績效考核績效考核別忘了績效面談

1、績效考核：別忘了績效面談年終績效考核,不少企業(yè)是一獎了之和一罰了之.傳統(tǒng)企業(yè)治理是,年初布置工作任務(wù) 把方案指標(biāo)分下去,年底考核算總賬獎懲兌現(xiàn),完成了任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)有方,沒有完成任務(wù) 是員工執(zhí)行不力,以獎懲代替治理成為個別治理者逃避責(zé)任的護(hù)身符.年終考核,幾人歡樂幾人愁.績效考核如何讓員工從恨它變?yōu)閻鬯?從被動接受變?yōu)橹鲃訁⑴c,從沖突變?yōu)楹椭C, 就要把績效考核從績效治理中挽救出來,還績效治理一個真面目,讓績效考核在公司治 理中煥發(fā)新的青春.考考考治理者的法寶俗話說“有數(shù)據(jù)的東西才能進(jìn)行考核,能夠考核衡量的東西才能進(jìn)行治理.績效 考核遵循的就是將工作“量化一考核一獎懲的經(jīng)營治理模式.世界通訊業(yè)巨頭摩

2、托羅 拉對績效治理的熟悉和定位是：“企業(yè)治理=人力資源治理,“人力資源治理=績效管 理.由此可見企業(yè)對績效考核的關(guān)注程度.考、考、考,老師的法寶,也是治理者的法寶.難怪人們說,利潤目標(biāo)是“考出 來的,員工積極性是“考出來的,企業(yè)開展是“考出來的.沒有考核就沒有治理, 嚴(yán)格的治理來源于嚴(yán)格的考核.學(xué)生怕測試這是普遍的規(guī)律,盡管企業(yè)員工對績效考核 有恐懼、有抵觸、有不滿,但治理者不會由于這些而放棄績效考核,績效考核不是企業(yè) 的罪.績效考核,實(shí)際上是一種數(shù)字化治理,它把傳統(tǒng)的定性治理和模糊治理變成了定量 治理和精確治理.特別是到了 IT時代,一切都信息化、網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化,考核就可延伸 到任何人、任何

3、時間、任何地點(diǎn)、任何內(nèi)容,分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分部門核算、 分機(jī)構(gòu)核算就由理想變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí).種瓜得瓜,種豆得豆,治理者考核什么就收獲什么,考核目標(biāo)對員工行為起著引導(dǎo) 和導(dǎo)向作用、標(biāo)準(zhǔn)和約束作用,決定了企業(yè)走什么“路,舉什么“旗,革什么“命, 它集中反映了一個企業(yè)的文化、戰(zhàn)略和追求,可以說,考核是治理者調(diào)節(jié)和治理企業(yè)的 “一只看不見的手.“一股就靈,銀行股改上市后,企業(yè)的股東、客戶、員工和投資者,都希望看到 一個嶄新銀行的誕生,因此,銀行股改上市僅僅做一些“美容是不夠的,還得進(jìn)行“DNA 改造.從微觀來說,改變應(yīng)從績效考核開始.一由行政性考核轉(zhuǎn)變到市場性考核上來；一由對人的考核轉(zhuǎn)變到對崗位的考

4、核上來；一由懲罰性的考核轉(zhuǎn)變到鼓勵性考核上來.做得好不一定考得好歲末年初時,許多企業(yè)都要進(jìn)行績效考核,對員工一年來的業(yè)績進(jìn)行回憶和評價. 但是從許多企業(yè)以往績效考核的結(jié)果來看,結(jié)果卻并不盡如人意.做得好不一定考得好.績效考核就成為治理者懲罰人、限制人的手段.許多治理者考核時缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn),僅僅憑印象打分；員工之間打分不是考業(yè) 績,而是考關(guān)系.許多主管習(xí)慣于傳統(tǒng)的報(bào)表和冰冷的“紙上考核,不清楚還要面對 面與員工探討績效問題,績效考核缺乏溝通.在績效面談時,一些主管喜歡扮演審判官的角色,傾向于批評下屬的缺乏,績效面 談往往演變成了批斗會、審判會.繃著面孔考核,缺乏人文關(guān)心；上帝管大家,人人管

5、自己,冷冰冰的考核疏遠(yuǎn)了人際關(guān)系.績效考核成為了員工一年一度的鬼門關(guān),員工懾 于主管的權(quán)威,敢怒不敢言,口服心不服.由于績效考核主要是上級考評下級在績效上的缺陷,而績效面談結(jié)果又與隨后的等 級評定、獎金、晉升有聯(lián)系,一旦要面對面地探討如此敏感和令人為難的問題,有些主 管為了預(yù)防沖突,回避矛盾,不談問題,溝通達(dá)不到效果,有的甚至給雙方帶來的可能 是緊張乃至人際沖突！久而久之,績效考核流于形式,員工變得麻木不仁了,不關(guān)心、不過問、不害怕, 績效考核到了非改不可的境地.概括起來,企業(yè)年終考核存在十多十少的問題：1、定性的多定量的少；2、紙上的多溝通的少；3、對人的多對崗的少；4、報(bào)喜的多報(bào)憂的少；5

6、、責(zé)備的多鼓勵的少；6、命令的多幫助的少；7、考關(guān)系的多考做事的少；8、考結(jié)果的多考過程的少；9、考分工的多考協(xié)作的少;10、考現(xiàn)在的多考未來的少科學(xué)的業(yè)績治理體系主要包括幾個方面：一是要有明確的職位說明書,每個人崗位 責(zé)任清楚；二是針對責(zé)任每人都有明確的目標(biāo),考核依據(jù)目標(biāo)來定；三是目標(biāo)達(dá)成與否 與薪酬、晉升直接掛鉤,獎優(yōu)懲劣；四是針對員工考核弱項(xiàng)要有相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo),而不 是撒手不管；五是考核投訴要暢通,員工受到不公正的評價有冤可訴.其實(shí),績效考核只是績效治理中的一局部.績效治理作為一種有效的治理工具,它 提供的絕對不僅僅是一個獎懲手段,通過績效治理,員工知道上級希望他做什么,自己 可以做什么

7、,工作應(yīng)干到什么地步,何時向上級匯報(bào),干好了會怎么樣,干不好又會怎 么樣,今后怎么辦.績效考核的過程是治理者幫助和促進(jìn)員工改良績效過程,從開始到 結(jié)束,整個績效治理過程都是一個溝通過程.根據(jù)WastonWyatt2006年對美國和加拿大的調(diào)查研究說明,有效的員工溝通可獲得 更多的財(cái)務(wù)績效,他發(fā)現(xiàn)具有最有效溝通機(jī)制的公司,在2000到2004年期間,獲得了91%勺投資回報(bào).美國普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進(jìn)行分析也發(fā)現(xiàn),“智慧、專 業(yè)技術(shù)和“經(jīng)驗(yàn)只是成功因素的 25%其余75%fe定于良好的人際溝通.“績效治理是一個持續(xù)的交流過程,該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來 保證完成,并在協(xié)議中對

8、未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解,并將可能受益的組織、經(jīng)理 及員工都融入到績效治理系統(tǒng)中來.美國績效治理專家羅卜特 ？巴克沃給績效治理下的 定義最能表達(dá)溝通的價值.溝通讓考核煥發(fā)生機(jī)績效溝通是績效治理的靈魂和核心,是整個績效治理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最 能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié),它包括績效目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反響溝通和績效改良溝 通.1、績效目標(biāo)的溝通行政方式的績效治理,績效目標(biāo)的制定是采取行政命令,通過行政手段,按人頭平 均分下去的,它是單向的、命令式的、從上至下的.市場方式的績效治理,績效目標(biāo)制 定、方案、分配是上級與下級雙向溝通中形成的.目標(biāo)制定的溝通.直線經(jīng)理必須向員工講清楚：企業(yè)開展的

9、藍(lán)圖是什么？要實(shí)現(xiàn)這 個藍(lán)圖企業(yè)開展的目標(biāo)是什么；為了完成企業(yè)開展整體目標(biāo),各個部門的開展目標(biāo)是什 么；為了完成部門的開展目標(biāo),企業(yè)對員工的期望是什么；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工的期望, 崗位要完成多少目標(biāo)任務(wù)、工作要到達(dá)什么標(biāo)準(zhǔn)；完成了工作目標(biāo)會怎樣,沒有完成工 作目標(biāo)又會怎樣？千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人頭上有指標(biāo),讓員工知道,我們干的不是一個 簡單工作,而是從事一份偉大的事業(yè),明確自己工作崗位的責(zé)任、使命和愿景.目標(biāo)實(shí)施的溝通.治理者在分配績效指標(biāo)任務(wù)時,還必須和員工就完成目標(biāo)采取什 么舉措和手段、需要什么資源和條件進(jìn)行溝通.例如,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中,哪些是關(guān)鍵環(huán) 節(jié),工作重點(diǎn)是什么,會遇到什么矛盾和問題,

10、應(yīng)對的方法是什么等等,要和員工進(jìn)行 溝通.又如,完成目標(biāo)需要什么支持條件、需要什么資源,需要企業(yè)提供什么幫助,這 也需要在目標(biāo)溝通中確定,以便治理者提早做好相應(yīng)準(zhǔn)備.2、績效輔導(dǎo)的溝通治理者布置完任務(wù)后,并不是撒手不管,當(dāng)甩手掌柜去了,還要向部屬的績效完成 情況負(fù)責(zé).以往績效治理,年終考核時才發(fā)現(xiàn)問題,事后“諸葛亮,打“馬后炮.而績效輔導(dǎo)溝通不是把問題解決在事后,而是解決在執(zhí)行過程中.因此,治理者要 通過報(bào)表、文件、檢查、匯報(bào)等方式,對員工工作績效目標(biāo)執(zhí)行情況及時進(jìn)行了解,跟 蹤方案進(jìn)度,當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難和挫折時,主管應(yīng)及時跟進(jìn),幫 助部屬分析原因,找出解決問題的方法,提供

11、支援幫助.績效輔導(dǎo)溝通,要求員工不僅要有好的績效也要有好的過程,對員工實(shí)施目標(biāo)的手 段進(jìn)行監(jiān)督,預(yù)防員工以犧牲長遠(yuǎn)利益追求短期利益,以犧牲整體利益追求局部利益, 預(yù)防員工為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)不擇手段.違規(guī)辦壞事不行,違規(guī)辦好事也不行,對員工實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)過程中執(zhí)行的制度、流程、機(jī)制進(jìn)行監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正.3、績效反響溝通搞完獎罰后,不是績效考核就結(jié)束了,而是要把績效考核的結(jié)果反響給員工.讓員 工知道自己做了什么？做得怎樣？為什么？后面怎么辦？和員工一起共同分析成功的原 因和失敗的教訓(xùn).對未完成目標(biāo)的員工,要分析是外因還是內(nèi)因所致.如果是外因,是由于客觀環(huán)境 變化、天災(zāi)人禍造成的,還是企業(yè)內(nèi)部制度、流

12、程、機(jī)制不合理造成的.如果是內(nèi)因, 是員工的知識水平缺乏、經(jīng)驗(yàn)不夠造成的,還是員工思想、態(tài)度欠缺造成的,要分清責(zé) 任,找準(zhǔn)病根,考核結(jié)果要讓員工心服口服.對完成目標(biāo)的員工,也要分析是如何完成目標(biāo)的,是個人努力的結(jié)果還是外部環(huán)境 有利.如果是個人努力的結(jié)果,要找到自己的優(yōu)勢和劣勢,不能滿足現(xiàn)狀,還要再接再 厲,樹立更加宏偉的目標(biāo).如果是外部環(huán)境有利,如市場、政策、區(qū)域優(yōu)勢,就要分析 這種優(yōu)勢是暫時的還是長久的,我們是否需要修改應(yīng)對舉措.績效考核,既不能員工得病領(lǐng)導(dǎo)吃藥,也不能領(lǐng)導(dǎo)得病員工吃藥.4、績效改良溝通績效考核,既是一個過程的終點(diǎn),又是下一個過程的起點(diǎn),績效面談不僅要談過去, 更重要的是還

13、要談未來,做好績效改良溝通.提出績效改良目標(biāo).學(xué)習(xí)要有典范,追趕要有目標(biāo).一年一小步,三年一大步,不 讓每一個員工落伍.制定績效改良方案.完不成目標(biāo)方案,如果是員工知識水平缺乏的,就需要安排相 應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗(yàn)缺乏的,就需要安排鍛煉時機(jī)；如果是員工自身態(tài)度問題, 就需要批評教育,必要時進(jìn)行懲罰和辭退；如果是外部的問題,就需要完善制度、流程 和機(jī)制.檢查績效改良效果.檢查員工績效改良目標(biāo)是否明確、績效改良舉措是否落實(shí)、績 效改良效果是否明顯.績效面談應(yīng)用心來溝通績效面談是現(xiàn)代績效考核當(dāng)中非常重要的環(huán)節(jié).通過績效面談實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理和下屬 之間對于績效問題的溝通和確認(rèn).通過績效面談共同制定相應(yīng)

14、的績效改良方案,以彌補(bǔ) 績效的缺口,提升員工績效水平.通過績效面談,將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價值觀一起傳 遞,形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制,促進(jìn)企業(yè)的持久開展.績效面談應(yīng)用心來溝通.1、面談要直接而不繞彎、具體而不抽象、明確而不模糊.對于主管來說無論是贊揚(yáng) 還是批評,都應(yīng)具體、客觀,以事實(shí)為依據(jù),不要回避問題,使員工明白哪些地方做得 好,差距與缺點(diǎn)在哪里.如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方,向主管進(jìn)行申辯或 解釋,也需要有具體客觀的事實(shí)作根底.這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事 實(shí),評估與反響才是公平的、有效的.2、面談是坐著而不是站著、說服而不是壓制、雙向而不是單向.面談是一種雙向的 溝

15、通,而不是命令式、一言談、粗暴的壓制人家講話,為了獲得對方的真實(shí)想法,主管 應(yīng)當(dāng)鼓勵員工多說話,充分表達(dá)自己的觀點(diǎn).主管應(yīng)盡量撇開自己的偏見,限制情緒. 一是設(shè)身處地為下屬著想,讓下屬把話講完；二是不要輕易打斷下屬,一定要鼓勵他講 出問題所在；三是在其傾聽中保持積極回應(yīng),千萬不要急于反駁；四是先不急于下定論, 務(wù)必聽清楚并準(zhǔn)確理解員工反響過來的所有信息；五是但光傾聽是不夠的,要注意適時 發(fā)問,對員工好的建議應(yīng)充分肯定.平等的、講道理的和雙向溝通的面談,才能贏得員 工的信任.3、面談是對事而非對人、考崗位而非考個人、談業(yè)績而非談人品.員工績效反響面 談中涉及到的是工作績效,是工作的一些事實(shí)表現(xiàn),

16、員工是怎么做的,采取了哪些行動 與舉措,效果如何,盡量描述事實(shí)而不是妄加評價,績效面談首先應(yīng)堅(jiān)持“就事論事、 “對事不對人的原那么.以崗位勝任水平為核心的人力資源治理,績效考核是考核員工 做事、考核員工業(yè)績、考核員工崗位,因此,績效面談要對事而不對人、談業(yè)績而不談 人品.部屬工作中存在問題,不能用“沒水平、“真差勁等語言進(jìn)行人身攻擊；不 能無限上綱,把員工工作問題上升到人品問題,攻擊員工的人格特征.員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中表達(dá)出來的,性格特點(diǎn)不應(yīng)作為評估績效的依據(jù),對于關(guān)鍵性的影 響績效的性格特征必須從真正關(guān)心員工開展出發(fā),但不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn).4、面談要鼓勵而非批評、解決問題而非

17、加深矛盾、面對未來而非現(xiàn)在.反響面談需 要指出員工缺乏之處,但不需要批評,而應(yīng)立足于幫助員工改良缺乏之處.出于人的自 衛(wèi)心理,在反響中面對批評,員工馬上會做出反抗反響,使得面談無法深入下去.考核 者在同下屬進(jìn)行面談的時候,一方面存在對下屬的缺點(diǎn)放不下面子,不敢談或不好談, 談出來的主要是優(yōu)點(diǎn),不敢談缺點(diǎn).另一方面那么是借機(jī)教訓(xùn)不聽話的員工,只談員工的 問題,甚至無限夸大,以此懲罰來樹立領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威.這兩種傾向都是錯誤的,對下屬 在工作中表現(xiàn)出來的問題,不能回避,上司要抓住問題的要害,談清楚產(chǎn)生問題的原因, 指出改良的方法.當(dāng)員工犯了錯誤,最好等其冷靜后再做反響,預(yù)防“趁火打劫.要 盡量從績效不

18、好的員工身上找到閃光點(diǎn),如果員工做了一件好事那么應(yīng)及時表揚(yáng)和鼓勵. 在對員工績效進(jìn)行評價和回憶后,還要幫助員工找準(zhǔn)路線,認(rèn)清下一階段的目標(biāo).要通 過績效面談化消極因素為積極因素,團(tuán)結(jié)一心朝前看,讓績效落后的員工也能看到未來 的開展方向.5、面談是信任而非敵意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑.反響面談是主管與員工雙 方的溝通過程,是發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反響和互相理解的過程,溝通要想 順利地進(jìn)行,并最后達(dá)成共識,就必須有一種彼此互相信任的氣氛.沒有信任、沒有尊 重、沒有理解,就沒有交流,缺乏信任、尊重、理解的面談會使雙方都會感到緊張、煩 躁,充滿冷漠、敵意.許多員工往往對面談采取排斥態(tài)度和抵觸情緒,而且許多員工在 面談時害怕因吐露實(shí)情而遭到上級的報(bào)復(fù)和懲罰,不敢講真話,就是彼此之間沒有信任.“溝通顧名思義,就是去“疏通、“打通、“接通,傾聽是一種雙向式溝通, 而溝通就是一項(xiàng)傾聽的藝術(shù).最高層次的傾聽是“同理心的傾聽,是通過交流去了解 別人的觀點(diǎn)、感受.主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點(diǎn),尊重對方；多站在員工的角 度,設(shè)身處地為員工著想,勇于當(dāng)面向員工成認(rèn)自己的錯誤與過失,努力贏取員工的理 解與信任.績效溝通也應(yīng)遵循80/20法那么：80%的時間留給員工,20%的時間留給自己, 而自己在這20%勺時間內(nèi),又80%勺