非常好，店面管 理、顧客滿意度評(píng)分非常高。加入中升后，他又有機(jī)會(huì)從內(nèi)部觀察。陳瑋說： “我能看到一些管理方面的東西，比如對(duì)經(jīng)營質(zhì)量的看重，職業(yè)理想和追求， 但同時(shí)，也看到一些書本上沒有的、獨(dú)到的管理方式，顛覆了對(duì)行業(yè)觀察的某些一貫思維。 這些方式可能不能理解，但無疑它是成功的。 ”事實(shí)上， 從某種客觀角度來分析， 中升早期的發(fā)展有運(yùn)氣成分。 它抓住了中國汽車品牌 建店的初期浪潮，豐田、雷克薩斯、日產(chǎn)、奧迪等品牌中升均是第一批經(jīng)銷商。主機(jī)廠和經(jīng) 銷商都在摸索如何在中國賣車，這個(gè)過程是個(gè)互相學(xué)習(xí)和消化的過程。1 號(hào)店的成

28、功經(jīng)驗(yàn)讓中升可以開豐田 2 號(hào)店，并陸續(xù)開下去。豐田的長產(chǎn)品線給經(jīng)銷商 業(yè)務(wù)品質(zhì)帶來優(yōu)勢(shì)，高端車?yán)卓怂_斯可以帶動(dòng)銷售額與利潤的增加。在中升豐田 1 號(hào)店里， 涵蓋了中升所有的業(yè)務(wù)模式和嘗試，包括了精品銷售、按揭服務(wù)、保險(xiǎn)服務(wù)、會(huì)員服務(wù)、二 手車置換、 二手車銷售、 汽車租賃等等。 每一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的開創(chuàng)，既是汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈延伸嘗 試，也是為了能提供在其他店里復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)。中升隨后的發(fā)展， 則開始更多地依靠差異化的集團(tuán)能力。 李國強(qiáng)曾經(jīng)做過一個(gè)比喻， 汽 車行業(yè)和跳水比賽一個(gè)道理。跳水比賽能不能得冠軍，取決于 10 跳，前 3 跳是奧組委的標(biāo) 準(zhǔn)跳，后 7 跳是自選動(dòng)作。舉例來說，他在建大連雷克薩斯店

29、的時(shí)候， 2005 年建成， 10 個(gè)月便收回投資成本。在 中升雷克薩斯店， 對(duì)員工做了嚴(yán)格規(guī)定來配合高端品牌， 比如中午吃完飯必須刷牙、 必須嚼 某種味道的口香糖、 女士著裝的顏色和材質(zhì)等。 而中升自己的能力， 則構(gòu)建在這些規(guī)定動(dòng)作 之上。 比如邀請(qǐng)購車客戶參觀維修車間， 來體驗(yàn)服務(wù)的質(zhì)量； 比如中升從一開始就強(qiáng)調(diào)職業(yè) 經(jīng)理人制度，不允許家族關(guān)系介入。中升的高層之間經(jīng)常會(huì)探討一些管理問題， 從業(yè)績結(jié)果看， 企業(yè)的財(cái)務(wù)健康和數(shù)據(jù)透明 化都是可以實(shí)現(xiàn)的， 但從企業(yè)模式看，如果管理一個(gè)跨區(qū)域、 多品牌的經(jīng)銷商集團(tuán)，還沒有 誰可以拿出一致認(rèn)可的答案。陳瑋進(jìn)入中升后曾經(jīng)試圖設(shè)計(jì)出一個(gè)矩陣式的管理模式，

30、 職能部門、 區(qū)域事業(yè)部和品牌 管理部從三個(gè)維度對(duì)各經(jīng)營單元進(jìn)行交叉管理， 由區(qū)域事業(yè)部承擔(dān)協(xié)調(diào)整合角色， 并向公司 高層報(bào)告。 從企業(yè)管理角度看， 這是個(gè)無可厚非的設(shè)計(jì)， 在跨區(qū)域和多品牌兩個(gè)因素并存的 行業(yè)，類似的布局經(jīng)常出現(xiàn)，并且都取得不錯(cuò)的效果。在和李國強(qiáng)以及中升高層多次溝通后， 中升最后實(shí)施的是這個(gè)結(jié)構(gòu)的變形方式： 在區(qū)域 和品牌兩個(gè)軸線上，中升最終選擇品牌事業(yè)部為軸心的管理方式，輔以職能線在區(qū)域落地， 以有效支持當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的開展。之后的發(fā)展證明， 改變后的模式更適合中國的當(dāng)前的汽車銷售市場。 強(qiáng)化品牌事業(yè)部的 好處是，作為一家多品牌經(jīng)銷商集團(tuán)，在和廠家溝通上， 以品牌而不是區(qū)域角度，

31、 更容易一 些，更能顯示經(jīng)銷商對(duì)品牌的重視。 因?yàn)樵趩我粎^(qū)域內(nèi)， 中升還是多品牌， 廠家總是擔(dān)心經(jīng) 銷商在不同品牌上有側(cè)重。取消區(qū)域事業(yè)部的設(shè)置， 會(huì)減少管理的復(fù)雜性， 而把職能部門落地， 則強(qiáng)化效率。 比如， 保險(xiǎn)業(yè)務(wù)總部會(huì)直接派人到區(qū)域執(zhí)行，全力支持品牌發(fā)展，把矩陣管理變成垂直管理。陳瑋說： “李總以他的管理經(jīng)驗(yàn)提出了他的看法，最后決定用品牌事業(yè)部是由李總提出 來的，推演下來以后，大家覺得是一個(gè)方向。 ”這件事讓陳瑋覺得， 在多次探討后， 包括管理方法、 事業(yè)部模式以及模板設(shè)立、內(nèi)部制 度修訂等， 把過去經(jīng)驗(yàn)和近期的實(shí)踐結(jié)合來看， 中升已經(jīng)摸到經(jīng)銷商集團(tuán)發(fā)展面臨問題的脈 搏所在。“我們不能

32、說找到了可以得高分的答案，或者找到一條可以走出來的模式化路徑，這些 東西目前還不能驗(yàn)證。 但我們可以下結(jié)論的是， 我們已經(jīng)接近事情的本源， 不是在外圍打轉(zhuǎn)。 ” 陳瑋說。管理的本質(zhì)就是解決問題， 現(xiàn)在中升不僅看到問題， 還知道解決問題的本源在什么方向 上，接下來要做的，就是通過實(shí)踐和不斷修正來找到答案。雖然我和李總從未進(jìn)行采訪中，陳瑋用了一句很沒有商業(yè)味道的話來評(píng)價(jià)他的老板，學(xué)術(shù)上的探討，但我對(duì)他是有學(xué)術(shù)尊重的 ”。經(jīng)銷商的邊界1000 億元是目前可以看到的在未來 34 年內(nèi)會(huì)出現(xiàn)的經(jīng)銷商集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模。但之后 呢？中國的整車市場的預(yù)測(cè)可以達(dá)到 4000 萬輛的年產(chǎn)銷，在這個(gè)背景之下，我們不得

33、不思 考，中國的整車企業(yè)和經(jīng)銷商企業(yè)， 會(huì)有多大程度的集中度。 換句話來說， 他們會(huì)進(jìn)行怎樣 的整合與淘汰？中升在 2010 年底公布的數(shù)據(jù)是，旗下共有 98 家經(jīng)銷店， 2011 年中報(bào)公布為 134 家， 到年底，大約是150家到160家。2012年，中升還會(huì)增加至少 40家左右的4S店，以及幾 個(gè)新品牌。同時(shí)，中升還在考慮調(diào)整旗下規(guī)模不大的品牌經(jīng)銷店。“作為企業(yè)，我必須對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。 ”李國強(qiáng)說。區(qū)域以及店鋪數(shù)現(xiàn)在， 李國強(qiáng)思考的是，一家超過千億營業(yè)額的企業(yè)，會(huì)由哪些品牌、 量構(gòu)成？毫無疑問是， 中國千億經(jīng)銷商的基礎(chǔ)一定是中國高增長的汽車市場。 但簡單推斷增10%或 20%。和長率并不

34、能解決問題。單店今年 1000 萬元利潤，并不代表每年就應(yīng)該遞增整車 產(chǎn)能一樣， 經(jīng)銷商也會(huì)遇到服務(wù)瓶頸或車間能力等基本的技術(shù)上的障礙。另外， 客戶的 不斷積累以及品牌轉(zhuǎn)換，都是影響單店持續(xù)增長的因素。這一點(diǎn)上， 李國強(qiáng)其實(shí)在上市前的路演中就有體會(huì)。他覺得， 整個(gè)路演過程是個(gè)互相學(xué)習(xí)和教育的過程。 來自海外的基金經(jīng)理以及證券分析師，習(xí)慣于用成熟市場的模式和數(shù)據(jù)來對(duì)比中升。比如，有的分析師把經(jīng)銷商 4S店看作汽車主機(jī)廠，以工業(yè)模式來分析，市盈率只給到 12倍。還有分析師拿美國經(jīng)銷商數(shù)據(jù)對(duì)比，發(fā)覺中國經(jīng)銷商銷售毛利還沒美國高，覺得這 不是高增長。實(shí)際上，由于國外二手車業(yè)務(wù)量大， 而二手車?yán)麧櫩臻g是

35、自己制定， 所以國外 經(jīng)銷商和中國以新車為主的經(jīng)銷商在利潤制定上沒法類比。李國強(qiáng)說： “他們覺得中國市場該有更好數(shù)據(jù)。我們就教育他，客戶有一個(gè)積累過程， 單店收益不可能永遠(yuǎn)增長。 長期來看， 投資者需要的收益增長， 實(shí)質(zhì)上是靠集團(tuán)店數(shù)規(guī)模增 長帶來的，單店增長到一定時(shí)候是增長不上去的。 ”這些分析師很難理解的是， 資本市場是有規(guī)則的， 而經(jīng)銷商行業(yè)實(shí)際是看天吃飯， 很多 東西沒有把握在自己手里。 他們需要做的， 就是在規(guī)則不太清楚的情況下， 如何掌握自己的 發(fā)展方向。中升和廠家的關(guān)系很好。 對(duì)很多品牌來說， 中升的加入對(duì)這個(gè)品牌是風(fēng)向標(biāo)。 一位主機(jī) 廠主管曾經(jīng)和陳瑋分享他的觀點(diǎn)， 吸納中升加入

36、是他們招募經(jīng)銷商時(shí)的廣告， 一方面是中升 的發(fā)展，另一方面中升的標(biāo)桿作用和業(yè)績表現(xiàn)也是主機(jī)廠需要樹立的榜樣。這部分能力來自其品牌事業(yè)部的設(shè)置。 廠家希望的是競爭， 比如豐田和日產(chǎn)之間， 即使 這兩個(gè)品牌在同一經(jīng)銷商旗下。 中升鼓勵(lì)的是品牌事業(yè)部發(fā)展， 因此在這一點(diǎn)上， 從姿態(tài)上 是和廠家保持一致的。李國強(qiáng)對(duì)各品牌經(jīng)銷店的說法是，“你們給我打，打死一個(gè)少一個(gè)。 ”同品牌之間，同城不同品牌之間，通過競爭產(chǎn)生競爭力。這是一個(gè)樸素的表達(dá)， “打死一個(gè)少一個(gè) ”，死掉的都是弱者，剩下來都是強(qiáng)者，自己把 自己打強(qiáng)了。 這個(gè)競爭過程其實(shí)是一個(gè)成長的過程， 只是把它放到一個(gè)競爭的環(huán)境中間來進(jìn) 行。中升優(yōu)秀店的

37、總經(jīng)理全是突圍出來的。李國強(qiáng)說：“2010年我們看了一下，我們所運(yùn)營的品牌中， 中升店全部進(jìn)入最強(qiáng)行列。 這些強(qiáng)者是哪里出來的？肯定不是推選出來的， 而是自己 打出來的。 ”由于上市后經(jīng)銷商會(huì)出現(xiàn)退出和轉(zhuǎn)售可能， 主機(jī)廠出于管理的穩(wěn)定性考慮， 并不一定希 望經(jīng)銷商這么快就通過上市獲得財(cái)務(wù)上的自由。 這些因素使得有些經(jīng)銷商不得不通過引入私 募資金、 并購或者擴(kuò)張區(qū)域來增加規(guī)模。 而這些私募資金又會(huì)加快其上市速度。 在這個(gè)背景 下，龐大收購薩博和正通并購中汽南方也并非沒有其合理性。中升目前的良好業(yè)績表現(xiàn)暫時(shí)把這些問題擱置， 從其收益比例看， 新車業(yè)務(wù)銷售額 149.9 億元人民幣，利潤 10.5億元；售后業(yè)務(wù) 14 億元，利潤 6.5億元。它可以有相對(duì)充裕的時(shí)間 來考慮區(qū)域優(yōu)化和品牌優(yōu)化，并且做強(qiáng)自己的售后和延伸業(yè)務(wù)。并購是個(gè)快速擴(kuò)大規(guī)模的手段， 但中升還得繼續(xù)抵制并購的誘惑。 因?yàn)椴①徶蟮恼?和人員調(diào)配并不容易完成。中升最近并購的龍華集團(tuán)，旗下大多是雷克薩斯和豐田4S 店，中升派出60多人的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合，包括不同區(qū)域的ERP系統(tǒng)導(dǎo)入、庫存結(jié)構(gòu)調(diào)整、對(duì)中升品牌的理解。李國強(qiáng)感嘆說： “雷克薩斯和豐田都是我們很熟悉的品牌，我們都派了這么多 的人去做整合。 ”并購絕不是簡單的財(cái)務(wù)行為，通過有效整合提升效益才是根本。作為世界上最大的 汽車產(chǎn)銷 地區(qū)，中國汽