XX銀行項目管理辦法v1.0

1、XX艮行項目管理辦法2011-6發(fā)布內(nèi)部公開文檔屬性屬性內(nèi)容用戶名稱：文檔標(biāo)題：文檔編號：版本日期：發(fā)布版本：適用范圍：作者：審核人批準(zhǔn)人文檔變更歷史清單版本修正章節(jié)日期修正人變更記錄0.50.6目錄前言5.1項目總體介紹5.2項目總體計劃5.3項目組織架構(gòu)5.3.1 項目組織結(jié)構(gòu)5.3.2 角色與職責(zé)6.4匯報與溝通7.4.1 匯報路徑7.4.2 匯報內(nèi)容7.4.3 匯報與溝通方式7.4.3.1 書面匯報與溝通74.3.2 會議制度94.3.4 簡報制度95項目進度管理 1.05.1 進度控制管理目標(biāo)105.2 進度管理職責(zé)劃分 105.3 項目計劃1.05.3.1 高層計劃105.3.2

2、總體計劃105.3.3 WBS日程計劃105.4 項目監(jiān)控1.15.4.1 項目報工115.4.2 項目跟蹤115.4.3 項目問題管理125.4.4 項目風(fēng)險管理126變更管理146.1 需求變更管理 1.46.2 項目變更管理1.57需求管理167.1 需求受理1.67.2 需求跟蹤1.67.3 需求變更1.78質(zhì)量管理178.1 質(zhì)量計戈U1.78.2 質(zhì)量保證1.79項目安全和保密規(guī)定 1710配置管理1811綜合管理1.811.1 考勤、請假制度1811.2 考核管理制度 1.811.3 合作廠商管理/外包人員管理 1.811.4 培訓(xùn)組織1.811.5 后勤保障1.8、/ 、.刖百

3、為確保xx項目順利實施，項目組特制定XX銀行項目管理辦法，全體項 目組成員1須嚴(yán)格遵照執(zhí)行。1總體介紹該項目對提高我行客戶服務(wù)水平、快速響應(yīng)市場需求及監(jiān)管要求、提升管理 信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)源質(zhì)量，優(yōu)化核心系統(tǒng)軟件架構(gòu)，規(guī)范開發(fā)管理模式有重要意義。2項目總體計劃xx項目初步計劃用三年時間，分四個階段完成 xx。3項目組織架構(gòu)3.1 項目組織結(jié)構(gòu)xx項目參與部門有總行公司銀行部、零售銀行部、國際業(yè)務(wù)部、計劃財務(wù) 部、信貸管理部、結(jié)算運營中心、會計部和信息技術(shù)部。計劃在需求開發(fā)和系統(tǒng) 設(shè)計階段引入外部合作廠商。xx項目采用以下組織結(jié)構(gòu)。需 聚:業(yè)務(wù)組領(lǐng)導(dǎo)小組上線組業(yè)務(wù)測試組發(fā)組需求分析與設(shè)計組開數(shù)據(jù)組技術(shù)

4、測試組外圍系統(tǒng)組技術(shù)組1項目組成員包括參與本項目的總行技術(shù)、業(yè)務(wù)人員；分行技術(shù)、業(yè)務(wù)人員；廠商人員領(lǐng)導(dǎo)小組 由XXXXXXX項目管理辦公室（簡稱 PMO由XXXXX把技術(shù)項目經(jīng)理。項目管理辦公室 負責(zé)項目實施過程工作的組織推動。項目管理組由信息技術(shù)部項目管理骨干和具 有豐富經(jīng)驗的外部專家組成，負責(zé)協(xié)助項目經(jīng)理的項目管理工作。廠商到位后，將安排相應(yīng)項目經(jīng)理，以及項目管理人員加入 PMG口項目管理 組。業(yè)務(wù)組由總分行任職干部、業(yè)務(wù)骨干及合作公司人員組成。業(yè)務(wù)組負責(zé)提出 業(yè)務(wù)需求、驗收測試、手冊編寫和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并參與上線投產(chǎn)的組織工作。技術(shù)組由總行信息技術(shù)部任職干部、技術(shù)骨干、分行技術(shù)骨干、外包廠商

5、技 術(shù)人員、以及合作公司人員組成。技術(shù)組負責(zé)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、 數(shù)據(jù)移植、技術(shù)測試及上線投產(chǎn)等工作。3.2 角色與職責(zé)除領(lǐng)導(dǎo)小組外，本項目包括PMOOt負責(zé)項目日常工作的項目經(jīng)理、小組 組長及小組成員。PM瞰員：負責(zé)本部門內(nèi)部與xx相關(guān)工作的組織協(xié)調(diào)，對項目組提出的問 題及時組織部門內(nèi)部討論并反饋意見（需部門一把手簽字）；根據(jù)需要參與各個 階段工作成果的評審。項目經(jīng)理：負責(zé)項目的組織、管理與實施；負責(zé)執(zhí)行 PMO勺工作部署，負責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和指導(dǎo)項目小組的工作；負責(zé)協(xié)調(diào)與其他項目的關(guān)系；負責(zé)對小組組 長和成員的考核。小組組長：協(xié)助項目經(jīng)理完成項目日常管理工作；負責(zé)本小組的工作組織、

6、 管理與項目實施，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和指導(dǎo)小組成員的工作；負責(zé)對小組成員考核。小組成員：配合小組組長完成項目日常工作， 根據(jù)小組組長的安排，按時保 質(zhì)完成項目實施工作。工作組全職人員（包括組長和成員）要及時將工作情況和存在的問題反饋給 所在部門，必要時協(xié)調(diào)所在部門相關(guān)人員參與項目組的專題討論， 或協(xié)助項目組 成員對本部門相關(guān)人員進行訪談。4匯報與溝通4.1 匯報路徑匯報路徑原則上采用逐級匯報方式，即：小組成員一 小組組長一 項目經(jīng)理一 項目管理辦公室領(lǐng)導(dǎo)一 項目領(lǐng)導(dǎo)小 組；對可能影響項目進度、安全、質(zhì)量和人員團結(jié)等重要事項，小組成員應(yīng)及時 報告，必要時可越級匯報。各小組組長與項目經(jīng)理、項目組成員，

7、銀行項目組成員與廠商項目組成員應(yīng) 保持密切溝通，確保項目匯報路徑暢通。4.2 匯報內(nèi)容匯報內(nèi)容即包括任務(wù)完成進度、遇到的難點和困難、存在的問題和潛在的風(fēng) 險、以及變更請示等，也可包括對本項目執(zhí)行提出的建議。4.3 匯報與溝通方式4.3.1 書面匯報與溝通4.3.1.1 每日報工本項目建議采用每日報工的工作方式。報工采用書面匯報方式進行。每天下班前，小組成員以書面工作日報形式匯報自己當(dāng)天投入到每項工作的 工作內(nèi)容和工作量報小組組長。4.3.1.2 項目周報項目周報包括計劃與周報兩方面內(nèi)容。項目管理組每周四向各小組發(fā)布最新下周項目計劃，各小組參照該計劃制定下周本組具體工作計劃。各小組每周五向項目管

8、理組提交本小組周報， 內(nèi)容主要包括本周工作完成情 況、下周工作計劃和項目進行過程中存在的重要問題。 項目管理組根據(jù)各小組工 工作周報，匯總形成項目組周報，并跟進如下事宜：1）確認各組任務(wù)完成情況， 如有延遲，項目管理組負責(zé)追蹤確認延遲原因，明確改進措施。 2）匯總并跟蹤 各小組反映的重要問題。3）預(yù)警項目風(fēng)險點。每周五下班前項目管理組將分析完成的項目周報報送項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根 據(jù)周報信息確認項目整體情況，協(xié)調(diào)解決項目問題，控制項目進度與質(zhì)量，并提 出下一階段工作要求與安排。項目周報模版見 附件1XX項目周/月報4.3.1.3 項目月報各小組組長應(yīng)每月月末向項目管理組提交項目月報，內(nèi)容主要包括

9、本月工作計劃完成情況、下月工作計劃和項目進行過程中存在的問題。項目管理組每月根據(jù)各小組的工作計劃和工作總結(jié)， 結(jié)合項目的總體進展情 況，匯總后形成項目月報。并及時報項目領(lǐng)導(dǎo)小組、 PMO項目經(jīng)理、并發(fā)送各 小組。4.3.1.4 項目里程碑報告項目管理組配合項目經(jīng)理，根據(jù)項目的進展情況，綜合匯總后形成里程碑報 告。項目里程碑報告用于反映項目成果、進展、下一階段工作計劃和決策問題。 里程碑報告應(yīng)及時報送項目領(lǐng)導(dǎo)小組、PMO項目經(jīng)理、并發(fā)送各小組。項目里程碑報告模版見 附件2xx項目里程碑報告4.3.1.5 工作聯(lián)系單工作聯(lián)系單用于項目組內(nèi)部，當(dāng)某項工作需要確認、跟蹤時，可由一方填寫 工作聯(lián)系單至接

10、收方。工作聯(lián)系單需報項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理審批通過后 發(fā)送項目管理組歸檔，并由項目管理組將工作聯(lián)系單發(fā)送至接收方進行后續(xù)處 理。項目管理組跟蹤聯(lián)系單處理情況。工作聯(lián)系單模版見 附件3XX項目工作聯(lián)系單4.3.1.6 電子郵件、電話和口頭項目過程中日常業(yè)務(wù)、技術(shù)問題的交流與確認、項目組內(nèi)日常的工作匯報以 及各類通知、通告等，可借助電子郵件完成。日常工作中一般性的匯報和溝通可 以采取電話或口頭的形式。4.3.2 會議制度1、項目會議包括：PMOU會、項目組周例會、各小組周例會、專題討論會， 以及不定期召開的項目組全體會議、項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議等。2、會議管理：項目管理組負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)小組會議、項目組全體會、

11、PMOU會及項目組周例會的會議組織，包括預(yù)定會議室、發(fā)會議通知、會議記錄并整理會議紀(jì) 要等。各小組例會、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會、技術(shù)協(xié)調(diào)會和其他專題會議，由各小組負責(zé)安 排會議場所并記錄、整理會議紀(jì)要。各類會議需要使用會議設(shè)備，如投影儀等由 項目管理組統(tǒng)一管理，參會人員需提前申請，使用完畢交還項目管理組保管。3、項目組全體會議：項目組全體會議不定期召開，參加人員為項目組全體 成員，會議主要內(nèi)容包括：重大事項的調(diào)整和公布，階段性的總結(jié)等，由項目經(jīng) 理主持。4、項目組周例會：項目組周例會每周五下午召開一次，由項目經(jīng)理主持， 參加人員為各小組組長、副組長，會議主要內(nèi)容包括：項目總體狀況總結(jié)、上周 工作回顧、關(guān)鍵

12、問題及風(fēng)險討論、依賴因素討論、下周人員安排、下周工作安排 等。5、PMOU會：PMOU會原則上兩周安排一次，PMOI關(guān)人員參會，可視情況進 行調(diào)整。由項目經(jīng)理向PM領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進度及存在的問題，對項目執(zhí)行中遇到 的重大問題提交PM豉項目領(lǐng)導(dǎo)小組決策。6、項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議：項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議不定期召開， 由PMO項目領(lǐng)導(dǎo)小 組匯報項目進度及風(fēng)險，對項目過程中的重大問題提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組決策。7、小組例會：小組例會每周五上午召開一次，由各小組組長召集，參加人 員為本小組全體成員，主要內(nèi)容包括：通報本周工作情況、問題討論與交流、安 排下周工作等。8、技術(shù)、業(yè)務(wù)專題討論：由項目經(jīng)理、小組組長或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨

13、干主持， 參加人員為相關(guān)項目成員，會議主要是討論有關(guān)技術(shù)、業(yè)務(wù)專題。4.3.4簡報制度項目管理組負責(zé)每兩周發(fā)布項目進度報告報 PMO里程碑點發(fā)布里程碑報告報領(lǐng)導(dǎo)小組5項目進度管理本項目基于WBSf資源的計劃制定方法，基于WBS勺多里程碑進度跟蹤和度 量。5.1 進度控制管理目標(biāo)本項目進度控制管理目標(biāo)為，通過有計劃的控制措施，保證項目按預(yù)定時間 完成。在必要情況下，對項目的時間計劃進行調(diào)整。5.2 進度管理職責(zé)劃分項目經(jīng)理牽頭總體計劃的制訂和控制， 小組計劃由各小組組長負責(zé)制定，項 目管理組負責(zé)配合項目經(jīng)理執(zhí)行項目進度的跟蹤與監(jiān)督，并及時將項目進展情況匯報項目經(jīng)理和PMO5.3 項目計劃5.3.

14、1 高層計劃本項目的高層計劃指按里程碑點制訂的整體計劃，由項目經(jīng)理負責(zé)制訂，并報PMG口領(lǐng)導(dǎo)小組審批。5.3.2 總體計劃1、總體計劃形成方式：本項目總體計劃的形成采用自上而下和自下而上的過程，即項目經(jīng)理在聽取各小組工作計劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目的實際情況，把握項目的總體進度，提出項目總體計劃的初步設(shè)想，并提交項目組例會討論。討論 通過后項目經(jīng)理根據(jù)項目組例會的意見進行必要的修訂，形成項目總體計劃并下發(fā)各小組執(zhí)行。2、總體計劃內(nèi)容：本項目的總體計劃是指在項目執(zhí)行期間，根據(jù)項目的總 體實施目標(biāo)和總體時間框架制訂的詳細工作計劃，項目總體計劃中應(yīng)包含進度計劃、培訓(xùn)計劃、質(zhì)量保證計劃等方面的內(nèi)容。本項目因

15、分階段實施，周期長，因此項目總體計劃應(yīng)包括跨越整個項目生命 周期的：1）核心系統(tǒng)需求開發(fā)、概要設(shè)計；2）基礎(chǔ)模塊及負債子系統(tǒng)的開發(fā)上 線；3）資產(chǎn)子系統(tǒng)的開發(fā)上線；4）會計核算子系統(tǒng)的開發(fā)上線四個階段的階段 性計劃和月度計劃。5.3.3 WBS日程計劃WBS程計劃分為兩類：1、小組WBS程計劃：指由小組組長根據(jù)項目總體計劃進行任務(wù)分解，制定的小組工作計劃。各小組 WBS程計劃應(yīng)細化到工作日，并應(yīng)有明確的起始時間 和完成時間，任務(wù)分解到人。小組 WBS程計劃需報項目經(jīng)理審核批準(zhǔn)。2、項目組WBS程計劃：項目經(jīng)理根據(jù)各小組的 WBS程計劃，匯總形成項 目組WBS程計劃，項目組的WBS程計劃可細化到

16、周，有明確的起始時間和完成 時間，任務(wù)應(yīng)分解到人。5.4 項目監(jiān)控項目監(jiān)控是指項目組依照項目計劃對項目狀況和績效進行跟蹤，并采取相應(yīng)的控制和糾偏活動，以保證項目各項活動依照項目計劃有序進行。項目監(jiān)控主要包含項目報工、項目跟蹤、項目問題管理、項目風(fēng)險管理、項 目變更管理等。項目計劃跟蹤主要由項目經(jīng)理負責(zé)， 項目管理組負責(zé)跟蹤的具體工作，在計 劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差時及時提醒相關(guān)責(zé)任人，并通報小組組長和項目經(jīng)理。5.4.1 項目報工各組長可通過小組成員每日報工了解各項工作的完成情況。 出現(xiàn)問題時，組 長應(yīng)及時與小組成員溝通，力爭彌補出現(xiàn)的進度偏差。在確有必要的情況下，組 長可對WBS0程計劃進行調(diào)整，并報

17、項目經(jīng)理審批。5.4.2 項目跟蹤項目跟蹤依照關(guān)注點的不同，分為兩類：項目周/月跟蹤與項目里程碑跟蹤。5.4.2.1 項目周/月跟蹤項目周/月跟蹤的目的是通過收集項目信息和更新項目狀態(tài)，展現(xiàn)項目實際進展與項目總體計劃和 WBS0程計劃的偏差。項目經(jīng)理負責(zé)了解各小組任務(wù)完成情況，小組組長負責(zé)了解小組成員任務(wù)完 成情況，更新WBSH程計劃及活動完成百分比，并填寫任務(wù)實際完成時間。項目經(jīng)理和小組組長檢查項目問題， 記錄項目問題的跟蹤情況。如果問題已 處理，則記錄問題的處理方式與處理結(jié)果。 項目管理組可配合小組和項目經(jīng)理跟 蹤附件4xx項目問題跟蹤表的問題解決情況。項目經(jīng)理和小組組長檢查項目風(fēng)險， 對

18、于已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險，記錄風(fēng)險發(fā)生的 情況、風(fēng)險對項目的實際影響，項目組采取的應(yīng)對措施以及實施效果。5.4.2.2 項目里程碑跟蹤本項目里程碑跟蹤主要指對項目高層計劃的跟蹤，目的是收集項目信息、更新項目狀態(tài)，并向項目領(lǐng)導(dǎo)小組、PM0E報當(dāng)前里程碑的完成情況。項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生與高層計劃偏差 5個工作日時，應(yīng)及時預(yù)警，調(diào)查偏 差原因并提出解決方案，采取措施盡可能減小偏差；若發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生與高層計劃 偏差10個工作日時，要及時上報 PMG口領(lǐng)導(dǎo)小組，匯報偏差產(chǎn)生的原因及應(yīng)對 措施，如需調(diào)整高層計劃，需報 PMG口領(lǐng)導(dǎo)小組審批。項目里程碑跟蹤同樣需要對項目問題和項目風(fēng)險進行檢查與跟蹤，并填寫附件4xx項

19、目問題跟蹤表和附件5xx項目風(fēng)險跟蹤表。5.4.3 項目問題管理對于記錄到附件4xx項目問題跟蹤表中的問題,小組組長根據(jù)問題重要 程度和對項目的影響，指派相關(guān)小組成員作為問題負責(zé)人解決問題。問題負責(zé)人負責(zé)解決問題，如果問題較嚴(yán)重，符合項目變更的條件，則需要 發(fā)起項目變更。項目管理組每日對問題跟蹤表中記錄的問題進行檢查， 對不需要項目變更的 問題，原則上5個工作日內(nèi)解決（優(yōu)先級高的問題，原則上 3個工作日解決）， 超過5個工作日尚未解決的問題，項目管理組提出預(yù)警，督促問題負責(zé)人盡快解 決，并報項目經(jīng)理和小組組長關(guān)注。5.4.4 項目風(fēng)險管理本項目的風(fēng)險管理應(yīng)關(guān)注風(fēng)險分析、風(fēng)險監(jiān)控與風(fēng)險應(yīng)對。5.

20、4.4.1 風(fēng)險分析項目經(jīng)理、小組組長、項目組成員，依據(jù)識別出的每個風(fēng)險的描述和影響范 圍確定風(fēng)險的分類，并結(jié)合以往的經(jīng)驗和本項目的實際情況， 確定風(fēng)險發(fā)生的可 能性有多大，確定風(fēng)險一旦發(fā)生，對項目的影響有多大。對于識別出的風(fēng)險，各小組要及時報告項目經(jīng)理，并提出建議。對于一般性 風(fēng)險，項目經(jīng)理召集相關(guān)人員進行必要討論后確定對應(yīng)措施； 對于重大風(fēng)險，項 目經(jīng)理提出解決建議，報PMOfe策。項目經(jīng)理為每個風(fēng)險指派小組成員具體負責(zé)， 該小組成員負責(zé)跟蹤風(fēng)險的狀 態(tài)，監(jiān)視風(fēng)險發(fā)生條件是否具備。風(fēng)險發(fā)生可能性的說明風(fēng)險發(fā)生可能性等級數(shù)值描述含義很低0發(fā)生的概率為0% 20%非常不可能，機會很小低1發(fā)生的

21、概率為21% 40%不口能,可能不會中等2發(fā)生的概率為41% 60%我們懷疑，可能不會高3發(fā)生的概率為61% 80%可能，我們相信很高4發(fā)生的概率為81% 100%幾乎一定，非?？赡?）風(fēng)險影響程度說明風(fēng)險影響程度說明風(fēng)險影響程度等級數(shù)值描述低0進度延誤低于10%或H作量增加低于10%中1進度拖延在10%30%1問，或H作量增加在10%20無間，或質(zhì) 量不高，需要返工。高2進度拖延在30% 50吐問，或H作量增加20% 30%L問，或 質(zhì)量較差，必須重大返工，否則無法繼續(xù)工作。關(guān)鍵3進度拖延超過50%或者工作量增加超過30%或質(zhì)量極差，很 難達到需求。5.4.4.2 風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控是一個日常

22、性的工作，貫穿于本項目的整個過程中，采取定期（周/月跟蹤、里程碑跟蹤）或事件驅(qū)動的方式來進行。風(fēng)險負責(zé)人監(jiān)視風(fēng)險發(fā)生條件。如果風(fēng)險發(fā)生條件有變化，需及時上報項目 經(jīng)理，并重新進行風(fēng)險分析。風(fēng)險負責(zé)人維護風(fēng)險的狀態(tài)：1）如果風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生，正在執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對措 施，則狀態(tài)修改為“處理中”；2）如果風(fēng)險應(yīng)對措施執(zhí)行完畢，風(fēng)險被成功規(guī)避， 則根據(jù)風(fēng)險策略，將風(fēng)險狀態(tài)修改為“已減輕”、“已轉(zhuǎn)移”、“已避免"；3）如果 風(fēng)險應(yīng)對措施未能有效控制風(fēng)險，風(fēng)險被轉(zhuǎn)化為項目問題進行處理，則將風(fēng)險狀 態(tài)修改為“已關(guān)閉”；4）如果風(fēng)險發(fā)生條件已經(jīng)不具備，風(fēng)險已不可能發(fā)生，則 風(fēng)險狀態(tài)修改為“已關(guān)閉”項目經(jīng)理應(yīng)

23、在項目月報和項目里程碑報告中通報項目風(fēng)險，報送PMCf口領(lǐng)導(dǎo)小組知悉。5.4.4.3 .風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險應(yīng)對是指風(fēng)險負責(zé)人執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對策略和措施來避免風(fēng)險或減低風(fēng)險 帶來的影響。風(fēng)險負責(zé)人監(jiān)視風(fēng)險發(fā)生條件，風(fēng)險發(fā)生條件滿足時，風(fēng)險負責(zé)人要實施風(fēng) 險應(yīng)對措施。風(fēng)險應(yīng)對措施實施后，要評估和記錄實施效果，更新風(fēng)險狀態(tài)，并匯報項目 經(jīng)理風(fēng)險發(fā)生和處理情況。如果成功控制了風(fēng)險，則直接將風(fēng)險狀態(tài)轉(zhuǎn)為關(guān)閉，如果未能控制風(fēng)險或未 達到預(yù)期的效果，則風(fēng)險負責(zé)人匯報項目經(jīng)理審批后，將此風(fēng)險轉(zhuǎn)化為項目問題， 記錄到附件4xx項目問題跟蹤表中進行跟蹤處理，風(fēng)險狀態(tài)也轉(zhuǎn)為關(guān)閉。6變更管理變更管理是當(dāng)項目發(fā)生重大偏差或問題時

24、，采取的糾偏活動，以保證項目能夠有序進行。變更管理包括需求變更管理和項目變更管理。6.1 需求變更管理需求變更管理的目的是控制需求變化對項目的影響， 如對項目計劃或項目交 付物等的影響。需求變更有兩種情況：1）對已經(jīng)提交的需求進行更改；2）新需求。第一種 情況需要對變更進行評估與分析；第二種情況則直接受理新需求并進行后續(xù)工 作。1、需求變更發(fā)起前，各業(yè)務(wù)和技術(shù)小組應(yīng)充分討論與溝通，評估是否發(fā)起該變更申請，若需要，由各小組組長負責(zé)填寫 附件6xx項目需求變更申請表， 并提交項目經(jīng)理審批。2、項目經(jīng)理組織業(yè)務(wù)和技術(shù)相關(guān)人員判斷是否為重大變更，判斷依據(jù)是：1）工作量超出總工作量達5% 2）里程碑點推

25、遲；3）涉及關(guān)聯(lián)系統(tǒng)需求變化的； 4）其他影響高層計劃安排的；滿足上述任一條件即為重大變更。3、如果變更屬于重大變更，則項目經(jīng)理要組織重大需求變更分析與評審；如果 變更不屬于重大變更，則還要判斷是否接受變更。4、重大需求變更分析與評審如果變更屬于重大變更，項目經(jīng)理組織重大需求變更分析與評審。 評估內(nèi)容 包括：1）技術(shù)可行性分析；2）需求合理性、可行性分析；3）關(guān)聯(lián)系統(tǒng)影響分 析；4）變更的風(fēng)險分析；5）分析需求的緊急程度。5、項目經(jīng)理根據(jù)需求變更的分析與評審及對項目計劃的影響程度，判斷是否接 受需求變更，并填寫 附件6xx項目需求變更申請，如該變更需要調(diào)整項目計 劃則執(zhí)行項目（計劃）變更，填寫

26、附件7xx項目變更申請表，提出明確意見 與分析后，報PMO®導(dǎo)審批。6、需求變更得審批通過后，項目經(jīng)理需組織項目成員進行需求分析，需求分析 結(jié)束后形成xx項目需求規(guī)格說明書。7、需求變更與修改工作產(chǎn)品的關(guān)系：如果需求變更發(fā)生在定義階段，需要更新 設(shè)計文檔；如果需求變更發(fā)生在開發(fā)階段和測試階段， 需要更新設(shè)計文檔、代碼、 測試方案和測試案例；如果需求變更屬于重大變更，則項目經(jīng)理要組織評審活動 對重要工作產(chǎn)品進行驗證。8、需求變更與維護需求跟蹤矩陣的關(guān)系：修改完工作產(chǎn)品后，項目經(jīng)理負責(zé)組織小組組長更新需求跟蹤矩陣6.2 項目變更管理本項目項目變更有下述三種情況:1、項目高層計劃變更當(dāng)目實

27、際進度與項目高層計劃發(fā)生較大偏差時，由項目經(jīng)理負責(zé)填寫 附件7xx項目變更申請表，調(diào)整項目高層計劃和項目總體計劃，并報項目領(lǐng)導(dǎo)小組 審批。2、項目日程計劃變更當(dāng)本項目小組新增或調(diào)整 WBSH程計劃時，由小組組長在本周項目計劃周 報中體現(xiàn)，報項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理審批通過后，由項目經(jīng)理負責(zé)同步調(diào)整項 目WBSB程計劃，并下發(fā)各小組執(zhí)行。3、項目核心成員變更當(dāng)項目核心成員在項目實施期間離開項目組時， 需要進行正式的交接和審批 過程。核心成員包括：銀行項目經(jīng)理、廠商項目經(jīng)理、小組組長、需求分析人員、 系統(tǒng)設(shè)計人員、測試負責(zé)人等。小組內(nèi)核心成員變更時，由小組組長填寫附件7xx項目變更申請表，報項目經(jīng)理

28、審批，小組組長或廠商項目經(jīng)理人員變更時， 由銀行項目經(jīng)理填寫 附件7xx項目變更申請表，報PMOT批。7需求管理本項目需求管理的目的（CMMIt義）,在于管理項目產(chǎn)品及產(chǎn)品組件的需求， 并識別這些需求與項目計劃及工作產(chǎn)品間的差異。7.1 需求受理涉及xx項目范圍內(nèi)系統(tǒng)的需求進行統(tǒng)一管理，由核心升級項目業(yè)務(wù)組和技 術(shù)組組織分析需求與核心升級項目的關(guān)聯(lián)性，給出需求是否實施、與核心系統(tǒng)的協(xié)同關(guān)系等意見?；镜目刂茰?zhǔn)則是：監(jiān)管需求和急迫的業(yè)務(wù)需求必須支持；可 能導(dǎo)致項目延期的新增業(yè)務(wù)需求則進行必要的控制。7.2 需求跟蹤需求跟蹤的目的是跟蹤需求的實現(xiàn)過程， 并且在發(fā)生需求變更時確定變更影 響的范圍。本

29、項目需求開發(fā)階段，各小組組長指定專人負責(zé)需求跟蹤，并依照附件8xx 項目需求跟蹤矩陣交付物要求，編寫xx項目需求跟蹤矩陣，將需求功能點 和需求狀態(tài)記錄到需求跟蹤矩陣中，并報項目經(jīng)理審核。當(dāng)發(fā)生需求變更時，需求跟蹤人員負責(zé)變更影響的設(shè)計結(jié)果、測試結(jié)果和需 求狀態(tài)更新到需求跟蹤矩陣中，上報項目經(jīng)理審批。項目管理組負責(zé)跟蹤與xx有協(xié)同關(guān)系需求的項目進展。7.3 需求變更見6.1需求變更管理8質(zhì)量管理8.1 質(zhì)量計劃本項目由項目經(jīng)理指定專門的 QA人員負責(zé)制訂質(zhì)量保證計劃，用于審計本 項目各里程碑點是否按要求實施。質(zhì)量審計包括產(chǎn)品審計和過程審計，產(chǎn)品審計用于審計各階段交付物的質(zhì) 量，如需求開發(fā)階段，需要審計文檔規(guī)范、需求范圍、功能點是否完整等內(nèi)容。