6Sigma意識培訓課件(PPT 95頁)

1、6Sigma(西格瑪)意識培訓 F培訓目的培訓目的: : 使參加者理解使參加者理解Six Sigma概念概念, ,了解實施了解實施Six Sigma 的益處的益處, ,以及實施以及實施Six Sigma的方法。的方法。F參加對象：全體職員參加對象：全體職員 F培訓時間：培訓時間：3小時小時培訓處：何福清培訓處：何福清1.1. 什么是什么是6?2.2. 為什么要做為什么要做6?3.3. 如何實施如何實施6?4. 6團隊團隊5.5. 一個一個6 案例案例培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容什么是6Sigma(西格瑪)管理？ 當人們談論世界著名公司-通用電器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韋爾奇先生為其成功制定

2、的三大發(fā)展戰(zhàn)略時，都會不約而同地提出這樣的問題。 a.是希臘語中的第十八個字母.b.b. 統(tǒng)計學中的標準偏差, 用于衡量測量數(shù)據(jù)之間的分散程度, 值越大, 數(shù)據(jù)之間越分散. 什么是什么是( (西格碼西格碼) ) 我們常用下面的計算公式表示我們常用下面的計算公式表示 的大?。旱拇笮。?如果有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的（如圖1-1所示）。如果我們用來描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，第一組數(shù)據(jù)的為1.58，而第二組數(shù)據(jù)的為0。3 53 5平均身高平均身高 X1=1.7米米 X2=1.7米米12哪個質(zhì)量好？哪個質(zhì)量好

3、？值越大, 數(shù)據(jù)之間越分散.質(zhì)量越差較差的工序能力較差的工序能力LSLUSLLSLUSL出色的出色的工序能力工序能力 均值偏移均值偏移過度分散過度分散與工序能力能力什么是什么是Sigma水平水平 用作單位表示的均值到產(chǎn)品規(guī)格界限(LSL&USL)的距離. 傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的33管理管理: 就是控制均值到產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)格界限(LSL& USL)的距離 為3, 它會造成0.27% 的產(chǎn)品落在規(guī)格界限之外, 亦即產(chǎn)生0.27%的不合格. 95.45%99.73%68.27% -3 -2 -1 X +1 +2 +3 USLSL 6 質(zhì)量意味著在USLLSL內(nèi)正態(tài)分布中包含有6 落在USLLSL之外的確良不合格品

4、數(shù)是 3.4 PPM.3.4ppmTargetUSLLSL+ 6 - 6 + 3 - 3 6.68%66的統(tǒng)計概念的統(tǒng)計概念36USLUSLTUSLUSLTUSLUSLT精確但不準確準確但不精確更靠近目標值并且減少變差接近目標減少變差66目標是目標是: : 接近目標值接近目標值 減少變差減少變差 Six Sigma (6) 與傳統(tǒng)的3比較, 在質(zhì)量改進方面, 將會更好更快從從3 3Sigma到到6 6Sigma對一個3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益： 利潤率增長20%產(chǎn)出能力提高12%-18%減少勞動力12%資本投入減少1030%6 Sigma水平公司與水平公司與3Si

5、gma水平比較水平比較 3 3 Sigma 水平的公司水平的公司6 6 Sigma 水平的公司水平的公司 銷售額中1015%是損失費用 銷售額中5%是損失費用 百萬個產(chǎn)品中有66，807個 百萬個產(chǎn)品中有3.4個不合格產(chǎn)品 不合格產(chǎn)品 依靠品質(zhì)檢查 使工序不產(chǎn)生不良品 保證高品質(zhì)需要很多費用 保證高品質(zhì)需要很低費用 不能按體系進行 使用測定，分析，改善，管理系統(tǒng)方法 承認并滿足99%不滿足于99% 與競爭者 Benchmarking與世界上最好的公司Benchmarking 從內(nèi)部決定CTQ 完全以客戶觀點決定CTQ* * CTQ（Critical to Quality） 99.9%99.9%

6、的正確率意味著什么？的正確率意味著什么？q每天北京機場有一次飛機著陸是不安全的q每年發(fā)生兩萬起藥物處方錯誤q每天發(fā)生50起新生嬰兒掉在地上的事件q每小時發(fā)生兩萬起支票帳戶的錯誤q一個人出現(xiàn)三萬二千次心跳異常 若你是一個生產(chǎn)主管，你能接受的若你是一個生產(chǎn)主管，你能接受的質(zhì)量水準是多少？質(zhì)量水準是多少？ 什么是什么是 Six Sigma (6) (6) pSix Sigma (6) (6)是一種觀念是一種觀念. . 即通過達到六個即通過達到六個的性能的性能水平水平, , 向客戶提供世界級質(zhì)量的產(chǎn)品和服務向客戶提供世界級質(zhì)量的產(chǎn)品和服務, , 使客戶滿意使客戶滿意. . p是一種思想是一種思想. .

7、 通過組織化通過組織化, , 系統(tǒng)化的途徑系統(tǒng)化的途徑, , 實現(xiàn)突破性的實現(xiàn)突破性的改進改進, , 從而達到所有業(yè)務零缺陷的最佳狀態(tài)從而達到所有業(yè)務零缺陷的最佳狀態(tài), , 即全穩(wěn)生產(chǎn)線即全穩(wěn)生產(chǎn)線. . p是一種管理體系是一種管理體系: : 按照按照D-M-A-I-C的途徑的途徑, ,指定最佳人選指定最佳人選, , 提供足夠的支持提供足夠的支持, , 解決操作過程中的最大問題解決操作過程中的最大問題. . p是具有挑戰(zhàn)性的目標是具有挑戰(zhàn)性的目標. . 產(chǎn)品及服務質(zhì)量達到產(chǎn)品及服務質(zhì)量達到6 6 個個的水平的水平. . 目前工業(yè)生產(chǎn)一般只能達到目前工業(yè)生產(chǎn)一般只能達到3 3.5 個個的水平的水

8、平. . p是一種工具是一種工具. . 通過通過Six Sigma 的培訓的培訓, , 員工將會掌握更多員工將會掌握更多解決問題的方法解決問題的方法. . p是客戶依賴的一種媒介是客戶依賴的一種媒介, , 實現(xiàn)實現(xiàn)6 個個的企業(yè)的企業(yè), , 產(chǎn)品及服務產(chǎn)品及服務將具有更高更穩(wěn)的質(zhì)量水平將具有更高更穩(wěn)的質(zhì)量水平. . 6Sigma起源和發(fā)展起源和發(fā)展最先提出6Sigma的是摩托羅拉(Motorola)1987年摩托羅拉提出“到1992年實現(xiàn)6Sigma”口號至今,實施6Sigma管理帶給企業(yè)的效益是十分驚人的。 從87年到97年，摩托羅拉管理水平從4.2發(fā)展到5.6 銷售額增長了5倍，實現(xiàn)每年增

9、加20%; 通過實施6Sigma所帶來收益累計達14Billion; 股票價格平均每年上漲21.3%； 獲得美國和日本質(zhì)量獎。1995年秋天，Jack Welch決心全力以赴，推動6在全公司展開，確定的目標：5-7年為公司節(jié)約成本80-120億美元。1997年5月，Jack Welch向他的500多位高層主管發(fā)布一條將6培訓結(jié)果與晉升機會相聯(lián)系的命令，充分顯示了最高管理層對6行動給予的重視。Jack Welch將120位副總裁中的40%獎金與落實6質(zhì)量計劃的成果掛鉤。 GE的成功之路的成功之路GE的成功之路的成功之路6質(zhì)量行動剛剛啟動時，GE把著眼點放在減少那些造成公司成本過大的時間浪費和無效

10、的勞動來節(jié)約公司費用方面：為客戶傳送賬單制作白熾燈的基座審批食用卡申請安裝渦輪機放款修理飛機發(fā)動機答復機械修理的請求承保一項保單新CT機產(chǎn)品的軟件開發(fā)機車大修向銷售商開具發(fā)票GE的成功之路的成功之路 例如：醫(yī)療系統(tǒng)完成了1000個6sigma項目，2000 年為他們的顧客醫(yī)院創(chuàng)造了1億美元的收益。 例如：飛機發(fā)動機集團在2000年完成了1200多 項“立足顧客”的項目，為航空公司節(jié)約了 3.2億美元。Jack Welch說“6是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。 ”1995年末開始推行6西格瑪；推行6節(jié)約的成本收益3億美元/1997、7.5億美元 /1998、15億美元/1999；利潤率從

11、13.6%/1995提高到16.7%/1998；市值突破30000億美元； Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團。GE的成功之路的成功之路 General Electric ResultsAnnual Net Benefit from Six Sigma $ in Billions199619971998Annual Net BenefitSource: 1998 and 1999 GE Annual Report$-30M$400M$750M1999$2.0B1.02.0020003.0$?從

12、1994年開始推行6西格瑪推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美元利潤率超過14%/1999是市值增長最快的企業(yè)聯(lián)信公司聯(lián)信公司Larry Bossidy企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價值。按照經(jīng)濟學的理論： Q Q 質(zhì)量質(zhì)量V V 價值價值 = P P 價格價格6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。實施實施6SIGMA使企業(yè)獲得核心能力使企業(yè)獲得核心能力6 Sigma影響影響數(shù)量上，1995年之后，采用6方法的公司數(shù)量呈指數(shù)上升，據(jù)99年統(tǒng)計，當時的世界500強中近10%的公司推行6；行業(yè)間：采用6方法的公司由原先電子行業(yè)，目前已經(jīng)迅

13、速拓展至汽車、化工、家電、家化、甚至服務行業(yè)（郵政、金融）；地域跨度：采用6方法公司從美國迅速推廣至歐洲、日本。目前在中國也有許多公司開始認識6方法。運用6方法獲得成功的企業(yè)的比例，遠遠超過TQM和ISO9000體系。LSLUSLCTQ6 Sigma 衡量指標衡量指標Defect- -缺陷缺陷 過程的輸出不符合定義的規(guī)格（長度、顏色、光澤等）過程的輸出不符合定義的規(guī)格（長度、顏色、光澤等）Unit- -單位單位 指對其計數(shù)缺陷的物和事。如一件產(chǎn)品、一個表格、一指對其計數(shù)缺陷的物和事。如一件產(chǎn)品、一個表格、一米布、一次電話服務等米布、一次電話服務等DPU (Defect Per Unit) -

14、-單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)是過程的是過程的“缺陷缺陷”數(shù)量與過程輸出的數(shù)量與過程輸出的“單位單位”數(shù)量比。平數(shù)量比。平均每個單位上有多少缺陷。計算式為：均每個單位上有多少缺陷。計算式為： DPU= =缺陷總數(shù)缺陷總數(shù)/ /單位總數(shù)單位總數(shù)6 Sigma 衡量指標衡量指標nOpportunity-機會缺陷數(shù)機會缺陷數(shù) 有可能的缺陷數(shù)，如一個線路板有有可能的缺陷數(shù)，如一個線路板有200個焊點就有個焊點就有200個個缺陷機會；一張申請表有缺陷機會；一張申請表有15個欄目，就有個欄目，就有15個缺陷機會。個缺陷機會。nDPO (Defect Per Opportunity) -單位機會缺陷數(shù)單位機會缺陷數(shù)

15、是過程輸出的是過程輸出的“缺陷缺陷”的數(shù)量與過程輸出的的數(shù)量與過程輸出的“機會缺陷數(shù)機會缺陷數(shù)”之比。計算式為之比。計算式為：DPO=缺陷總數(shù)缺陷總數(shù)/ /缺陷機會總數(shù)缺陷機會總數(shù) DPMO (Defect Per Million Opportunity)- -百萬機會缺陷百萬機會缺陷數(shù)。是過程輸出的數(shù)。是過程輸出的“缺陷缺陷”的數(shù)量與過程輸出的的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機缺陷機會數(shù)會數(shù)”之比乘以之比乘以100000。計算式為：。計算式為：DPMO=DPO 1000000 一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對交付過程來說，CTQ：Defect：Opportunity： 及

16、時交付訂貨；備件超過5天發(fā)出4個缺陷機會。 如果該電話銷售部門10天內(nèi)共收到電話訂貨20個，每個訂貨 4件，其中未能準時發(fā)貨的5件。那么，該過程的： DPU=DPO=DPMO= 5/20=0.25-表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準時發(fā)出5/（204）=0.0625 表示不能準時發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的所有產(chǎn)品的6.25% 0.06251000000=62500 表示如果發(fā)出1000000個產(chǎn)品的話，將有62500個產(chǎn)品不能準時發(fā)出。 FTY、RTYFTY (First Time Yield) ：一次合格率。是指過程輸出一次達到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。 RTY(Ro

17、lled Throughput Yield)；滾動合格率。是構成過程的每個子過程的FTY之乘積。 RTY=FTY1FTY2FTYn 用FTY或RTY度量過程可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。有一個過程，在有一個過程，在S2，S5，S7設置質(zhì)量檢驗點（設置質(zhì)量檢驗點（CTQ）傳統(tǒng)合格率計算：傳統(tǒng)合格率計算： Y1= -x100%=95%95100滾動合格率計算：滾動合格率計算：FTY2=FTY5=FTY7=RTY=FTY2 x FTY5 x FTY7 =0.98x0.99x0.95=87.6%滾動合格率滾動合格率 YRTn考慮工序每

18、一步 (機會)的合格率n考慮返工和廢棄的結(jié)果n總是低于YFTn考慮過程的復雜性一次合格率一次合格率 YFTn在每個過程結(jié)束時的合格率n沒有包括返工和廢棄的結(jié)果n總是高于YRTn沒有考慮過程的復雜性USL+6 能力能力Z = 6 1 2 3 4 56T隨著偏差減小，出現(xiàn)缺陷的概率降低，所以，能力提高。 我們希望：我們希望： 小小 z大大zUSLT+3 能力能力Z = 3 123Z=-USL-TTime Z LTZ ST在6管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。 長期長期ZLT和和短期短期ZST1.5 1.5LS

19、LLSLUSLUSLX長期長期ZLT、短期短期ZST即便是最佳的過程隨著時間的推移也會存在波動；通常，長期過程波動是短期過程能力1.5的修正值；一能力為6短期過程，其長期能力為4.5ZLT = ZST 1.5ADBC1 2 3 4 5 61.51.00.52.02.5控制控制差差好好ZshiftZST好好差差技術技術A較差的控制、較差的控制、不不 勝數(shù)不適當?shù)募夹g勝數(shù)不適當?shù)募夹gB技術優(yōu)良技術優(yōu)良, ,必須必須 更好地控制過程更好地控制過程C過程控制很好過程控制很好， 技術不適當技術不適當D世界一流水平世界一流水平m mUSLLSLADBC1 2 3 4 5 61.51.00.52.02.5控

20、制控制差差好好ZshiftZST好好差差技術技術您在這里您在這里ZST = 3.65ZSHIFT= 1.51我們?nèi)绾谓忉屵@個圖？我們?nèi)绾谓忉屵@個圖？過程能力過程能力PC與過程能力指數(shù)與過程能力指數(shù)CP過程能力是指一個過程穩(wěn)定的生產(chǎn)合格品的能力 PC=6過程能力指數(shù)是指用來度量一個過程滿足顧客要求的程度 CP =- =-設計規(guī)格USL-LSL6CPL=-T-LSL3CPU=-USL-T31過程變差設計公差+3-3+6-6m mT TUSLLSL過程變差Cpk = Cp(1-K) (USL-LSL)/2K =| T- |20.5308,537 31.566,807 42.56,210 53.523

21、3 64.53.4 每百萬出錯機會每百萬出錯機會PPMZSTZLTCP過程能力過程能力6Sigma水平水平 CP=2 ZST=6 ZLT=4.5關于6西格瑪管理理念關于關于“以顧客為關注焦點以顧客為關注焦點” ” 關于關于“系統(tǒng)觀點系統(tǒng)觀點” ” 關于關于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策依據(jù)數(shù)據(jù)決策” ” 關注關注“過程管理過程管理” ” 在六個西格瑪項目開始之前，“消費者的呼聲消費者的呼聲”(消費者提示)必須轉(zhuǎn)換成為“工序工序設計者的表達方式設計者的表達方式”(技術要求)技術要求技術要求 當爐灶的自動調(diào)溫裝置設在350o時必須產(chǎn)生350o5的溫度 呼叫接收者必須在90秒鐘內(nèi)應答95%的入局呼叫 (迅速應答電話

22、)CTQ系統(tǒng)系統(tǒng) (需要測量和/或控制尺寸/參數(shù)) 校準自動調(diào)溫器的角度 應答率(應答入局呼叫的百分率)消費者提示消費者提示 爐灶必須加熱到所設定的溫度 呼叫接收者必須及時應答呼叫六個西格瑪始于消費者的要求六個西格瑪始于消費者的要求6 6SIGMA組織結(jié)構組織結(jié)構倡導者（倡導者（Champion）一般由企業(yè)高級管理層組成主要職責主要職責調(diào)動和提供企業(yè)內(nèi)部和外部的各項資源確認和支持6SIGMA管理全面推行管理和領導黑帶主管和黑帶6 6SIGMA組織結(jié)構組織結(jié)構黑帶主管（黑帶主管（Master Black Belt）：）：與倡導者一起協(xié)調(diào)6SIGMA項目的選擇和培訓。該職位為全職6SIGMA管理人

23、員。主要職責主要職責理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目實施執(zhí)行和實施由倡導者提出的“該做什么”的工作培訓黑帶和為其提供技術支持推動黑帶們領導的多個項目6 6SIGMA組織結(jié)構組織結(jié)構黑帶（黑帶（Black Belt）為企業(yè)全面推行6SIGMA管理的中堅力量。該職位也為全職6SIGMA管理人員。主要職責負責具體執(zhí)行和推廣6SIGMA管理培訓綠帶為綠帶和員工提供6SIGMA管理工具和技術的培訓，提供一對一的支持。6 6SIGMA組織結(jié)構組織結(jié)構6 6SIGMA組織結(jié)構組織結(jié)構綠帶（綠帶（Green Belt）為兼職人員。是企業(yè)內(nèi)部推行6SIGMA管理眾多底線收益項目的負責人。他們側(cè)重于6SIGMA在每天工作

24、中的應用。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負責人。實施過程中可根據(jù)實際情況決定6SIGMA與其工作的比例。第一、支持顧客滿意程序的改善第二、支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或支持企業(yè)的發(fā)展重點第三、所解決的問題必須是清晰的、可測量的第四、有挑戰(zhàn)性的目標第五、范圍清晰、適當?shù)诹?、為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益第七、項目得到管理層的支持和批準。與此同時，能夠 得到適當?shù)馁Y源支持，特別是人力資源的支持。一個好的一個好的6 6SIGMA項目應當項目應當 1) 減少浪費2) 提升產(chǎn)量3) 質(zhì)量的提升和改善 4) 減少停機時間5) 減少資源消耗6) 降低缺陷水平7) 縮短生產(chǎn)周期8) 縮短交付時間9)提升客戶滿意度 10

25、)實現(xiàn)一定數(shù)額的效益6 6SIGMA關注的改進領域關注的改進領域Six Sigma (6) 的益處的益處對公司的益處對公司的益處減少了缺陷, 提高合格率. 從而成本降低客戶滿意度升高生產(chǎn)周期縮短過程可預見性增加公司文化發(fā)生變化, 公司所有員工都將重視質(zhì)量以及客戶的要求, 并求做到最好實現(xiàn)產(chǎn)品的6Sigma水平,可增加員工的自信心以及自豪感 公司獲得了高度培訓過的人力資源.6 6Sigma成為公司的一種通用語言, 產(chǎn)品及服務的質(zhì)量深入到每一個員工的心中. Six Sigma (6) 的益處的益處對個人的益處對個人的益處經(jīng)過培訓，使你的工作更容易,工作效力和可信度得到提高.確定在碰到重大課題時，能

26、夠取得成功強大的管理支持下能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ鳒p少并消除工作中的消防救火式的活動6Sigma人才被看好6 6西格瑪管理的業(yè)績突破方法西格瑪管理的業(yè)績突破方法-DMAIC 定義（Define） 測量（Measure） 分析（Analyze） 改進（Improve） 控制（Control）DMAIC是指五個階段構成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等等 DMAIC過程各階段的主要工作過程各階段的主要工作DMAIC是是PDCA循環(huán)的一種應用模式循環(huán)的一種應用模式 DMAIC是實現(xiàn)六個西格瑪質(zhì)量的關鍵，因為它能夠為我們提供基于數(shù)據(jù)的方法 ，通過減少缺陷來實現(xiàn)持續(xù)

27、的工序改進1.1. 質(zhì)量功能展開質(zhì)量功能展開2.2. 過程圖過程圖3.3. 結(jié)構樹結(jié)構樹 4.4. 柏拉圖柏拉圖 (Pereto)5.5. 測量系統(tǒng)分析測量系統(tǒng)分析6.6. 合理分組合理分組7.7. 現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析8.8. 六個西格瑪設計六個西格瑪設計9.9. 假設檢驗假設檢驗10.10.回歸分析回歸分析11.11.試驗設計試驗設計(DOE)12.12.統(tǒng)計過程控制統(tǒng)計過程控制 (SPC)定義階段的任務定義階段的任務 確定需要改進的項目（產(chǎn)品和/或工序等）;設定改進項目的期望值;確保進行該項目所需的資源能夠到位。定義（定義（Define）疼在哪里？疼在哪里？將客戶的呼聲轉(zhuǎn)換成CTQ中 結(jié) 果

28、 步驟 步驟 步驟 步驟 步驟 評估客戶 的呼聲如果必要將包括問題劃分CTQ 的優(yōu)先級綜合分析CTQ與企業(yè)戰(zhàn)略 項目項目 CTQ確定項目的確定項目的CTQ項目項目CTQ用來自客戶和市場的反饋來確定改進的潛在機遇Identifying Project CTQs 轉(zhuǎn)換過程轉(zhuǎn)換過程 不同類型的不同類型的 客戶反饋客戶反饋對工序或產(chǎn)品的要求對工序或產(chǎn)品的要求推舉推舉抱怨抱怨增加的業(yè)務增加的業(yè)務產(chǎn)品利潤產(chǎn)品利潤調(diào)查調(diào)查計分卡計分卡電話會議電話會議需關注的需關注的特殊問題特殊問題 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 換換一般一般實實例例- -將將VOCVOC轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為要求或要求或CTQCTQv 顧客在3天內(nèi) 得到批準v 顧客希望處理

29、 速度快作業(yè)工時:處理速度處理申請的時間過長v 顧客在每月 的同一天收 到賬單v 顧客要求及時 給出賬單功能性:每月的賬單定期給出我在每個月的不同時間收到賬單v 顧客第一次 就能面對正 確的人v 語音系統(tǒng)增 加更多的選項功能性:希望第一次就能向恰當?shù)娜嗽V說我總是被移轉(zhuǎn)給三個或更多個人要求或CTQ 不好 好關鍵問題顧客的聲音Project registration 降低農(nóng)村勞務工流失率降低非公司終止或解除勞動合同的農(nóng)村勞務工的流失率目前農(nóng)村勞務工流失率高達20%，這不僅增加了招聘、培訓等成本，更給生產(chǎn)的正常進行和產(chǎn)品質(zhì)量帶來了嚴重的不良影響。 9/30 10/1511/15 04/02/28 0

30、4/04/30 04/06/30Cost SavingApprovalTeam LeaderTheme nameTheme SummaryIntroducing background改善管理方法和工作環(huán)境，形成良好工作氛圍。Activity ObjectMaster PlanTeam Organization ChartInvestment Item Div Manager Dept ManagerOrganize TeamDefine ActionMea / Ana / Imp / Con量化目標Before ActionAfter Action定性目標GradeCpk:？GradeCpk:

31、 目前工人流失率：30%降低工人流失率：1015%組長：黃良社人事/總務徐志祥李濱孫嵐蔣惠明李軍瑞行動內(nèi)容-調(diào)查、分析和控制人員流失情況；-實施改進方法和行動。6Sigma小組何福清張放于瀟媛高海軍行動內(nèi)容提供6Sigma工作程序、方法和工具的支持。定義的工具定義的工具 頭腦風暴 親和圖 Pareto分析 質(zhì)量功能展開 流程圖 質(zhì)量成本 魚骨圖(因果圖) 項目進程計劃n測量分階段的任務測量分階段的任務測量和收集有關產(chǎn)品或過程的當前信息;識別影響過程輸出Y的輸入Xs，對測量系統(tǒng)的有效性做出評價。測量（測量（Measure）對測量數(shù)據(jù)要求對測量數(shù)據(jù)要求準確 數(shù)據(jù)必須告訴我們真相可重復 重復測量必須

32、產(chǎn)生同樣的結(jié)果可再現(xiàn) 結(jié)果不應該受檢驗員的影響nY Yn取決于其它變量取決于其它變量n與客戶相關的輸出與客戶相關的輸出n結(jié)果結(jié)果n表征表征n監(jiān)視監(jiān)視nX X1 . . . X . . . XNn獨立變量獨立變量n工序的輸入工序的輸入n原因原因n問題問題n控制控制 為了得到結(jié)果，我們應該把注意力集中在為了得到結(jié)果，我們應該把注意力集中在Y Y還是還是X X上？上？控制控制X X來控制來控制Y Y任何觀測數(shù)據(jù)的誤差，都是部件的實際誤差和測量系任何觀測數(shù)據(jù)的誤差，都是部件的實際誤差和測量系統(tǒng)誤差的總和。統(tǒng)誤差的總和。測量誤差測量誤差測量系統(tǒng)引測量系統(tǒng)引起的誤差起的誤差觀察值觀察值總誤差總誤差部件差異

33、引部件差異引起的誤差起的誤差 2總值總值 = 2產(chǎn)產(chǎn)品品 + 2測測量量測量系統(tǒng)：測量系統(tǒng)：人、測量工具、材料、方法和環(huán)境n分析階段的任務分析階段的任務分析（分析（Analyze） 分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)； 明確影響Y的因子Xs； 列出所有Xs的優(yōu)先順序列表； 少數(shù)幾個重要X的列表。步驟二步驟二/三三: 選定并整理少數(shù)關鍵因素選定并整理少數(shù)關鍵因素關鍵少數(shù)Xs是造成因變量Y的主要變動的少數(shù)幾個自變量Xs。 剩余的Xs是那些最不可能造成工序誤差的自變量，它們被認為是次要多數(shù)。對列表中的對列表中的所有所有X X優(yōu)先優(yōu)先排序排序收集收集X X數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) X X具有統(tǒng)計具有統(tǒng)計 顯著性顯著性還是實際

34、還是實際重要性？重要性？ 次要多數(shù)次要多數(shù)X X關鍵少數(shù)關鍵少數(shù)X X列列表表可以利可以利用這用這些些X X實實現(xiàn)目標嗎？現(xiàn)目標嗎？最終列出最終列出關鍵關鍵 少數(shù)少數(shù)X X確定確定另外的另外的 潛在潛在X X Yes否 選定并整理少數(shù)關鍵因素選定并整理少數(shù)關鍵因素 魚刺圖, Logic Tree Graph 分析 假設檢驗T-檢驗: F-檢驗, X2 檢驗; ANOVA: 回歸分析n改進階段的任務n擬定、試驗、優(yōu)化解決方案;n確認該方案能夠滿足或超過項目 改進目標。項目CTQ項目改進目標所有過程變量X重要少數(shù)變量X優(yōu)化過程X1. 確認關鍵因素2. 提出解決方案3. 檢驗或試驗解決方案改進（改進（Improve）解決方案應考慮解決方案應考慮 實施方案的成本 操作成本 實施方案的難易程度 實現(xiàn)目標的可能