采購(gòu)管理與戰(zhàn)略采購(gòu)文檔

1、戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)治理理念隨著全球經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的增強(qiáng),采購(gòu)職能也隨之發(fā)生深遠(yuǎn)的變化.1隨著企業(yè)的兼并、重組的加劇,企業(yè)的規(guī)模向著取長(zhǎng)補(bǔ)短和強(qiáng)強(qiáng) 聯(lián)合的方向,向著擴(kuò)大自身市場(chǎng)份額和利益最大化的方向迅速開展.2大多數(shù)中小企業(yè)在擴(kuò)張中,從片面追求多元化、多角化的盲目擴(kuò) 張,走向?qū)I(yè)化和細(xì)分市場(chǎng)的道路.由于這種專業(yè)化和集成化的開展,企業(yè)內(nèi)部供給戰(zhàn)略也從大而全,企業(yè)內(nèi)部/集團(tuán)內(nèi)部自給自足向著外包、 外購(gòu)的方向開展.這促進(jìn)了采 購(gòu)組織的開展,同時(shí)也對(duì)采購(gòu)技術(shù)及采購(gòu)人員提由了更高的要求.企業(yè)之間也由相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系向著競(jìng)爭(zhēng) /合作共存的方向開展.INTERNET的開展使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加普遍,企業(yè)的聯(lián)系與信息 交流更

2、加迅速和有效,供給商資源/戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)的開展重要條 件.上述兩種趨勢(shì),不僅是企業(yè)的規(guī)模與形式的變化,它深深影響了 每一個(gè)身處劇烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)的企業(yè).企業(yè)總是在同時(shí)扮演著兩個(gè)角色客戶和供給商,從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度來(lái)看,客戶的談判水平和供給 商的談判水平是影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要因素.組織的采購(gòu)水平對(duì)降低本錢、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是必不可少的一環(huán).采購(gòu)?fù)瑫r(shí)又是供 應(yīng)鏈治理的重要一環(huán),他對(duì)物料的監(jiān)控、物流的速度與質(zhì)量、客戶的 滿意度都起著至關(guān)重要的作用1采購(gòu)的功能的歷史沿革作用職 能戰(zhàn)略由定單關(guān)注交易流程,限制談判降價(jià)商務(wù)型采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判,集中采購(gòu),本錢治理總擁有本錢協(xié)調(diào)綜合型采購(gòu)供給商及米購(gòu)

3、的早期參與、米購(gòu)戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略米購(gòu)集成采購(gòu)戰(zhàn)略、供給鏈管 理、解決方案、工程治理2) 供給職能的重要性由來(lái)采購(gòu)金額占銷售收入的百分比采購(gòu)內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、效勞、轉(zhuǎn)包采購(gòu)的區(qū)域：全球采購(gòu)的影響由內(nèi)及外：延伸至客戶,延伸至研究開發(fā)3) 采購(gòu)的內(nèi)涵與外延： SOURCING&FUILFILLMENT訂單操作-供給商篩選-談判-簽合同-跟蹤-供給商治理/工程治理-流程 的完善-數(shù)據(jù)處理和分析-方案和限制4) 采購(gòu)活動(dòng)范圍與公司績(jī)效的關(guān)系：隨著經(jīng)濟(jì)的全球化開展,公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力始終是成敗的關(guān)鍵.采購(gòu)部門通過對(duì)供給商資源的開發(fā)和對(duì)供給鏈的培育,對(duì)本錢優(yōu)勢(shì)、供給渠道優(yōu)勢(shì)有著不可替代的作用,

4、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也說(shuō)明采購(gòu)的談判水平是競(jìng)爭(zhēng)成敗的五大因素之一.5) 采購(gòu)治理的開展現(xiàn) 在發(fā)展戰(zhàn)略原那么日常操作/執(zhí)行客戶滿意、供給商管理、物品采購(gòu)專家組、業(yè)務(wù)流程重整以向客 戶提供增值效勞、獲市場(chǎng)機(jī)智得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行政治理、減少采購(gòu)資源流程增值、資源增值構(gòu)建組織水平提局效率和價(jià)值減少手動(dòng)操作和重復(fù)作業(yè)自動(dòng)化和系統(tǒng)化-目錄采購(gòu)、采購(gòu)卡、批量空白訂單采購(gòu)無(wú)紙化辦公、自我服務(wù)模式2、戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)戰(zhàn)略1) 制造與采購(gòu)的選擇Buy/make decision ：是財(cái)務(wù)決策的重點(diǎn).隨著供給商隊(duì)伍的專業(yè) 化的開展,聰明的購(gòu)置可以節(jié)省開支, 取得市場(chǎng)上的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)(PPCA, GPCA).近來(lái),對(duì)設(shè)備的采購(gòu)有另一種

5、趨勢(shì),即以租代買.如辦公設(shè) 備、IT設(shè)備等.對(duì)于許多的效勞如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下 包生去,這可以節(jié)省大量開支和人工.2) 專業(yè)化生產(chǎn)商與集成型生產(chǎn)商我們采購(gòu)的大多數(shù)物品存在著大量的供給商,這些供給商中有些 只生產(chǎn)這類物品,我們稱之為專業(yè)化供給商,而有些供給商那么生產(chǎn)不 止一個(gè)類型的物品,而可能涉及某一個(gè)領(lǐng)域或行業(yè).如生產(chǎn)電視機(jī)的 企業(yè),不同于家電企業(yè).生產(chǎn)計(jì)算機(jī)不等于是 IT企業(yè).3) 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與國(guó)際化采購(gòu)中國(guó)進(jìn)入 WTO后,給所有企業(yè)翻開了與國(guó)外企業(yè)采購(gòu)與銷售的 窗口.當(dāng)然外國(guó)公司的產(chǎn)品會(huì)由于關(guān)稅的降低而以更低的價(jià)格和中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng).而采購(gòu)也可以在更大范圍內(nèi)挑選更為適宜的供

6、給商.國(guó)際化采購(gòu)(Global sourcing)不僅是國(guó)際貿(mào)易的一環(huán),同時(shí)對(duì)我們整合我們的 供給鏈也是一個(gè)難得的時(shí)機(jī).4) 采購(gòu)組織的中央化與全球化采購(gòu)如此重要,既要面對(duì)生產(chǎn)、同時(shí)要滿足市場(chǎng)和客戶的要求, 構(gòu)建一個(gè)高效的能發(fā)揮作用的組織,必須能整合內(nèi)部和外部資源的, 必須是全球化和集中治理的.對(duì)跨國(guó)公司和大型采購(gòu)組織,選拔一流 采購(gòu)人員,建立完善采購(gòu)流程和制度,利用最新IT技術(shù)與系統(tǒng),以形成強(qiáng)大的采購(gòu)組織是完全必要的.5) 戰(zhàn)略分包與外包 (STRATEGIC SOURCING &OUTSOURCING ) 針對(duì)公司和客戶的需求,對(duì)自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料效勞的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署,與認(rèn)證的供

7、給商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴,在研究開發(fā)階段進(jìn)行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn).對(duì)于自身沒有水平做或雖有水平但本錢高于業(yè)界水平,可考慮外 包.6) 電子商務(wù)與電子采購(gòu)公司內(nèi)部采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)信息治理采購(gòu)規(guī)章制度治理采購(gòu)人員培訓(xùn)治理/績(jī)效治理供給商資料及表現(xiàn)查詢系統(tǒng)合同在線查詢(COLT)全球性采購(gòu)價(jià)格信息系統(tǒng)PSIW全球性采購(gòu)節(jié)省體統(tǒng)內(nèi)部申請(qǐng)的在線申請(qǐng)及審批 REQ/CAT 采購(gòu)申請(qǐng)自動(dòng)轉(zhuǎn)換為采購(gòu)定單公司與核心供給商之間建立 E-PROCUREMENT 電子化采購(gòu)在線處理定單、開發(fā)票、在線付款等.FOX-EDI o各種不同類型的網(wǎng)上訂購(gòu)： 軟件、硬件、招聘、訂票、訂酒店等等電子付

8、款E-COMMERCE 電子招標(biāo)EFQ/RFP對(duì)地區(qū)性、全球性招標(biāo)尤其優(yōu)勢(shì)明顯.與核心供給商形成一體化數(shù)字倉(cāng)庫(kù),實(shí)現(xiàn)JIT和供給鏈一體化.二、采購(gòu)組織的地位與作用采購(gòu)部是公司對(duì)外對(duì)供給商的唯一窗口,也是能對(duì)公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織.它是連接公司客戶和供給商的紐帶.對(duì)外：選擇/治理供給商,限制并保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)；對(duì)內(nèi)：限制采購(gòu)流程；保證采購(gòu)質(zhì)量和交貨周期,能夠滿足公司 生產(chǎn)和市場(chǎng)的需要.采購(gòu)部門的責(zé)任：供給商選擇與評(píng)價(jià)：包括供給商的篩選,甄別,評(píng)價(jià),認(rèn)證,培養(yǎng),審核,考察,評(píng)審,資料備案,等等.市場(chǎng)價(jià)格的專家：對(duì)市場(chǎng)國(guó)內(nèi) /國(guó)際的行情有及時(shí)的了解, 保證公司在采購(gòu)價(jià)格上的優(yōu)勢(shì). 在市場(chǎng)狀況發(fā)生明顯

9、變化時(shí)能 夠妥善利用供給商的資源和采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險(xiǎn)和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).采購(gòu)部門的責(zé)任制定符合公司規(guī)章制度同時(shí)滿足質(zhì)量限制和財(cái)務(wù)制度的采購(gòu)限制流程,保證公司的采購(gòu)活動(dòng)能夠滿足來(lái)自生產(chǎn)部門,市場(chǎng) 部門,公司內(nèi)部的各種采購(gòu)要求.通過不懈的努力,降低采購(gòu)運(yùn)作的本錢,提升采購(gòu)效率,提升 內(nèi)部/外部的客戶滿意度.通過人員培訓(xùn)和組織調(diào)整,限制采購(gòu)的合同風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn),杜絕來(lái)自公司內(nèi)外的對(duì)采購(gòu)流程的侵犯,提升采購(gòu)部門的純潔性.三、采購(gòu)物品的戰(zhàn)略分類及策略數(shù)量“量大價(jià)低工程戰(zhàn)略性物資低值需求小重要關(guān)鍵工程J采購(gòu)金額(單價(jià)*數(shù)量)對(duì)量大物資：“匯總整合1、 競(jìng)標(biāo)采購(gòu)2、 探詢最低價(jià)3、 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)戰(zhàn)略性物資：“結(jié)

10、盟伙伴1、 穩(wěn)定和長(zhǎng)期共存2、 互利互惠的合作關(guān)系重要(bottle-neck)： “重新定位1、 風(fēng)險(xiǎn)分析2、 供給保證3、 盡可能標(biāo)準(zhǔn)化4、 尋找替代品低值量小：減少行政/后勤本錢上升,集成采購(gòu)供給的戰(zhàn)略與目標(biāo)制定明確采購(gòu)和供給鏈治理的責(zé)任和作用戰(zhàn)略采購(gòu)內(nèi)容操作采購(gòu)內(nèi)容四、供給市場(chǎng)的分析市場(chǎng)調(diào)研(Market intelligence )現(xiàn)存供給商分析未來(lái)供給商幾個(gè)關(guān)鍵問題：1、 誰(shuí)是我們的供給市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者(LEADER ) ?2、 我們打交道的是適宜的？3、 他們的競(jìng)爭(zhēng)性如何？4、 公司會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)？供給商的分類供給商的分類：按銷售額和多樣化來(lái)衡量.銷售額專家級(jí) 行業(yè)帶頭人集成/成套低產(chǎn)

11、脆弱樣化NICHE PLAYER專家：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)豐富、成熟競(jìng)爭(zhēng)廣闊市場(chǎng) 低量無(wú)規(guī)模：靈活但增長(zhǎng)潛力有限,本地市場(chǎng) 行業(yè)領(lǐng)袖：產(chǎn)品品種寬,財(cái)務(wù)狀況好競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際市場(chǎng) 量小品種多：財(cái)務(wù)不利但可培養(yǎng)、兼并的對(duì)象.銷售額：<500萬(wàn) 0=500 萬(wàn)5>5 億10多樣性：地區(qū)：歐洲、美洲、亞太地區(qū)1個(gè)地區(qū),1個(gè)工廠01個(gè)地區(qū),?3個(gè)工廠32個(gè)地區(qū),1個(gè)工廠42個(gè)地區(qū),?3個(gè)工廠63個(gè)地區(qū),1個(gè)工廠73個(gè)地區(qū),?3個(gè)工廠每個(gè)地區(qū)10 產(chǎn)品多樣性：1個(gè)產(chǎn)品12個(gè)產(chǎn)品33個(gè)產(chǎn)品54個(gè)產(chǎn)品85個(gè)產(chǎn)品10銷售額500 萬(wàn)元SPECIALISTLEADER50SMALLVULNERABLE1105405

12、多樣性戰(zhàn)略的材料分析結(jié)合整個(gè)供給范圍定位和制定戰(zhàn)略A對(duì)內(nèi)部影響LEVERAGESTRATEGICnon-CRITICA_ BOTTLENECKI供給市場(chǎng)的復(fù)雜性戰(zhàn)略工程A類：價(jià)值60-70%,數(shù)量25%-結(jié)盟量大工程LEVERAGE , B類：匯總,價(jià)值 20%,數(shù)量70%非關(guān)鍵工程C類：價(jià)值10%,數(shù)量5-10%,簡(jiǎn)要訂單流程瓶頸工程：量少,技術(shù)復(fù)雜五、供給商的評(píng)估與選擇1、 多因素比擬：1） 實(shí)力15% :技術(shù)、技能、容量、競(jìng)爭(zhēng)力2） 合彳/效勞意識(shí)10%:響應(yīng)速度24H/7D 3） 質(zhì)量15%:效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、MTBF MEAN TIMEBETWEEN FAILURE 、AQL4） 時(shí)間

13、10% :交貨周期、準(zhǔn)時(shí)到貨5） 本錢/價(jià)格50%:設(shè)計(jì)費(fèi)、制造費(fèi)、維護(hù)費(fèi)實(shí)力(Weight= %)1 #商家2 # 商家3 # 商家研究和開發(fā)新產(chǎn)品研制公司可以利用的資源多處工廠本錢限制下包治理方案靈活性緊急狀態(tài)后勤工作集成度創(chuàng)新性產(chǎn)品,過程平均MWeightXAverage(WXM )合作/效勞Weight= %1 #商家2 # 商家3 # 商家供給商治理層的承諾質(zhì)量反響速度銷售效勞行政效勞商業(yè)道德對(duì)問題反響組織結(jié)構(gòu)對(duì)改良工作的興趣對(duì)防范問題的反響對(duì)訊問的反響平均M% 平均WXM )質(zhì)量(Weight= %)拒收1 #商家2 # 商家3 # 商家質(zhì)量保證程序下包商治理ISO9000ISO1

14、4000TQSR平均M% 平均(WXM )反響時(shí)間Weight=%1 #商家2 # 商家3 # 商家按時(shí)到貨供貨周期JIT推向市場(chǎng)的時(shí)間平均M% 平均WXM )總本錢Weight= %1 # 商家2 # 商家3 # 商家最小總本錢最低本錢方案平均M% 平均WXM )總結(jié)果1 # 商家2 # 商家3 # 商家實(shí)力%效勞%質(zhì)量%反響%總本錢%總結(jié)果六、供給商選擇與認(rèn)證治理供給商分級(jí)級(jí)級(jí)別名稱考察程評(píng) 價(jià) 重 點(diǎn)別度0批準(zhǔn)級(jí)供給商的根本情況,業(yè)務(wù)單位的要求1合格級(jí)衡量：交貨準(zhǔn)確率、接爻率、效勞質(zhì)量2優(yōu)先級(jí)»30%TQSR供貨周期,本錢降低,工藝改良3認(rèn)證級(jí)»50%TQSR技術(shù)合作

15、、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓,人力資源二供給商認(rèn)證流程：1 .供給商自我評(píng)價(jià)：填寫供給商信息表,熟悉公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)； 了解審核的主要內(nèi)容.2 .跨部門的評(píng)價(jià)小組：確定評(píng)審范圍,訂立提升目標(biāo).由供給經(jīng)理負(fù)責(zé)帶隊(duì)并負(fù)責(zé)所有供給.3 .評(píng)價(jià)與反響：應(yīng)用定量分析工具來(lái)分析調(diào)查結(jié)果,應(yīng)反響給供給商,評(píng)價(jià)供給商的立場(chǎng).收集數(shù)據(jù)的技術(shù)：觀察、記錄、調(diào)查、討論整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)收集明確目標(biāo)及到達(dá)目標(biāo)的舉措.與供給商雙向通過整個(gè)認(rèn)證過程的結(jié)果：5個(gè)強(qiáng)項(xiàng)和5個(gè)尚需改良提升的方面,總分和分項(xiàng)得分.請(qǐng)供給商在2周內(nèi)對(duì)需要提升的方面給由行動(dòng)方案.認(rèn)證小組應(yīng)及時(shí)審閱并將意見反響給供給商.適當(dāng)時(shí)間3個(gè)月再次拜訪供給商三選擇的依據(jù)與打分：評(píng)

16、分有系統(tǒng)化和防范舉措評(píng)估和提升的循環(huán)良好集成80-100%設(shè)計(jì)良好的系統(tǒng)并由防范經(jīng)由不斷評(píng)估/改良的循環(huán)整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)很好集成50-80%有很好的系統(tǒng)存在已建立有一些0-50%沒有系統(tǒng)/剛開始沒有很少/沒有七、供給商治理一供給商的治理制度供給商的參加1 .經(jīng)理批準(zhǔn)2 .財(cái)務(wù)部門調(diào)查3 .客戶指定的需由具確認(rèn)函件供給商的調(diào)查：1 .工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照,稅務(wù)登記證,資信登記、注冊(cè)資本、經(jīng)營(yíng)范圍2 .行業(yè)資質(zhì)和資格證書3 .產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、人員、質(zhì)量4 .資源：工廠分布,余數(shù),技術(shù)支持,效勞等級(jí)5 .客戶名單6 .強(qiáng)項(xiàng)與戰(zhàn)略方案公司認(rèn)為必要時(shí)由資信調(diào)查公司進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況、信用等級(jí)調(diào)查, 也可以安排專門工程調(diào)查

17、進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查.供給商的 供給商的審計(jì)：供給商的名單：核心供給商、黑名單等供給商道德與各種方針制定：NO-GIFT LETTEROmbudsman letter二)供給商的績(jī)效治理(SPR)供給商日(Supplier DAY)供給商的績(jī)效指標(biāo)(CRITERIA )對(duì)供給商的反響(FEEDBACK )行動(dòng)計(jì)戈( Action PLANNING )競(jìng)爭(zhēng)力考慮)供給商大會(huì)(Supplier SEMIANR )三)供給商能夠的數(shù)據(jù)庫(kù)治理：MIS系統(tǒng)合同系統(tǒng)定單系統(tǒng)技術(shù)與工程財(cái)務(wù)與價(jià)格績(jī)效與反響四供給商的合同關(guān)系治理合同與協(xié)議,合同模型,合同治理,合同關(guān)系,法律關(guān)系,違約責(zé)任,賠償損失條款,擔(dān)保條款,保密

18、條款,資產(chǎn)保存和維修條款,價(jià)格變動(dòng)條款,索賠條款等.五供給商的關(guān)系治理SUPPLIER RELATIONSHIP Ombudsman PROCESS采購(gòu)本錢限制目的：提供精確的本錢信息供領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行戰(zhàn)略性的決策和取得競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格優(yōu)勢(shì).本錢與利潤(rùn)的簡(jiǎn)要本錢的影響因素總本錢的概念：TOTAL COSTABC 的概念：Activity Based Costing1.本錢與利潤(rùn)內(nèi)部本錢占總本錢的比例逐年下降奧公司1960年外部采購(gòu) 40%; 1995年為70%; 1995年莫公司外部采購(gòu) $12B;利潤(rùn)-$1.3B.GP=1.3/12=10.8%如果采購(gòu)本錢降低 5%,利潤(rùn)會(huì)上升？采購(gòu)本錢 12-0.6

19、M=11.4M,利潤(rùn)=1.3+0.6=1, 9B毛利潤(rùn) GP=1o 9/11 o 4=16.6%,利潤(rùn)增長(zhǎng)率：1.9-1.3 /1.3=46%所以降低本錢可祈禱舉足輕重的作用.2、如何降低本錢?本錢構(gòu)成：直接人工 7%R&D&E 10%OVERHEAD 25%采購(gòu)材料 40%固定資產(chǎn)折舊 5%在制品(WIP)5%其它 8%總合：100%如何降低本錢？降低本錢因素實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化在R&D階段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析及治理降低行政治理和OH費(fèi)用通過限制供給過程降低本錢減少供給周期(cycle time)降低運(yùn)輸、關(guān)稅、保險(xiǎn)等本錢.如何降低本錢？跨部門合作：與設(shè)計(jì)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷售、效勞

20、、行政、財(cái)務(wù)方案等部門緊密合作與供給商合作與客戶溝通、了解需求并反響給內(nèi)部和供給商如何降低本錢？部門的早期溝通和供給商的積極參與客戶的影響早對(duì)決策影響越大所需投資越少設(shè)計(jì)思想越早反映,生產(chǎn)部門的后續(xù)本錢就越少工程順序：concept/planning-bidding-engineering-purchasing-manufacturing/erection-sales/start-up如何降低本錢?階段生產(chǎn)本錢影響力R&D Eng 設(shè)計(jì)570Materials 材料4020Direct labor 直接人工255Overhead 業(yè)務(wù)開支305如何降低本錢？傳統(tǒng)采購(gòu)供給治理低價(jià)供給商世

21、界級(jí)供給商 國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 年度簽約時(shí)機(jī)多家競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際選擇長(zhǎng)期共存戰(zhàn)略性伙伴核心總本錢傳統(tǒng)做法是基于人工分析經(jīng)常導(dǎo)致不合理的決定,eg:工資,側(cè)重考慮價(jià)格出差,培訓(xùn)/教育,維護(hù)價(jià)格+返修(Rework) +保修內(nèi)維護(hù)(warrant claim) +行政治理=本錢采購(gòu)部業(yè)績(jī)=價(jià)格為主的定位,會(huì)導(dǎo)致去買價(jià)格最低而不考慮貨品 的實(shí)際情況.不合邏輯的選擇因素預(yù)算實(shí)際差異因此間接人工工資26002953(353)休假,減少加班由差700550150多由差培訓(xùn)100150(50)截短培訓(xùn)內(nèi)容不合邏輯的選擇A公司B公司單價(jià)¥0.80價(jià)格單價(jià)¥1.00返修¥0.20返修¥0.

22、02保修¥0.25保修¥0.00行政¥0.19總本錢行政¥0.09總本錢¥ 1.44總本錢¥1.11總本錢=落地價(jià) Landed cost+額外負(fù)擔(dān) additonal in-house cost +產(chǎn)品周期本錢 product Life Cycle cost落地價(jià)Landed cost =CIF price+其他費(fèi)用acquisition cost (transportation 運(yùn)輸 cost+tariff 關(guān)稅額 +tax 稅+distribution 分發(fā))Additional in-house cost=adm+inspec

23、tion cost+handling+holding+addional adm+cost of poor quality額外負(fù)擔(dān)費(fèi)用明細(xì)：行政由PO/簽合同等¥ 2.0檢驗(yàn)¥4.0搬運(yùn)分揀標(biāo)識(shí)等¥8.0裝箱上架打包¥3.0質(zhì)量損失/數(shù)量缺少¥30.總本錢=供給商選擇 Supplier Selection+過程提升 Process Improvement Spplier Selection=comparison 比價(jià)+evaluation 評(píng)估+negtiation談判 +Process Improcement=process cost 了解過程

24、費(fèi)用的來(lái)源 +non-valued added activities 消除無(wú)價(jià)值的額外勞動(dòng)幾個(gè)關(guān)鍵的問題：材料本錢：供給商是否使用了最經(jīng)濟(jì)的材料？如何消除報(bào)廢？人工：人員工資增長(zhǎng)是否隨生產(chǎn)率的提升而增長(zhǎng)？是否考慮了學(xué)習(xí)曲線？治理費(fèi)：是否在精確財(cái)務(wù)本錢根底上合理分配到不同產(chǎn)品中？總體與行政：隨客戶的成熟,本錢是否降低？Activity Based Costing as a base for understanding the source of processcost o ABC是一種基于對(duì)過程本錢理解的方法論.定義：ABC是一種衡量企業(yè)活動(dòng),資源,本錢對(duì)象的本錢及表現(xiàn)的方法論.資源被分配到每一

25、種活動(dòng)中,這活動(dòng)基于用途分?jǐn)偟侥獋€(gè)本錢對(duì)象上.ABC認(rèn)知到本錢驅(qū)動(dòng)與企業(yè)活動(dòng)之間的不尋常的聯(lián)系.摘自?Journal of Cost Management?雜九、采購(gòu)流程的設(shè)計(jì)與實(shí)施1、 采購(gòu)流程與內(nèi)部流程內(nèi)部申請(qǐng)流程內(nèi)部審批流程采購(gòu)流程PO/CONTRACT 形成PO/CONTRACT審批流程付款與驗(yàn)收流程文件限制流程內(nèi)部審計(jì)外部調(diào)查2、 采購(gòu)流程目的：滿足申請(qǐng)人的要求、限制本錢、保證質(zhì)量、效勞、交貨符 合公司的各項(xiàng)規(guī)定.限制點(diǎn)：節(jié)省開支、符合公司規(guī)定、無(wú)道德品質(zhì)方面問題、供給商管 理、無(wú)未經(jīng)授權(quán)的采購(gòu)BY-PASS、采購(gòu)申請(qǐng)的審批公司內(nèi)部的規(guī)定：固定資產(chǎn)購(gòu)置：財(cái)務(wù)處融資租賃、不動(dòng)產(chǎn)購(gòu)置集團(tuán)

26、內(nèi)購(gòu)置涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)：法律部門涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利、軟件等涉及大型工程轉(zhuǎn)包性外購(gòu)涉及進(jìn)由口 /轉(zhuǎn)口貿(mào)易/保險(xiǎn)/財(cái)務(wù)/HR等采購(gòu)申請(qǐng)的審批采購(gòu)申請(qǐng)的批復(fù)權(quán)限：各級(jí)部門經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理及董事會(huì)的權(quán)限采購(gòu)申請(qǐng)人的規(guī)定：如生產(chǎn)方案負(fù)責(zé)材料申請(qǐng),生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)設(shè)備及輔料,HR負(fù)責(zé)招聘費(fèi)用等等.采購(gòu)流程PR的接收與審核專人/記錄/匯總分發(fā)/登記/詢問采購(gòu)員的分工按支持部門分；按購(gòu)置物品 COMMODITY 分；按負(fù)責(zé)的區(qū)域分.高于莫個(gè)界限(clip level):必須適用采購(gòu)技術(shù)競(jìng)標(biāo)/競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估/價(jià)格比擬/供給商的早期參與/客戶指定/產(chǎn)品授權(quán) /唯一來(lái)源.采購(gòu)本錢降低目標(biāo)：保證總體價(jià)格降低水平要求.

27、在量化考評(píng)的合格以后供給商需要填寫有關(guān)表格及提供商業(yè)執(zhí)照 等.供給商上述信息輸入計(jì)算機(jī)中的計(jì)算機(jī)(MRP system/financialsystem,PO module)與供給商談判,保證他的質(zhì)量和交貨都能滿足我們的要求.供給商選擇綜合：要說(shuō)明選擇的原因(見上)并征得上級(jí)的批準(zhǔn).說(shuō)明的原因必須有明確的文件支持(如 報(bào)價(jià),E-MAIL )等,必要時(shí)要有申請(qǐng)人及其經(jīng)理的簽字.供給商信息調(diào)查表含財(cái)務(wù)信息等要有財(cái)務(wù)部門的資信調(diào)查.由口限制性國(guó)家名單,標(biāo)書簽發(fā),贏 /敗標(biāo)通知書的簽發(fā).緊急/特殊需要下,價(jià)格居高不下但不得不接受的情況,需向上報(bào)批.如涉及外匯金額超過一定數(shù)量,需報(bào)財(cái)產(chǎn)/金融/財(cái)務(wù)部門審批

28、.假設(shè)合同涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,知識(shí)產(chǎn)權(quán),特殊條款,需報(bào)法律部門審批.假假設(shè)購(gòu)置物品涉及 Y2K ,條款中應(yīng)有Y2K限制條款.有授權(quán)的采購(gòu)員應(yīng)在經(jīng)理批復(fù)合同前在有關(guān)支持文件/PO上簽字.經(jīng)過授權(quán)經(jīng)理簽字有效的 PO/合同,應(yīng)首先 給供給商, 正本郵 寄給供給商,收貨人庫(kù)房或申請(qǐng)人及采購(gòu)存檔.請(qǐng)供給商確認(rèn)合同的收到并確認(rèn)接受合同的全部條款.有時(shí)我們需要和供給商簽署不擴(kuò)散及保密合同.必要時(shí)向供給商催貨；有預(yù)付款要實(shí)現(xiàn)安排和報(bào)批.生產(chǎn)物品收貨應(yīng)由庫(kù)房治理,質(zhì)量保證部門等的認(rèn)可.內(nèi)部貨品及效勞的簽收要有申請(qǐng)人及其負(fù)責(zé)人簽字.驗(yàn)收：生產(chǎn)部門、質(zhì)量部、工程部；報(bào)驗(yàn)/庫(kù)房入庫(kù)：庫(kù)存治理負(fù)責(zé)輸入系統(tǒng).質(zhì)量/數(shù)量投訴：

29、采購(gòu)在接到來(lái)自質(zhì)量或庫(kù)房的報(bào)告負(fù)責(zé)與供給商聯(lián)系確認(rèn)索賠、補(bǔ)償?shù)仁乱?確認(rèn)無(wú)誤,準(zhǔn)備付款.3、 付款條款與驗(yàn)收條款付款一般為貨到驗(yàn)收付款,預(yù)付小于50%國(guó)內(nèi)貿(mào)易一般為人民幣,期限為發(fā)票30天.對(duì)生產(chǎn)部門、質(zhì)量檢驗(yàn)部放行,庫(kù)房驗(yàn)收?qǐng)?bào)告是付款的前提.對(duì)提供效勞,申請(qǐng)人必須確認(rèn)收貨方可申請(qǐng).申請(qǐng)付款日期要看發(fā)票日期和付款條件.4、 責(zé)任劃分申請(qǐng)人,采購(gòu)人,付款人,收貨人分開任何部門或個(gè)人均不得兼管上述兩項(xiàng)職能.特殊情況須請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理或流程限制部門批準(zhǔn)并且定期檢查風(fēng)險(xiǎn)是否在可接受的范圍.5、 無(wú)授權(quán)采購(gòu)BY-PASS定義：沒有采購(gòu)部門參與也沒有得到內(nèi)部負(fù)責(zé)人的授權(quán)批準(zhǔn)的對(duì)供應(yīng)商的承諾.危險(xiǎn)與損害：

30、造成直接經(jīng)濟(jì)損失,破壞與供給商的關(guān)系, 損害公司 的形象,有潛在道德的問題.防范：1、No PO , No Work , No Payment.2、對(duì)供給商治理,無(wú) PO,無(wú)付款3、對(duì)犯規(guī)者及其經(jīng)理進(jìn)行批評(píng)教育6、 總結(jié)：采購(gòu)部是采購(gòu)流程的 OWNER o采購(gòu)流程要表達(dá)采購(gòu)活動(dòng)的增值性.采購(gòu)流程要在限制范圍內(nèi)盡可能提升效率和反映水平.降低TURNAROUND TUME ,提升內(nèi)部客戶滿意度.采購(gòu)流程對(duì)供給商要透明十、采購(gòu)技術(shù)與招競(jìng)標(biāo)實(shí)務(wù)傳統(tǒng)采購(gòu)部門沒有所謂的技術(shù),比擬重視價(jià)格的相對(duì)低廉一如貨比三家.因此采購(gòu)經(jīng)理與采購(gòu)員們比擬重視談判但效果甚微.跨國(guó)公司中有很多專業(yè)分工的采購(gòu)員去做供給商的篩選、

31、評(píng)估和 認(rèn)證工作,在與供給商的接觸中,他們需要標(biāo)準(zhǔn)地獲得信息和了解供 應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況.好的采購(gòu)技術(shù)是在了解市場(chǎng)和供給商的狀況下,最大限度地加大 供給商之間的有效競(jìng)爭(zhēng).一般來(lái)說(shuō),采購(gòu)技術(shù)有競(jìng)標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估、 費(fèi)用明細(xì)和價(jià)格比擬等方法.這些方法各有千秋也各有各的適用范 圍.使用時(shí),請(qǐng)注意對(duì)應(yīng)的局限性. 下面簡(jiǎn)單介紹一下招標(biāo)采購(gòu)技術(shù).2000年1月1日,?中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法?開始實(shí)施,為引入采購(gòu)技術(shù)開了先河.招標(biāo)至少可以分為：國(guó)際公開招標(biāo)、企業(yè)公 開招標(biāo)和企業(yè)選擇性招標(biāo).企業(yè)一般采購(gòu)金額相比大型工程而言,不 足以吸引社會(huì)上所有供給商,同時(shí),交貨時(shí)間短和專業(yè)性較強(qiáng)比擬適 合選擇性招標(biāo).即企業(yè)根

32、據(jù)購(gòu)置物品的規(guī)律和供給商的狀況,邀請(qǐng)企業(yè)的合作伙伴和新供給商參加企業(yè)的供給工程的報(bào)價(jià)活動(dòng),評(píng)估結(jié)果最好的勝標(biāo),獲得作為這項(xiàng)采購(gòu)的供給商資格.未被邀請(qǐng)的企業(yè)無(wú)資格參加投標(biāo)活動(dòng).這種招標(biāo)方法簡(jiǎn)單易行,評(píng)估可結(jié)合企業(yè)需要,節(jié) 省時(shí)間和精力,企業(yè)可掌握時(shí)間,主動(dòng)靈活,運(yùn)用得當(dāng),效果會(huì)很好.招標(biāo) 的適用性：市場(chǎng)上產(chǎn)品差異小、供給商多、供給穩(wěn)定,產(chǎn)品 成熟,各種規(guī)格齊全,標(biāo)準(zhǔn)化程度高.招標(biāo)幾個(gè)原那么：招標(biāo)自始至終都要保持對(duì)供給商的公正、公平,了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài),有方案和及時(shí)反響.招標(biāo)和投標(biāo)方都了解這些原那么并信守合同和承諾.違反這些原那么,招標(biāo)很難收到實(shí)際效果,同時(shí)也可 能遭到供給商的投訴.1、考前須知：1防止

33、產(chǎn)品性質(zhì)或規(guī)格等等傾向某個(gè)、某些供給商,典型例子-指定某種品牌-它會(huì)破壞競(jìng)爭(zhēng).2防止不合理的要求等等不符合業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際的要求.3根據(jù)具體情況,給供給商必要的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備時(shí)間.2、供給商的預(yù)審名單：將公司的過去合作過的供給商和市場(chǎng)上涌現(xiàn)的新的供給商進(jìn)行評(píng)估,選由有競(jìng)爭(zhēng)力的4-5家.采購(gòu)金額超過一定水平,應(yīng)參加更多的水平相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者.這個(gè)名單確認(rèn)非常關(guān)鍵,一 般要由公司授權(quán)人如采購(gòu)經(jīng)理來(lái)批準(zhǔn).請(qǐng)注意以下兩條原那么：1供給商的實(shí)力和產(chǎn)品水平要相當(dāng) -保持競(jìng)爭(zhēng)是在一個(gè)水平線的競(jìng)爭(zhēng), 否那么有的供給商會(huì)在起跑線上就輸?shù)?那樣比賽很難精彩,勝利沒有 懸念,供給商的價(jià)格就不能表達(dá)競(jìng)爭(zhēng)性. 公司就沒有到達(dá)競(jìng)標(biāo)的

34、目的.2供給商的樹木要保證競(jìng)爭(zhēng)性.任何情況下不得少于四家,否那么很 難防止綁標(biāo)、串標(biāo)的現(xiàn)象發(fā)生.3、評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：眾多供給商的產(chǎn)品可能各有千秋,有的價(jià)格低,有的 效勞水平高,有的距離近運(yùn)輸費(fèi)用低,有的質(zhì)量穩(wěn)定何為最好呢？ 這要由評(píng)標(biāo)小組根據(jù)企業(yè)實(shí)際和市場(chǎng)需要來(lái)確定.比方用百分制：質(zhì)量40%,價(jià)格40% ,售后效勞10% ,運(yùn)輸10% o具體意見可以通過 調(diào)查實(shí)際銷售人員和使用者的意見. 對(duì)供給商的實(shí)際表現(xiàn),也是如此.幾個(gè)原那么：1應(yīng)事先一發(fā)由標(biāo)書前就要確立評(píng)選標(biāo)準(zhǔn).切不可收到標(biāo)書后匆忙 確立.2評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是保密的,不可向供給商公開,評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)標(biāo)小組 的工作依據(jù)和記錄.招標(biāo)流程：在確認(rèn)供給商的預(yù)審

35、名單、標(biāo)書、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)后,即可開始招標(biāo).1、發(fā)標(biāo)書：1向預(yù)審名單上的供給商進(jìn)行調(diào)查,收集必要的數(shù)據(jù)、樣品、過去的績(jī)效表現(xiàn)等等.2確認(rèn)無(wú)誤后,發(fā)生有采購(gòu)授權(quán)人簽字的標(biāo)書,并確認(rèn)供給商已收到.2、確認(rèn)標(biāo)書的有效性.供給商應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完整準(zhǔn)確地答復(fù)標(biāo)書上的要求,采購(gòu)評(píng)審員首先確認(rèn)標(biāo)書的到達(dá)時(shí)間和文件完全符合要求.3、評(píng)標(biāo)：根據(jù)原定的評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)標(biāo)安排進(jìn)行.在金額較大,交貨復(fù)雜及特殊要求的情況, 可以安排供給商的辯論 一供給商須到公司來(lái) 解釋標(biāo)書形式的依據(jù)和答復(fù)評(píng)標(biāo)小組的提問.有必要辯論的,辯論也要占一評(píng)標(biāo)分?jǐn)?shù).如上述運(yùn)輸占10%,考慮辯論的話,可以改為運(yùn)輸5%,辯論5%.考前須知：1價(jià)格得分由采購(gòu)人

36、員根據(jù)最低價(jià)格最高分,其余價(jià)格根據(jù)反比例計(jì)算而得, 不是評(píng)議由來(lái)的.2參加評(píng)估的小組成員,可獨(dú)立對(duì)非價(jià)格因素打分,沒個(gè)人對(duì)自己打分負(fù)責(zé),并要作由打分依 據(jù)的支持解釋.3對(duì)所有評(píng)分進(jìn)行平均和加合即可得由每位供給商的平均分.得分最高的,將成為中標(biāo)者.請(qǐng)?jiān)u標(biāo)小組每一位同事在 總評(píng)標(biāo)的結(jié)果上簽字.4、談判：標(biāo)書是供給商的報(bào)價(jià),并不等于最終的價(jià)格.所以必要時(shí)仍然可以獲得進(jìn)一步的讓步.當(dāng)然,這個(gè)要求是對(duì)所有的供給商而不 是一兩家.5、通知：對(duì)獲勝供給商發(fā)生勝標(biāo)信或 .對(duì)敗標(biāo)供給商發(fā)生感謝信,感謝他們的參加,祝合作愉快.考前須知：1通知要及時(shí),要有始有終.2通知上不公布評(píng)分的最后結(jié)果.7、 準(zhǔn)備與供給商簽署

37、正式合同.十一、采購(gòu)談判原那么、方法與技巧米購(gòu)員的根本功采購(gòu)談判目的：通過溝通,了解談判雙方的要求和分歧原因,尋找解決雙方矛盾的途徑到達(dá)雙贏的結(jié)果.采購(gòu)談判考前須知：1、談判雙方不斷調(diào)整各自需要而相互接近最終到達(dá)一致意見的過程.2、談判不是“合作與沖突的選擇而是矛盾的統(tǒng)一.3、談判雙方要關(guān)注彼此的利益界限而非一方的利益.4、談判成功不一一方的預(yù)定目標(biāo)為唯一標(biāo)準(zhǔn)而是有一系列綜合價(jià)值 評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的.5、注意科學(xué)性與藝術(shù)性的結(jié)合.商務(wù)談判的特點(diǎn)1、 以獲得經(jīng)濟(jì)利益為目的.2、 以價(jià)值談判為核心.3、 注重合同條款嚴(yán)密、準(zhǔn)確和完整.4、 涉外商務(wù)政策性和國(guó)情性強(qiáng).5、 涉外談判要以國(guó)際商法為原那么,以國(guó)

38、際慣例為根底.6、 注重并尊重國(guó)家之間文化、 價(jià)值觀、思維方式及行為方式的差異談判方法的比擬軟式談判硬式談判原那么式談判目標(biāo)達(dá)成協(xié)議贏得勝利圓滿解決問題由發(fā)點(diǎn)為增進(jìn)關(guān)系而作由要求對(duì)方讓步而不顧及關(guān)系問題和關(guān)系分開,解決問題增進(jìn)關(guān)系.作法找由對(duì)方能接爻的方案我由自己愿意接受的方案規(guī)劃多個(gè)方案供雙方選擇表現(xiàn)盡量防止意氣用事雙方意志力的較量根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議結(jié)果屈從于對(duì)方壓力之下施加壓力使對(duì)方屈服屈從于原那么而/、屈從于壓力談判進(jìn)程的把握準(zhǔn)備階段：1、 自身分析：SWOT,目標(biāo)2、 對(duì)手分析：勢(shì)力、需求及誠(chéng)意、談判人員( DECISION MAKER )3、 談判人員及地點(diǎn)安排接觸階段：1、 營(yíng)造

39、談判氣氛2、 了解對(duì)方3、 修正方案實(shí)質(zhì)階段：1、正確報(bào)價(jià)：賣方慎重,盡可能晚的由價(jià),買方?jīng)Q不能自作主張搶 先生價(jià)或透露心目中的價(jià)格與現(xiàn)價(jià)的差異.2、反復(fù)磋商：指由或詢問價(jià)格中報(bào)價(jià)的依據(jù),討論合理中的不合理 因素.3、善于溝通和說(shuō)服技巧：1) 建立融洽的氣氛2) 增強(qiáng)自身的修養(yǎng),善于從各種角度包括從對(duì)方角度考慮和理 解問題.談判過程的把握(繼續(xù))3) 注意傾聽對(duì)方的意見.4) 注意正確和明確表達(dá)自己的意見,言之有物.5) 隨時(shí)檢查雙方溝通的有效性,以保證彼此確切了解對(duì)方的意 見及問題.談判的協(xié)議階段1、促成交易,切忌盲目樂觀.2、合同的起草與簽署.1) 誰(shuí)起草很重要2) 適用法律也很關(guān)鍵3)

40、條款嚴(yán)密,限制風(fēng)險(xiǎn)談判過程的把握(繼續(xù))談判要點(diǎn)1、 抓住雙方關(guān)注點(diǎn)2、 抓住主要矛盾3、 實(shí)事求是：抓住事實(shí)4、 抓住中國(guó)國(guó)情和法律特點(diǎn)5、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)MI 價(jià)格談判價(jià)格談判是任何商務(wù)談判的核心.原那么：1、商人沒有做虧本生意的.2、不要?jiǎng)儕Z賣方的合格利潤(rùn).3、雙贏原那么：否那么損失的一方會(huì)從其它方面彌補(bǔ)他的損失.價(jià)格的關(guān)鍵是合理影響價(jià)格的因素1、 技術(shù)要求確實(shí)定：精度、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)方案、專利/專用技術(shù)等2、 交貨期長(zhǎng)短.3、 付款方式與幣種.4、 采購(gòu)渠道5、 保險(xiǎn)途徑6、 運(yùn)輸方式7、 主要商品與輔助商品的價(jià)格關(guān)系幾種價(jià)格1、 積極價(jià)格與消極價(jià)格2、 實(shí)際價(jià)格與相對(duì)價(jià)格3、 硬件價(jià)格與軟件價(jià)

41、格4、 固定價(jià)格與浮動(dòng)價(jià)格5、 綜合價(jià)格與單項(xiàng)價(jià)格6、 合理價(jià)格與合算價(jià)格貨真價(jià)實(shí)1、價(jià)格談判中雙方不存在誰(shuí)勝誰(shuí)敗,有的只能是雙方都能接受的價(jià) 格.2、合理的價(jià)格是能表達(dá)雙方的共同利益的價(jià)格.3、合理的價(jià)格才能滿足雙方長(zhǎng)期合作的要求.4、合理的價(jià)格是局部利益服從全局利益.6、合理的價(jià)格是技術(shù)要求與經(jīng)濟(jì)要求的統(tǒng)一.十二、采購(gòu)人員的考核和治理商業(yè)道德與公司利益公司內(nèi)部監(jiān)控與外部調(diào)查內(nèi)部審計(jì)的必要性(Business conduct/Internal audit)夕卜部環(huán)境的要求(supplier/competitor)采購(gòu)員教育/培訓(xùn)I ( Skill develop )采購(gòu)員商業(yè)道德的考量(bu

42、siness ethics)采購(gòu)員績(jī)效的評(píng)定(performance review )公司內(nèi)部監(jiān)控獨(dú)立的員工商業(yè)行為調(diào)查監(jiān)控部門.獨(dú)立的商務(wù)行為限制部門.公司審計(jì)/稽查部門.責(zé)任的劃分采購(gòu)內(nèi)部的審批程序采購(gòu)授權(quán)系統(tǒng)限制合格供給商評(píng)審及年審結(jié)果庫(kù)存物品盤點(diǎn)不合格品記錄冗余物品清單等公司外部監(jiān)控國(guó)家財(cái)稅檢查：流程、采購(gòu)文件、技術(shù)文件、報(bào)關(guān)文件、付款文件、 報(bào)稅文件GST VAT等.質(zhì)量治理檢查：CCEE認(rèn)證,ISO9000, ISO14000認(rèn)證,產(chǎn)品鑒定 等.咨詢機(jī)構(gòu)：D&A ,會(huì)計(jì)師事務(wù)所供給商治理應(yīng)商關(guān)系治理：Ombudsman 調(diào)查官員舞弊的政府官員使供給商投訴有門.致供給商的公開

43、信供給商治理：商務(wù)行為是否有欺詐,賄賂等行為有否違法、違規(guī)及超越其水平的承諾定期的供給商的交流大會(huì)授權(quán)/評(píng)定證書的周期性的評(píng)估采購(gòu)人員的治理流程采購(gòu)人員考察定期每月/季度商業(yè)道德的教育公司內(nèi)部具?？芍边_(dá)總部至寶的考核及壓力采購(gòu)過程的考察：文件支持/成員之間的向后核查PEER AUDIT 競(jìng)標(biāo)名單及價(jià)格的合理性幾個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)性/公司及申請(qǐng)人的預(yù)算采購(gòu)人員的治理流程采購(gòu)人員的結(jié)構(gòu)梯度治理知識(shí)結(jié)構(gòu)/水平分工程治理輪流/交換治理培訓(xùn)：公司規(guī)章制度采購(gòu)流程談判技巧/合同治理/競(jìng)標(biāo)實(shí)務(wù)采購(gòu)系統(tǒng)MRPII PO IT/英語(yǔ)/國(guó)際貿(mào)易/法律采購(gòu)員必修的課程1、知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律概念2、采購(gòu)談判3、競(jìng)標(biāo)與評(píng)價(jià)4、SOW的

44、概念5、客戶關(guān)系治理6、 有效采購(gòu)技術(shù)7、 供給商的差異治理8、 法律常識(shí)9、 采購(gòu)的財(cái)務(wù)根底10、產(chǎn)權(quán)法概念11、國(guó)際貿(mào)易及風(fēng)險(xiǎn)分析12、合同模式及治理13、異國(guó)文化背景差異14、多文化背景團(tuán)隊(duì)的協(xié)同15、采購(gòu)入門16、采購(gòu)及篩選策略的培訓(xùn)17、戰(zhàn)略本錢治理18、戰(zhàn)略供給商關(guān)系治理19、采購(gòu)流程電子化治理20、采購(gòu)合同電子化21、供給商資料的電子化治理采購(gòu)人員的治理流程績(jī)效的考評(píng)：內(nèi)部反響：申請(qǐng)人內(nèi)及使用者市場(chǎng)調(diào)查文件的準(zhǔn)確率及自圓其說(shuō)對(duì)公司目標(biāo)的奉獻(xiàn)所涉及供給商的質(zhì)量及反映水平有無(wú)提升采購(gòu)隊(duì)伍的成熟與鼓勵(lì)對(duì)來(lái)自申請(qǐng)人/使用人/其他相關(guān)部門/供給商的意見及時(shí)反響, 獎(jiǎng)罰清楚目標(biāo)明確,舉措得當(dāng)

45、市場(chǎng)行情及時(shí)把握及時(shí)提拔和獎(jiǎng)勵(lì)突生表現(xiàn)建立采購(gòu)部門商業(yè)道德的信譽(yù)長(zhǎng)期/穩(wěn)定的突生奉獻(xiàn)者重獎(jiǎng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)較差人員,培養(yǎng)教育 /觀其后效及時(shí)剔除表現(xiàn)平平者商業(yè)道德敗壞者無(wú)法立足.十三、采購(gòu)合同治理1、合同授權(quán)治理采購(gòu)授權(quán)銷售授權(quán)財(cái)務(wù)授權(quán)法律授權(quán)其它授權(quán)2、合同內(nèi)容治理合同主要條款標(biāo)的數(shù)量/質(zhì)量?jī)r(jià)款/費(fèi)用履約期限,地點(diǎn),方式涉外合同1、 當(dāng)事人人名稱,主管業(yè)所在地2、 訂立日期及地點(diǎn)3、 合同類別/合同標(biāo)準(zhǔn)4、 合同標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)條件,質(zhì)量,標(biāo)準(zhǔn),規(guī)格和數(shù)量5、 履約地點(diǎn),期限和方式6、 價(jià)格條件,付款金額,付款方式,附帶費(fèi)用7、 合同可否轉(zhuǎn)讓及轉(zhuǎn)讓條件8、 違反合同的賠償責(zé)任和其它責(zé)任9、 合同爭(zhēng)議解決方

46、法10、合同適用文字及效力公司的合同治理1、公司合同模式：效勞,產(chǎn)品,技術(shù)轉(zhuǎn)讓,知識(shí)產(chǎn)權(quán),財(cái)務(wù),資信 調(diào)查等2、條款規(guī)定：付款條款(預(yù)付、貨幣種類) ,交貨條款(CIF/FOB), 交貨地點(diǎn),保險(xiǎn)條款,違約條款3、適用法律/仲裁條款4、合同的組成結(jié)構(gòu)( Agreement , Statement of Work. Or Work Authorization )合同的行政治理1、 合同的審批：律師/法律參謀/財(cái)務(wù)/金融2、 合同的簽署：法人代表,部門主管/對(duì)方資質(zhì)及代表人3、 合同備案：檢索/唯一/保存年限/電子化4、 合同的存檔：印花稅5、集團(tuán)合同GLOBAL/REGION/XONTRY 采購(gòu)

47、合同條款治理1采購(gòu)人員授權(quán)供給商名單/資信米購(gòu)系統(tǒng)合同系統(tǒng)標(biāo)的與COMMODITY2） B2B條款3付款條款分期付款,預(yù)付條款4交貨條款BY MILESTONE 5驗(yàn)收條款6違約條款7保修WARANTEE , MA 8賠償條款9合同中止10保險(xiǎn)/擔(dān)保條款11提前中止條款12違約中止條款13轉(zhuǎn)包禁止條款6、采購(gòu)合同行政治理1） 合同編號(hào)：年代-采購(gòu)員代碼-序列號(hào)2） 合同保存：6+1年3） 合同模式：標(biāo)準(zhǔn)條款法律等內(nèi)容工作內(nèi)容及要求付款條款、交貨及驗(yàn)收條款4） 合同 法律參謀/商業(yè)行為限制5） 合同的集中治理：專人負(fù)責(zé)存檔案自查和審計(jì)的需要6） 采購(gòu)合同行政治理序號(hào)的治理印花稅的交納合同的軟件集

48、中：記錄的準(zhǔn)永久保存與查詢 CD-RW合同數(shù)據(jù)庫(kù)治理和共享十四、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)限制1、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)格失去優(yōu)勢(shì)險(xiǎn)人員受賄險(xiǎn)人員錯(cuò)誤險(xiǎn)合同詐騙險(xiǎn)合同違法險(xiǎn)貨物滅失險(xiǎn)貨物質(zhì)量險(xiǎn)貨物包裝險(xiǎn)貨物短少險(xiǎn)產(chǎn)地證書險(xiǎn)關(guān)稅多交險(xiǎn)交貨遲緩險(xiǎn)外匯變化險(xiǎn)利率變動(dòng)險(xiǎn)價(jià)格變動(dòng)險(xiǎn)戰(zhàn)爭(zhēng)險(xiǎn)不可抗國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)力險(xiǎn)技術(shù)過時(shí)險(xiǎn)合同違約險(xiǎn)系統(tǒng)控制險(xiǎn)信息流失險(xiǎn)2、風(fēng)險(xiǎn)的分類法律的風(fēng)險(xiǎn)合同的風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)道德的風(fēng)險(xiǎn)素質(zhì)/水平的風(fēng)險(xiǎn)流程的風(fēng)險(xiǎn)3、風(fēng)險(xiǎn)的防范風(fēng)險(xiǎn)高低/損失大小誰(shuí)造成如何防范法律的風(fēng)險(xiǎn)高/大雙方法律問題,授權(quán)限制,培訓(xùn)合同的風(fēng)險(xiǎn)大雙方法律參謀,合同治理,合同審核與批復(fù)執(zhí)行的風(fēng) 險(xiǎn)假貨、 質(zhì)量、交貨中對(duì)方資質(zhì)認(rèn)證,資信調(diào)查,第三方認(rèn)證CCEE

49、, UL SPR問題等道德的風(fēng)險(xiǎn)高/大對(duì)方自 己方面更 重要設(shè)立審計(jì)部門,舉報(bào)監(jiān)督,職 責(zé)分清,規(guī)章明確,人員輪換, 調(diào)查流程的風(fēng)險(xiǎn)高/大己方主管部門定期審查流程,規(guī)定必要考評(píng)、審計(jì)的制度素質(zhì)/水平的風(fēng)險(xiǎn)中/小大己方人員培訓(xùn),系統(tǒng)監(jiān)控,分級(jí)管理,雙檢,有限授權(quán)十五、采購(gòu)審計(jì)目的：協(xié)助審計(jì)對(duì)象發(fā)現(xiàn)未知或雖知但未能即使解決的問題,提示審 計(jì)對(duì)象及其治理者改正,保證路程與實(shí)際執(zhí)行的差異得到糾正.審計(jì)組的組成：獨(dú)立的審計(jì)/財(cái)務(wù)/法律等高階治理人員.審計(jì)種類內(nèi)部：教育/培訓(xùn)、評(píng)測(cè),正式審計(jì) 審計(jì)的流程2、被審計(jì)對(duì)象的現(xiàn)在流程4、設(shè)計(jì)對(duì)象人員 SOD metrics6、設(shè)計(jì)組的組成審計(jì)準(zhǔn)備1、審計(jì)手冊(cè)3、

50、授權(quán)表5、審計(jì)工作量的計(jì)算審計(jì)的流程1、審計(jì)通知:發(fā)給被審計(jì)對(duì)象的最高治理層和被審計(jì)對(duì)象極其上級(jí).含審計(jì)期間,審計(jì)內(nèi)容,問題清單RFI,回復(fù)截止日期,審計(jì)組成員名單,需求清單等2、審計(jì)流程介紹審計(jì)流程和時(shí)間安排聽取被審計(jì)部門的流程/系統(tǒng)/范圍/覆蓋和任何的問題及風(fēng)險(xiǎn)處理舉措.Q/A到場(chǎng)安排審計(jì)開始審閱RFI及SOD審計(jì)任何 local procedure審計(jì)主要采購(gòu)數(shù)據(jù)：總定單數(shù)量,金額,高于 Clip level定單數(shù)量審計(jì)合同治理流程審計(jì)系統(tǒng)進(jìn)入報(bào)告審計(jì)流程抽樣：定單、合同、保密協(xié)議抽樣原那么：1、 主要涉及大金額2、 涉及主要采購(gòu)員3、 涉及新采購(gòu)員4、 涉及大金額/交易頻繁5、 涉及新

51、增供給商6、 涉及有投訴的供給商 審計(jì)重點(diǎn) 文件完整性：PR, PO,報(bào)價(jià)單,供給商選擇依據(jù),價(jià)格選定依 據(jù),支持文件,授權(quán)簽字,合同,合同法律審查文件的準(zhǔn)確性：日期的順次是否符合邏輯,簽字是否有效,臨 時(shí)授權(quán)信.供給商文件：收信人,承諾內(nèi)容與價(jià)格是否與合同、與申請(qǐng)內(nèi)容金額吻合.供給商選擇與考核是否有經(jīng)理認(rèn)可,價(jià)格是如何確認(rèn),有否適用采購(gòu)技術(shù).競(jìng)標(biāo)工程文件是否完備,有否申請(qǐng)人及經(jīng)理參與并簽字,評(píng)標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)是否提前確定,有否及時(shí)通知供給商競(jìng)標(biāo)結(jié)果.新供給商如何確定,經(jīng)理是否同意,資信調(diào)查結(jié)果供給商的評(píng)審與表現(xiàn)是否按要求做并通知供給商,對(duì)有投訴的供給商要重點(diǎn)看.審計(jì)內(nèi)容：采購(gòu)流程采購(gòu)系統(tǒng)治理(MRPII , ASCA, FOX)