平衡記分法在供應(yīng)鏈績效評價中的應(yīng)用研究(1)

1、平衡記分法在供應(yīng)鏈績效評價中的應(yīng)用研究* 本文得到國家自然科學(xué)基金(79970026)、863/CIMS主題(2001AA414110)和博士點基金（2000048722）資助。摘要：供應(yīng)鏈管理對績效評價提出了新的要求。較之傳統(tǒng)績 效評價，供應(yīng)鏈評價注重組織的未來發(fā)展，績效管理注重前饋性。注意力更多地放在對外部增值鏈的測控，更關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合。本文在一般平衡記分法的基礎(chǔ)上，提出了平衡供應(yīng)鏈記分法，從客戶角度、供應(yīng)鏈內(nèi)部流程角度、未來發(fā)展性角度和財務(wù)價值角度研究了對供應(yīng)鏈績效評價的問題，并提出相關(guān)的參考指標。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 績效評價 平衡記分法1 引言供應(yīng)鏈管理是以部門、

2、組織、流程以及地理分布上的物流網(wǎng)絡(luò)集成為基礎(chǔ)的，這種特征有別于傳統(tǒng)的基于所有權(quán)的控制管理及層次型的縱向集成，更為強調(diào)組織之間的協(xié)調(diào)、合作和運營的管理。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的管理思想和管理重點都發(fā)生了巨大變化。例如，管理者的注意力已從過去的側(cè)重內(nèi)部控制轉(zhuǎn)為內(nèi)外協(xié)調(diào)并重，關(guān)注的對象也從單一企業(yè)發(fā)展為企業(yè)群。因而，對企業(yè)運作績效的評價也隨著供應(yīng)鏈管理運作的重點而發(fā)生改變。傳統(tǒng)上的重視獨立部門績效的思想很難推動供應(yīng)鏈的發(fā)展，為此，要改變傳統(tǒng)的運作績效的評價思想、指標和方法。首先要加強有關(guān)供應(yīng)鏈運作的評價，不但對成本績效有一如既往的要求，而且對響應(yīng)時間、柔性等也應(yīng)十分關(guān)注。其次是擴展供應(yīng)鏈運作的內(nèi)涵

3、，注重企業(yè)間業(yè)務(wù)流程改進和創(chuàng)新。第三，注意到最優(yōu)業(yè)績是不斷改進和發(fā)展的動態(tài)結(jié)果。這些特點決定了新的評價系統(tǒng)所具有的主要特征1-8,10-12：（1）較之傳統(tǒng)的績效評價，供應(yīng)鏈評價指標更為集成化。這種方法使企業(yè)能更好地從整個供應(yīng)鏈的角度分析問題，而不單獨從一個企業(yè)自身分析，從而反映整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化。（2）供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性。（3）績效評價除了對企業(yè)內(nèi)部運作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內(nèi)外在績效上達到一致。（4）非財務(wù)指標和財務(wù)指標并重，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩個目標之間的有效傳遞。（5）供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之

4、間的平衡。本文在對平衡記分法分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合供應(yīng)鏈績效評價的特點，提出了平衡供應(yīng)鏈記分法（Balanced Supply Chain Management Scorecards, 以下簡稱BSC-SC），試圖從一個新的角度研究供應(yīng)鏈的績效評價問題。2 平衡記分法與建立供應(yīng)鏈評價系統(tǒng)Kaplan和Norton9在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一系列關(guān)于平衡記分法的文章，將過去績效評價中的財務(wù)評價和未來績效的驅(qū)動力結(jié)合在一起。平衡記分法的核心思想反映在一系列指標間形成平衡，即短期目標和長期目標、財務(wù)指標和非財務(wù)指標、滯后型指標和領(lǐng)先型指標、內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡。管理的注意力從短期的目標實現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼

5、顧戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，從對結(jié)果的反饋思考轉(zhuǎn)向到對問題原因的實時分析。Kaplan和Norton提出的平衡記分法分為四個方面，代表了三個利害相關(guān)的群體：股東、客戶、員工，確保企業(yè)組織從系統(tǒng)觀的角度進行戰(zhàn)略的實施。1）客戶角度。企業(yè)為了獲得長遠的財務(wù)業(yè)績，就必須創(chuàng)造出受客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。平衡記分法給出了兩套績效評價方法，一是企業(yè)在客戶服務(wù)所期望達到績效而采用的評價指標，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等。二是針對第一套各項指標進行逐層細分，制定出評分表。2）流程角度。這是平衡記分法突破傳統(tǒng)績效評價顯著特征之一。傳統(tǒng)績效評價雖然加入了生產(chǎn)提前期、產(chǎn)品質(zhì)量回報率等評價，但是往往停留在單

6、一部門績效上，僅靠改造這些指標，只能有助于組織生存，但不能形成組織獨特的競爭優(yōu)勢。平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行分析，提出了四種績效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本指標評價。3）改進角度。這個方面的觀點為其他領(lǐng)域的績效突破提供手段。平衡記分法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調(diào)未來投資的重要性。同時并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資。注重分析滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)得以彌補。相關(guān)指標包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷

7、售比率、流程改進效率等等。4）財務(wù)角度。企業(yè)各個方面的改善只是實現(xiàn)目標的手段，而不是目標本身。企業(yè)所有的改善都應(yīng)通向財務(wù)目標。平衡記分法將財務(wù)方面作為所有目標評價的焦點。如果說每項評價方法是綜合績效評價制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結(jié)果還是歸于“提高財務(wù)績效”。圖1給出這四個評價角度的關(guān)系。財務(wù)角度改進角度客戶角度流程角度客戶的意見未來提供什么產(chǎn)品持續(xù)改進、創(chuàng)造價值企業(yè)精于什么內(nèi)部效率客戶滿意財務(wù)成功戰(zhàn)略目標股東如何處理機遇、挑戰(zhàn)能夠滿足客戶高效高能的運轉(zhuǎn)圖1 平衡記分法四個評價角度的關(guān)系下面再考慮對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的評價。供應(yīng)鏈管理的主要目標有縮短響應(yīng)時間、提高柔性、減少浪費、獲得利潤等等。

8、從本質(zhì)上講，供應(yīng)鏈壓縮提前期、減少浪費都是從資源觀的角度減少供應(yīng)鏈的資源浪費，從而提高資源的利用率，為提高供應(yīng)鏈的利潤創(chuàng)造空間。而增加供應(yīng)鏈的柔性、降低機會成本、減少供應(yīng)鏈因內(nèi)部流程的效率降低所造成的客戶訂單流失，則增加了供應(yīng)鏈的盈利機會。所以，供應(yīng)鏈能否增加價值是評價的核心。由于績效評價體系最終反映供應(yīng)鏈的價值上，因而對供應(yīng)鏈績效評價不僅考核當(dāng)前狀況，也更關(guān)注其長期發(fā)展能力，故而績效評價指標應(yīng)覆蓋三個主要領(lǐng)域：考察供應(yīng)鏈的當(dāng)前盈利性（貨幣指標）、分析供應(yīng)鏈盈利的持續(xù)能力（價值維持指標）、培養(yǎng)供應(yīng)鏈盈利的增長潛力（價值驅(qū)動因素）。從供應(yīng)鏈運作的角度和供應(yīng)鏈績效評價的外向化，本文認為應(yīng)以平衡供應(yīng)

9、鏈運作的各個方面的績效評價為主，同時反映供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略的目標，以體現(xiàn)集成、跨流程指標和診斷性指標之間的相互作用，著重強調(diào)組織戰(zhàn)略在績效評價中所扮演的重要角色。所以，以Kaplan和Norton的平衡記分法作為基礎(chǔ)，經(jīng)過擴展而成為供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效的評價工具，建立了一種新的供應(yīng)鏈績效評價方法平衡供應(yīng)鏈記分法（BSC-SC）。3 供應(yīng)鏈平衡績效記分法的主要內(nèi)容根據(jù)供應(yīng)鏈運作的特點，參考Kaplan和Norton提出的角度和指標，本文提出了BSC-SC的四個評價角度：客戶導(dǎo)向、財務(wù)價值、內(nèi)部流程、未來發(fā)展性。BSC-SC不但集成了前人所研究的平衡記分法的特點和方法，還在其它三個方面進行了擴展：（1）增加

10、了未來發(fā)展性角度，涵蓋了BSC的革新和學(xué)習(xí)的評價，包括了供應(yīng)鏈成員關(guān)系，以及供應(yīng)鏈資源的評價。（2）在一個實時的基礎(chǔ)上對所有關(guān)鍵指標進行監(jiān)測。(3) 在實現(xiàn)財務(wù)價值的主要戰(zhàn)略目標的前提下，偏重于對運作流程的評價。與一般的平衡記分法相似，我們給出BSC-SC的指標體系及其相關(guān)邏輯關(guān)系。BSC-SC四個角度分別代表了供應(yīng)鏈、客戶、供應(yīng)鏈企業(yè)的利益，從整體上把握供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈運作的內(nèi)在關(guān)系，變單純的績效評價為績效管理，這也使在四個角度的目標和任務(wù)都具有新的特點，見表1。表1 BSC-SC的四角度目標及任務(wù)客戶導(dǎo)向角度任務(wù)：在正確的時間，正確的地點，將正確的產(chǎn)品/服務(wù)以合理的價格和方式交付給特定的

11、客戶，以滿足和超過客戶的期望關(guān)鍵問題：供應(yīng)鏈經(jīng)營所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否增加客戶的價值，達到客戶滿意關(guān)鍵成功因素： 1、建立和保持與客戶的密切關(guān)系2、快速響應(yīng)并滿足客戶的特定需求3、提高供應(yīng)鏈客戶群的價值供應(yīng)鏈內(nèi)部運作角度任務(wù)：能夠在合理的成本下，以高效率的方式進行生產(chǎn)關(guān)鍵問題：供應(yīng)鏈內(nèi)部流程的增值活動的效率有多高，能否更好的實現(xiàn)核心競爭力關(guān)鍵成功因素： 1、實現(xiàn)較低的流程運作成本 2、較高的運作柔性響應(yīng)性3、提高經(jīng)營中增值活動的比例，縮短生產(chǎn)提前期未來發(fā)展角度任務(wù)：集成供應(yīng)鏈內(nèi)部的資源，注重改進創(chuàng)新，抓住發(fā)展機遇關(guān)鍵問題：供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是否具備這種機制？關(guān)鍵成功因素： 1、集成合作伙伴，穩(wěn)定戰(zhàn)

12、略聯(lián)盟2、加強信息共享，減少信息不對稱，提高信息及時效果，降低信息放大效應(yīng) 3、研究可能的生產(chǎn)、組織、管理各方面技術(shù)財務(wù)價值角度任務(wù)：突出供應(yīng)鏈的競爭價值，達到供應(yīng)鏈伙伴的盈利最大化關(guān)鍵問題：供應(yīng)鏈伙伴對供應(yīng)鏈的貢獻率是否是從供應(yīng)鏈整體的角度考慮的關(guān)鍵成功因素： 1、實現(xiàn)供應(yīng)鏈資本收益最大 2、保證各伙伴在供應(yīng)鏈中發(fā)揮各自的貢獻率 3、控制成本以及良好的現(xiàn)金流下面分別就各個評價角度，融合BSC-SC的四角度的特征以及供應(yīng)鏈運作所涵蓋的范圍，闡述BSC-SC在各個角度的目標與任務(wù)。3.1客戶導(dǎo)向角度供應(yīng)鏈的目標之一是為整個供應(yīng)鏈中的客戶提供持久穩(wěn)定的收益。因此，供應(yīng)鏈管理的核心之一就是進行客戶管

13、理，了解客戶的需求以及評價滿足客戶需求的程度的大小，用以調(diào)整供應(yīng)鏈的經(jīng)營方法和策略。因此評價指標的選擇應(yīng)集中于體現(xiàn)客戶意志、反映客戶需求,既可以是反映客戶價值、客 戶反饋的一般指標，也可以是集中于客戶價值等特定范疇的指標, 如服務(wù)質(zhì)量、柔性、成本等等。1）供應(yīng)鏈訂單完成的總周期供應(yīng)鏈訂單完成的總周期是評價整個供應(yīng)鏈對于客戶訂單的總體的反應(yīng)時間。其中包括了接受訂單、從投料到生產(chǎn)、從生產(chǎn)到發(fā)運、從發(fā)運到客戶簽單、從客戶簽單到客戶收到產(chǎn)品的時間等等?？焖俚捻憫?yīng)周期不但提高對客戶的響應(yīng)，降低客戶成本提高客戶的價值，同時反映供應(yīng)鏈內(nèi)部響應(yīng)的便捷和流暢。因此, 盡可能降低訂單的完成周期，有利于發(fā)現(xiàn)并消除供

14、應(yīng)鏈內(nèi)部的時間冗余。2）客戶保有率供應(yīng)鏈利潤持久的來源是核心客戶。若想通過特定的客戶群體保持或增加市場分額，最為方便的就是保有現(xiàn)有的客戶。努力保持和客戶的關(guān)系，按照客戶的需求滿足客戶，并允許客戶積極參與產(chǎn)品的合作開發(fā)設(shè)計，使客戶能夠成為自己的持久利潤來源。除了留住客戶之外，供應(yīng)鏈管理還要從與現(xiàn)有客戶交易量的分析上衡量客戶的忠誠度。當(dāng)然，企業(yè)要擴大利潤源，就還要在現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)上，制定不斷擴大客戶范圍的戰(zhàn)略。3）客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認同該指標用于評價客戶對供應(yīng)鏈提供服務(wù)的客戶化以及響應(yīng)速度的滿意度。這個指標有兩個方面的用途。首先，反映客戶是否能自由地就訂單的包裝、產(chǎn)品性能等提出客戶化的要求，其次

15、，客戶是否感到這種客戶化的要求能夠及時得以實現(xiàn)。也就是說它反映了客戶對客戶化要求的自由度以及服務(wù)及時性的要求。4）客戶價值率客戶價值率是客戶對供應(yīng)鏈所提供服務(wù)的滿意度與服務(wù)過程中發(fā)生的成本進行比較后，所得到的價值比。與前面在時間、質(zhì)量、柔性方面進行評價不同，該指標主要偏重于導(dǎo)致客戶發(fā)生的成本上面。一般公式是：客戶價值率調(diào)查評價值每份訂單的成本其中的調(diào)查評價值可以通過評價服務(wù)的滿意值（如通過標桿法得到比較值）得到。3.2供應(yīng)鏈內(nèi)部運作角度客戶績效指標很重要，但必須在將其目標轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程指標后才能得以實現(xiàn)。優(yōu)秀的客戶績效來自于組織的流程決策和運作。供應(yīng)鏈內(nèi)部運作角度就是回答如何經(jīng)營才能滿足或超越

16、客戶需求的問題。供應(yīng)鏈哲學(xué)的本質(zhì)是將企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的功能進行集成、共享和協(xié)調(diào)，達到減少浪費和提高供應(yīng)鏈績效的目的。由于供應(yīng)鏈流程牽涉到供應(yīng)鏈成員的生產(chǎn)運作，這樣的指標就將不同成員的績效聯(lián)系成為供應(yīng)鏈的整體效果。這一聯(lián)系使得供應(yīng)鏈成員企業(yè)對于各自的運作有了明確的目標，其所做的改進也將有利于整個供應(yīng)鏈的改進。就供應(yīng)鏈運作角度而言，實現(xiàn)此目標主要有四個目的：減少提前期、提高響應(yīng)性、減少單位成本、構(gòu)成敏捷企業(yè)。為此，設(shè)計有如下幾個指標。1）供應(yīng)鏈有效提前期率供應(yīng)鏈有效提前期率反映了供應(yīng)鏈在完成客戶訂單過程中有效的增值活動時間在運作總時間中的比率。其中包括兩個指標：供應(yīng)鏈響應(yīng)時間和供應(yīng)鏈增值活動總時

17、間。前者的計算如下：供應(yīng)鏈響應(yīng)時間客戶需求及預(yù)測時間預(yù)測需求信息傳遞到內(nèi)部制造部門時間采購、制造時間制造終結(jié)點運輸?shù)阶罱K客戶的平均提前期（或者定單完成提前期）后者的計算則是供應(yīng)鏈運作的相關(guān)部門增值活動的時間加合。所以供應(yīng)鏈有效循環(huán)期率為：供應(yīng)鏈有效循環(huán)期率=供應(yīng)鏈增值活動總時間供應(yīng)鏈響應(yīng)時間該指標體現(xiàn)了減少供應(yīng)鏈內(nèi)部運作的非增值時間和流程浪費的空間的大小。通常情況下，企業(yè)之間的傳遞空間和時間很大部分為非增值活動所占用，很多資源被大大地浪費了。達到精益的供應(yīng)鏈必須保證合作企業(yè)之間的信息共享以及合作機制的完備，達到流暢的無縫連接，減少無謂的時間和空間的浪費。同種性質(zhì)的指標還包括庫存閑置率，即供應(yīng)鏈

18、中庫存閑置的時間和庫存移動時間的比率。其中，閑置時間包含以物料、在制品、產(chǎn)品庫存等不同形式在供應(yīng)鏈運作中的總停滯和緩沖時間。庫存移動時間則是指庫存在加工、運輸、發(fā)運中的總時間。該指標表現(xiàn)了庫存在整體運作中時間占用，提供了庫存經(jīng)營效率的提高空間。2）供應(yīng)鏈生產(chǎn)時間柔性該指標定義為由市場需求變動導(dǎo)致非計劃產(chǎn)量增加一定比例后供應(yīng)鏈內(nèi)部重新組織、計劃、生產(chǎn)的時間。據(jù)國外研究者對某行業(yè)的調(diào)查，其最優(yōu)秀的制造商已經(jīng)將整體時間柔性績效降低到2個星期以下。3）供應(yīng)鏈持有成本供應(yīng)鏈持有成本考察的是物流系統(tǒng)運作的有效性和成本的集約性。它包括了采購、庫存、質(zhì)量、以及交貨失誤等方面的內(nèi)容。供應(yīng)鏈采購成本的評價包括訂貨

19、、發(fā)運、進貨質(zhì)量控制的總和。供應(yīng)鏈庫存成本包括供應(yīng)鏈過程中發(fā)生的原材料、在制品、完工產(chǎn)品庫存成本以及滯銷和在途庫存成本等。供應(yīng)鏈質(zhì)量成本是指在運作過程中由于質(zhì)量問題而導(dǎo)致的成本，包括產(chǎn)品殘缺成本、維修成本和質(zhì)量保證成本。4）供應(yīng)鏈目標成本達到比率該指標從單一產(chǎn)品和流程的角度分析其在質(zhì)量、時間和柔性上的流程改進是否達到預(yù)定的目標成本。非財務(wù)指標很難達到準確分析業(yè)務(wù)改進的幅度，只有在量化指標得到相應(yīng)才能說明事物的本質(zhì)。3.3未來發(fā)展角度供應(yīng)鏈未來發(fā)展性直接關(guān)系到供應(yīng)鏈的價值。平衡記分法中客戶角度和內(nèi)部運作角度的評價分析了供應(yīng)鏈成功的競爭力，但是成功的目標是不斷變化的。嚴峻的全球競爭要求供應(yīng)鏈必須不

20、斷改進和創(chuàng)新，發(fā)掘整合供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部的資源，提高現(xiàn)有流程、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量和開發(fā)新產(chǎn)品的能力。供應(yīng)鏈的改進是一個動態(tài)的過程，主要通過四個方面進行。第一，重新設(shè)計產(chǎn)品及其流程；第二，通過企業(yè)集成對組織間活動有效地調(diào)節(jié)和整合；第三，持續(xù)地改進供應(yīng)鏈的信息流管理，使供應(yīng)鏈伙伴能夠共享決策支持所需要的準確信息；第四，每個供應(yīng)鏈都需要隨時注意外部市場的潛在威脅和機遇，重新定義核心價值。相關(guān)指標包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等等。1）產(chǎn)品最終組裝點這一評價反映產(chǎn)品中的延遲制造(Postponement)日益突出的重要性?？蛻舻膫€性化需求不斷發(fā)展，使得標準化的產(chǎn)品在市場占有方面受到很大壓

21、力，延遲制造就成為個性化制造的重要手段之一。通過延遲制造的管理，用以提高供應(yīng)鏈企業(yè)之間的流程重組，降低企業(yè)間的組織障礙，縮短交貨提前期。需要注意的是，延遲制造組織的前提就是防止出現(xiàn)不能立刻銷售的已完工產(chǎn)品占用組織資源的現(xiàn)象，減少增加庫存積壓的可能性。2）組織之間的共享數(shù)據(jù)占總數(shù)據(jù)量的比重供應(yīng)鏈的特點之一就是信息共享，這是維持供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系成功的關(guān)鍵。否則，供應(yīng)鏈很難降低重復(fù)勞動、減少浪費和成本。信息共享的內(nèi)容包括需求預(yù)測、銷售點數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃、戰(zhàn)略方向、客戶目標等，以實現(xiàn)組織之間集成。由此可見，重要信息的共享程度體現(xiàn)了一個企業(yè)的實際實施供應(yīng)鏈管理的程度。3.4 財務(wù)價值角度雖然供應(yīng)鏈績效的評價

22、側(cè)重于流程導(dǎo)向以及非財務(wù)指標，平衡記分法依舊將財務(wù)目標作為所有目標的中心。當(dāng)供應(yīng)鏈伙伴目標得以實現(xiàn)之后，供應(yīng)鏈應(yīng)該取得財務(wù)上的成功。經(jīng)營目標的實現(xiàn)使得成本大為降低，提高了邊際收益率；現(xiàn)金流得以更好的優(yōu)化，獲得更高的收益和資本回收率。以上幾個方面績效的提高保證財務(wù)上有長期收益，因此整個供應(yīng)鏈的財務(wù)優(yōu)化依舊是重中之重。由于一般的財務(wù)指標主要是基于現(xiàn)金流和傳統(tǒng)的財務(wù)會計，因而缺少對未來盈利能力的激勵。本文試圖將財務(wù)評價的基礎(chǔ)建立在現(xiàn)金流的驅(qū)動上，把驅(qū)動現(xiàn)金流的行為和流程作為主要目標。1）供應(yīng)鏈資本收益率：該指標由客戶的利潤除以在此期間使用的供應(yīng)鏈的平均資產(chǎn)，它反映了使用其資產(chǎn)的增值性績效的大小。2）

23、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率：這是一個聯(lián)系供應(yīng)鏈的整個流程的關(guān)鍵指標，評價供應(yīng)鏈運作過程中現(xiàn)金在原材料、勞動力、在制品、完工產(chǎn)品直至現(xiàn)金的全過程。供應(yīng)鏈系統(tǒng)通過先進的信息技術(shù)以及產(chǎn)品流集成，協(xié)調(diào)合作伙伴之間的運作，可以達到更快的現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)。3）供應(yīng)鏈的庫存天數(shù)：反映了資本在供應(yīng)鏈運營中的庫存形式的占用天數(shù)。它等于某個時期的物料、在制品、產(chǎn)品庫存等形式占用的時間。4）客戶銷售增長以及利潤：表現(xiàn)為主要客戶在供應(yīng)鏈產(chǎn)品上的年銷售收入和利潤率增長。這類指標反映了供應(yīng)鏈下游在三個主要方面的績效：客戶的銷售量按年增長的情況、對于特定客戶服務(wù)所獲的收益隨著合作關(guān)系的增進而進一步提高的情況、接受服務(wù)的基數(shù)增加的情況。擴大銷售量

24、，增加新的客戶都將是新的利潤增長點。4 結(jié)束語本文提出了在Kaplan和Norton的平衡記分法基礎(chǔ)上改進的BSC-SC法以及相應(yīng)的評價指標。其特點是具有滿足供應(yīng)鏈整體績效評價上的幾個要求：強調(diào)供應(yīng)鏈運作跨功能、跨企業(yè)的特性，反映了供應(yīng)鏈運作的集成和協(xié)調(diào)性; 為供應(yīng)鏈伙伴在平衡的機制上進行實際的操作提供依據(jù)，實現(xiàn)伙伴間近期和遠期利益的統(tǒng)一; 更為重視供應(yīng)鏈內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程的重組和改進，體現(xiàn)供應(yīng)鏈發(fā)展的下一步趨勢。當(dāng)然，文章中有待進一步研究的問題還有很多，諸如供應(yīng)鏈伙伴績效之間如何協(xié)調(diào)、BSC-SC的實施更需要合作伙伴的信任和支持等等，都是今后的研究重點。參考文獻：1 馬士華，林勇，陳志祥， 供應(yīng)

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