業(yè)主方工程項(xiàng)目管理組織技能

1、業(yè)主方工程項(xiàng)目管理的組織技能業(yè)主方工程項(xiàng)目管理的組織技能 業(yè)業(yè) 主主 項(xiàng)目實(shí)施的總組織者項(xiàng)目實(shí)施的總組織者項(xiàng)項(xiàng) 目實(shí)施的總集成者目實(shí)施的總集成者 項(xiàng)項(xiàng) 目目 的的 成成 敗敗 組組 織織 能能 力力 計(jì)劃計(jì)劃 能能 力力 管管 理理 能能 力力 控控 制制 能能 力力 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 能力能力 溝通溝通 能能 力力項(xiàng)項(xiàng) 目目 任任 務(wù)務(wù) 能能 否否 順順 利利 完完 成成項(xiàng)項(xiàng) 目目 目目 標(biāo)標(biāo) 能能 否否 得得 到到 控控 制制? 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 的的 思思 維維 技技 術(shù)術(shù) 經(jīng)經(jīng) 濟(jì)濟(jì) 管管 理理 組組 織織 項(xiàng)項(xiàng) 目目 任任 務(wù)務(wù) 能能 否否 順順 利利 完完 成成項(xiàng)項(xiàng) 目目 目目 標(biāo)標(biāo) 能能 否

2、否 得得 到到 控控 制制? 組組 織織 管管 理理 經(jīng)經(jīng) 濟(jì)濟(jì) 技技 術(shù)術(shù)目標(biāo)決定組織，目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素! ! !項(xiàng)目管理和目標(biāo)控制的基本原理項(xiàng)目管理和目標(biāo)控制的基本原理值得深入思考值得深入思考 不管最終選擇了什么樣的組織模式，不管最終選擇了什么樣的組織模式，都必須建立一系列正式的渠道，以便組織中都必須建立一系列正式的渠道，以便組織中的個(gè)人能清楚地認(rèn)識(shí)到自己在工作流程中的的個(gè)人能清楚地認(rèn)識(shí)到自己在工作流程中的職權(quán)、職責(zé)以及應(yīng)該對(duì)誰負(fù)責(zé)職權(quán)、職責(zé)以及應(yīng)該對(duì)誰負(fù)責(zé)。職權(quán)（authority): 賦予個(gè)人（或個(gè)人所在的職位）可 以對(duì)下屬作出

3、最終決定的權(quán)力職責(zé)（responsibility): 為使組織中的個(gè)人工作有效必 須承擔(dān)的責(zé)任負(fù)責(zé)（ accountability): 對(duì)圓滿完成某一特定任務(wù)負(fù) 有完全責(zé)任的一種狀態(tài) 組織中分工與協(xié)作的雙重需要就被看作相組織中分工與協(xié)作的雙重需要就被看作相互矛盾的，是同一事務(wù)的兩個(gè)對(duì)立面，常常互矛盾的，是同一事務(wù)的兩個(gè)對(duì)立面，常常讓人進(jìn)退兩難。讓人進(jìn)退兩難。 大多數(shù)管理者用大多數(shù)管理者用 集權(quán)分權(quán)來描述集權(quán)分權(quán)來描述這種兩難境地。分工越多，在不同部門的協(xié)這種兩難境地。分工越多，在不同部門的協(xié)作越難。作越難。 管理者在尋求集權(quán)和分權(quán)的平衡點(diǎn)過管理者在尋求集權(quán)和分權(quán)的平衡點(diǎn)過程中遇到挑戰(zhàn)程中遇到挑

4、戰(zhàn)。組織策劃的主要內(nèi)容組織策劃的主要內(nèi)容組組 織織 策策 劃劃組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式任任 務(wù)務(wù) 分分 工工管理職能分工管理職能分工組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)策劃策劃工作流程組織工作流程組織信息流程組織信息流程組織流程流程 組織組織策劃策劃反思反思 ？ 由于組織目標(biāo)、資源和環(huán)由于組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一境的差異，為所有的組織找出一個(gè)理想的結(jié)構(gòu)是非常困難的。實(shí)個(gè)理想的結(jié)構(gòu)是非常困難的。實(shí)際上，組織甚至可能不存在一個(gè)際上，組織甚至可能不存在一個(gè)理想結(jié)構(gòu)。理想結(jié)構(gòu)。 沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，而只有適沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu)，而只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。合的或不適合的組織結(jié)構(gòu)。在

5、你企業(yè)在你企業(yè)/組織目前的項(xiàng)目管理和職能管理組織架構(gòu)組織目前的項(xiàng)目管理和職能管理組織架構(gòu)下，哪些是不符合項(xiàng)目利益和企業(yè)利益的，期待著下，哪些是不符合項(xiàng)目利益和企業(yè)利益的，期待著改進(jìn)的改進(jìn)的 ？組織結(jié)構(gòu)基本模式組織結(jié)構(gòu)基本模式 職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)廈門國際會(huì)展中心（效果圖）廈門國際會(huì)展中心（效果圖）廈門國際會(huì)議展覽中心（實(shí)景圖）廈門國際會(huì)議展覽中心（實(shí)景圖）廈門國際會(huì)議展覽中心廈門國際會(huì)議展覽中心項(xiàng)目實(shí)施組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例項(xiàng)目實(shí)施組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組 組長(zhǎng)：市政府秘書長(zhǎng) 副組長(zhǎng)：市財(cái)政局副局長(zhǎng) 市監(jiān)察局副局

6、長(zhǎng) 市建設(shè)局副局長(zhǎng) 會(huì)展中心總經(jīng)理董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)主代表/副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室主任財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人 會(huì)展部 人事部 物業(yè)管理部 保衛(wèi)部 辦公室 財(cái)務(wù)部工程部廈門國際會(huì)展中心項(xiàng)目業(yè)主方項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖（原有）會(huì)展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組 組長(zhǎng)：市委副秘書長(zhǎng) 副組長(zhǎng)：會(huì)展公司總經(jīng)理經(jīng)營組 （2人） 財(cái)務(wù)部（3人）人事部 （2人） 副總經(jīng)理（人）副總經(jīng)理（3人）辦公室主任（人）保衛(wèi)組（3人） 辦公室（4人）董事長(zhǎng)（人）總經(jīng)理（兼）總經(jīng)理助理（兼）工程建設(shè)部分工程部 （7人）？總經(jīng)理會(huì)展中心運(yùn)營系統(tǒng)項(xiàng)目總控單位決策支持副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)營部企劃部物業(yè)管理部總經(jīng)理助理辦公室主任業(yè)主代表(

7、副總經(jīng)理)市政協(xié)調(diào)室工程管理部材料設(shè)備采購部合同管理部工程財(cái)務(wù)室設(shè)計(jì)管理部(項(xiàng)目總控單位業(yè)主方)工程建設(shè)監(jiān)理單位B+H建設(shè)設(shè)計(jì)責(zé)任有限公司廈門市建筑設(shè)計(jì)研究院施工總承包(管理)單位專業(yè)設(shè)計(jì)單位1專業(yè)設(shè)計(jì)單位2分包商 1分包商 2供貨商 1供貨商 2項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖工程建設(shè)系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施方業(yè)主和代表其利益的咨詢單位職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1. 預(yù)算簡(jiǎn)單，便于控制成本。預(yù)算簡(jiǎn)單，便于控制成本。2. 能實(shí)現(xiàn)更好的技術(shù)控制，能實(shí)現(xiàn)更好的技術(shù)控制，專業(yè)化程度高專業(yè)化程度高3. 職能具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責(zé)明確并容易理解職能具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責(zé)明確并容易理解4. 每個(gè)職

8、員都有而且只有一個(gè)上級(jí)每個(gè)職員都有而且只有一個(gè)上級(jí)5. 溝通渠道是垂直型的，而且十分暢通溝通渠道是垂直型的，而且十分暢通6. 具有快速反應(yīng)能力，具有快速反應(yīng)能力，但可能取決于職能經(jīng)理自主權(quán)的大小但可能取決于職能經(jīng)理自主權(quán)的大小。7. 技術(shù)專家可以被不同項(xiàng)目采用。技術(shù)專家可以被不同項(xiàng)目采用。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1. 1. 職能部門有其日常工作，項(xiàng)目利益往往得不到優(yōu)先考慮，項(xiàng)目并職能部門有其日常工作，項(xiàng)目利益往往得不到優(yōu)先考慮，項(xiàng)目并 不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)。不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)。2. 2. 職能部門工作方式常常面向本部門活動(dòng)，而項(xiàng)目工作方式必須職能部門工作方式常常面向本部門活動(dòng)

9、，而項(xiàng)目工作方式必須 面向問題。面向問題。沒有完成項(xiàng)目任務(wù)所必須的項(xiàng)目導(dǎo)向的重視。沒有完成項(xiàng)目任務(wù)所必須的項(xiàng)目導(dǎo)向的重視。3.3. 經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沒有一個(gè)人承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的現(xiàn)象經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沒有一個(gè)人承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的現(xiàn)象，因?yàn)楹苌儆校驗(yàn)楹苌儆?或沒有直接的項(xiàng)目報(bào)告，很少有項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃?；驔]有直接的項(xiàng)目報(bào)告，很少有項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃。4. 4. 對(duì)項(xiàng)目要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難對(duì)項(xiàng)目要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難，因?yàn)榇嬖诙鄠€(gè)管理層次。，因?yàn)榇嬖诙鄠€(gè)管理層次。5. 5. 決策通常有利于實(shí)力最強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)。決策通常有利于實(shí)力最強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)。6. 6. 調(diào)配給項(xiàng)目的人員，其積極性往往不是很高。調(diào)配給項(xiàng)目的人員，其積

10、極性往往不是很高。7. 7. 技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)職能部門的共同合作，技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)職能部門的共同合作，跨部門之跨部門之 間的交流溝通較困難間的交流溝通較困難。8. 8. 激勵(lì)和創(chuàng)新力下降。激勵(lì)和創(chuàng)新力下降。解決跨職能部門之間溝通障礙的有效途徑 管理政策與程序的具體化和文件化(制度化、標(biāo)準(zhǔn)化） 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃 強(qiáng)化垂直指令 仍然存在一些跨職能部門之間的不得不解決的沖突，使得高層管理者花仍然存在一些跨職能部門之間的不得不解決的沖突，使得高層管理者花費(fèi)大量時(shí)間充當(dāng)仲裁者，而不是管理者。費(fèi)大量時(shí)間充當(dāng)仲裁者，而不是管理者。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例一項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理總經(jīng)理營銷

11、部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)人事項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例二項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1. 1. 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，需向公司高層管理報(bào)告。，需向公司高層管理報(bào)告。2. 2. 項(xiàng)目組所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目組所有成員直接

12、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。3 3 項(xiàng)目從職能部門分離，項(xiàng)目從職能部門分離，溝通途徑變得簡(jiǎn)潔，通暢溝通途徑變得簡(jiǎn)潔，通暢。4. 4. 易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為 項(xiàng)目管理班子固定成員。項(xiàng)目管理班子固定成員。5. 5. 項(xiàng)目目標(biāo)單一項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)， 團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮。團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮。6. 6. 上層管理者有更多時(shí)間用于行政決策。上層管理者有更多時(shí)間用于行政決策。7. 7. 權(quán)力集中使決策速度加快，能對(duì)客戶需求和高層管理意圖權(quán)力集中使決策速度加快，能對(duì)客戶需求

13、和高層管理意圖 作出快速響應(yīng)。作出快速響應(yīng)。8. 8. 命令源的唯一性。命令源的唯一性。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1. 1. 當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配 置，置，維持這樣的組織形式要花費(fèi)很高成本，資源低效使用維持這樣的組織形式要花費(fèi)很高成本，資源低效使用。2. 2. 項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源預(yù)先儲(chǔ)備項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源預(yù)先儲(chǔ)備，造成浪費(fèi)，造成浪費(fèi); ; 或者項(xiàng)目管理或者項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)完成后仍然可能束縛在項(xiàng)目中。團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)完成后仍然可能束縛在項(xiàng)目中。3. 3. 易造成在公司規(guī)章制度上的不一

14、致性。易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性。4. 4. 不利于項(xiàng)目與外界的溝通，項(xiàng)目之間往往技術(shù)交流缺乏。不利于項(xiàng)目與外界的溝通，項(xiàng)目之間往往技術(shù)交流缺乏。5. 5. 對(duì)項(xiàng)目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。對(duì)項(xiàng)目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理總經(jīng)理營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531項(xiàng)目主任（項(xiàng)目主任（Project Director）項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙

15、項(xiàng)目經(jīng)理乙CTQCAIMO&CCTQCAIMO&C投資投資/ /成本成本控制控制C進(jìn)度進(jìn)度 控制控制T質(zhì)量質(zhì)量 控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信息 控制控制IM組織組織與協(xié)與協(xié)調(diào)調(diào)O&C某建筑公司總經(jīng)理某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理 . . . . . .經(jīng)營科經(jīng)營科計(jì)劃科計(jì)劃科技術(shù)科技術(shù)科預(yù)算科預(yù)算科供應(yīng)科供應(yīng)科設(shè)備科設(shè)備科人事科人事科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科. . . . . .矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1. 1. 項(xiàng)目經(jīng)理通過職能經(jīng)理有權(quán)調(diào)用公司資源，只要時(shí)間上不與其他項(xiàng)目沖突。項(xiàng)目經(jīng)理通過職能經(jīng)理有權(quán)調(diào)用公司

16、資源，只要時(shí)間上不與其他項(xiàng)目沖突。2. 2. 可以為每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)制定政策和程序，只要不與公司的政策和程序相沖突。可以為每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)制定政策和程序，只要不與公司的政策和程序相沖突。部分成員來自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司一致性。部分成員來自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司一致性。3. 3. 項(xiàng)目組成員與項(xiàng)目具有很強(qiáng)的聯(lián)系，但對(duì)職能部門也有一種項(xiàng)目組成員與項(xiàng)目具有很強(qiáng)的聯(lián)系，但對(duì)職能部門也有一種“家家”的感覺。的感覺。個(gè)人對(duì)激勵(lì)和最終項(xiàng)目的鑒定很敏感，能很快培養(yǎng)出一批專家和經(jīng)理人員。個(gè)人對(duì)激勵(lì)和最終項(xiàng)目的鑒定很敏感，能很快培養(yǎng)出一批專家和經(jīng)理人員。4. 4. 對(duì)變化

17、、沖突的解決以及項(xiàng)目的需求能快速作出反映。對(duì)變化、沖突的解決以及項(xiàng)目的需求能快速作出反映。5. 5. 技術(shù)骨干充分共享，項(xiàng)目成本實(shí)現(xiàn)最小化，能夠建立一個(gè)很強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。技術(shù)骨干充分共享，項(xiàng)目成本實(shí)現(xiàn)最小化，能夠建立一個(gè)很強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。6. 6. 可以平衡資源以保證各個(gè)項(xiàng)目都能完成各自的進(jìn)度、費(fèi)用及質(zhì)量要求可以平衡資源以保證各個(gè)項(xiàng)目都能完成各自的進(jìn)度、費(fèi)用及質(zhì)量要求。7. 7. 職能組織對(duì)項(xiàng)目主要起支持作用，壓力分散在職能團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間，職能組織對(duì)項(xiàng)目主要起支持作用，壓力分散在職能團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間，權(quán)力與責(zé)任共擔(dān)。權(quán)力與責(zé)任共擔(dān)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1.1.信息流、工作

18、流多維化，員工需要不斷向橫向項(xiàng)目經(jīng)理和縱向職能經(jīng)理報(bào)告。信息流、工作流多維化，員工需要不斷向橫向項(xiàng)目經(jīng)理和縱向職能經(jīng)理報(bào)告。當(dāng)需要不斷向多個(gè)經(jīng)理報(bào)告工作情況時(shí)，員工感覺不到對(duì)自己命運(yùn)的控制。當(dāng)需要不斷向多個(gè)經(jīng)理報(bào)告工作情況時(shí)，員工感覺不到對(duì)自己命運(yùn)的控制。2. 2. 不斷變更優(yōu)先項(xiàng)目，資源在不同項(xiàng)目中的分配較困難，不斷變更優(yōu)先項(xiàng)目，資源在不同項(xiàng)目中的分配較困難，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗，項(xiàng)目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項(xiàng)目經(jīng)理考慮的核心。職能經(jīng)理間的爭(zhēng)斗，項(xiàng)目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項(xiàng)目經(jīng)理考慮的核心。職能經(jīng)理由于有他們自己的一套優(yōu)先順序而可能存在偏見。由于有他們自己的一套優(yōu)先

19、順序而可能存在偏見。3. 3. 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求，容易引起職能組織與項(xiàng)目容易引起職能組織與項(xiàng)目組織間權(quán)力的失衡，必須注意職能組織與項(xiàng)目組織間的權(quán)力平衡。組織間權(quán)力的失衡，必須注意職能組織與項(xiàng)目組織間的權(quán)力平衡。4.4.組織開始運(yùn)行以前和初期，需要更多的時(shí)間和精力來制定政策和程序，特別組織開始運(yùn)行以前和初期，需要更多的時(shí)間和精力來制定政策和程序，特別是項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的任務(wù)分工和管理職能分工，以及確定清晰的工作流是項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的任務(wù)分工和管理職能分工，以及確定清晰的工作流程和信息流程。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，職員和經(jīng)理比在

20、傳統(tǒng)組織中更不易弄程和信息流程。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，職員和經(jīng)理比在傳統(tǒng)組織中更不易弄清自己的角色。明確項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理清自己的角色。明確項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理 職能分工，并使之為職職能分工，并使之為職能和項(xiàng)目人員所理解和接受無疑是極其重要的。能和項(xiàng)目人員所理解和接受無疑是極其重要的。5. 5. 沖突的產(chǎn)生和解決可能會(huì)不斷發(fā)生。沖突的產(chǎn)生和解決可能會(huì)不斷發(fā)生。6. 6. 各個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)行，必須謹(jǐn)防出現(xiàn)重復(fù)工作，提高成本效率。各個(gè)項(xiàng)目獨(dú)立運(yùn)行，必須謹(jǐn)防出現(xiàn)重復(fù)工作，提高成本效率。矩陣型組織結(jié)構(gòu)建立之前須解決的問題矩陣型組織結(jié)構(gòu)建立之前須解決的問題 如果每個(gè)職能單位只負(fù)責(zé)項(xiàng)目一方面

21、，而其他方面由如果每個(gè)職能單位只負(fù)責(zé)項(xiàng)目一方面，而其他方面由別的部門實(shí)施，如何去創(chuàng)造一個(gè)協(xié)作的環(huán)境？別的部門實(shí)施，如何去創(chuàng)造一個(gè)協(xié)作的環(huán)境？ 由誰來決定項(xiàng)目中哪個(gè)因素最重要？由誰來決定項(xiàng)目中哪個(gè)因素最重要？ 一個(gè)職能單位（按垂直結(jié)構(gòu)運(yùn)作）如何回答問題，并一個(gè)職能單位（按垂直結(jié)構(gòu)運(yùn)作）如何回答問題，并實(shí)現(xiàn)與其他項(xiàng)目一致的項(xiàng)目目標(biāo)和目的？實(shí)現(xiàn)與其他項(xiàng)目一致的項(xiàng)目目標(biāo)和目的？問題解決關(guān)鍵：取決于項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的相互理解XXX 項(xiàng)目經(jīng)理只考慮什么對(duì)自己的項(xiàng)目有利， 職能經(jīng)理認(rèn)為自己的部門比任何項(xiàng)目都重要。 建立項(xiàng)目管理者和職能管理者之間的建立項(xiàng)目管理者和職能管理者之間的良好關(guān)系并不容易，良好關(guān)

22、系并不容易，尤其是在組織結(jié)構(gòu)正尤其是在組織結(jié)構(gòu)正處于從職能型向項(xiàng)目管理型轉(zhuǎn)變的過程中處于從職能型向項(xiàng)目管理型轉(zhuǎn)變的過程中。核心： 項(xiàng)目管理部門與職能管理部門相互信任關(guān)系的建立組織轉(zhuǎn)變過程中的可能發(fā)展過程組織轉(zhuǎn)變過程中的可能發(fā)展過程即使存在問題，項(xiàng)目與職能部門管理人員都否認(rèn)問題的存在當(dāng)問題最終暴露，雙方管理人員相互指責(zé)隨著相互信任的建立，雙方管理人員都愿意對(duì)其中部分問題負(fù)責(zé)項(xiàng)目與職能部門管理人員面對(duì)面接觸，以解決問題項(xiàng)目與職能部門人員開始正式或非正式地預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問題矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍及特點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍及特點(diǎn) 適合于有多個(gè)規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項(xiàng)目的公司。上海世博土地控股有限公

23、司上海世博土地控股有限公司面對(duì)多項(xiàng)目管理中可以采用的組織面對(duì)多項(xiàng)目管理中可以采用的組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目型企業(yè)環(huán)境下的職責(zé)分工項(xiàng)目型企業(yè)環(huán)境下的職責(zé)分工監(jiān)督指導(dǎo)計(jì)劃控制組織/協(xié)調(diào)執(zhí)行、支持 萬科用十年時(shí)間完成了自己的專業(yè)化進(jìn)程，接下來的十年，提出的方向是“精細(xì)化”。精細(xì)化是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，就是在專業(yè)的領(lǐng)域，用專業(yè)的方法做事情。如果說“專業(yè)化”回答的是“做什么”的問題，那么“精細(xì)化”回答的就是“如何做得更好”。 萬科這二十年中，在多元化中做減法，在區(qū)域擴(kuò)張中做集約化，在專業(yè)化中做精細(xì)化，在產(chǎn)品領(lǐng)先中做技術(shù)創(chuàng)新，比國內(nèi)其他優(yōu)秀企業(yè)提前十年從經(jīng)驗(yàn)上摸索出公司增長(zhǎng)的減法原理。萬科：告別粗放的多元萬

24、科：告別粗放的多元萬科：簡(jiǎn)單降低復(fù)雜性成本萬科：簡(jiǎn)單降低復(fù)雜性成本 企業(yè)的復(fù)雜程度決定了其內(nèi)部交易成本伴隨規(guī)模增長(zhǎng)而企業(yè)的復(fù)雜程度決定了其內(nèi)部交易成本伴隨規(guī)模增長(zhǎng)而增長(zhǎng)的速度，也就決定了企業(yè)可能的最大規(guī)模。因此，保持企增長(zhǎng)的速度，也就決定了企業(yè)可能的最大規(guī)模。因此，保持企業(yè)的簡(jiǎn)單至關(guān)重要。而萬科之所以為業(yè)界稱道，一個(gè)重要的理業(yè)的簡(jiǎn)單至關(guān)重要。而萬科之所以為業(yè)界稱道，一個(gè)重要的理由是，這是一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)。由是，這是一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)。 業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單 公司治理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單 企業(yè)與員工的關(guān)系簡(jiǎn)單 員工之間的關(guān)系簡(jiǎn)單 在萬科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所在萬科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻

25、是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度有時(shí)候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫，我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度規(guī)范庫，我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對(duì)事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而的內(nèi)容是針對(duì)事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。 規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人

26、際關(guān)系的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。十幾年來，工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍校黃埔軍?！保艽蟪潭壬弦彩且?guī)，很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶。范的結(jié)晶。規(guī)范：遵守規(guī)則的人最輕松規(guī)范：遵守規(guī)則的人最輕松施工總承包單位監(jiān)理單位VANKE項(xiàng)目部VANKE設(shè)計(jì)部VANKE客戶服務(wù)中心VANKE工程管理部VANKE采購管理部VANKE成本管理部VANKE物業(yè)管理公司萬科工程管理模式圖萬科工程管理模式圖設(shè)計(jì)單位招標(biāo)代理單位造價(jià)咨詢單位VANKE配套部設(shè)計(jì)部上海萬科業(yè)主代表（萬科華漕項(xiàng)目部）招投標(biāo)代理造價(jià)咨詢直接供貨設(shè)計(jì)單位施工總包A項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)

27、組工程監(jiān)理單位發(fā)包采購與合同管理支持組施工管理組指令關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系配套部采購管理部施工總包B施工總包C供貨單位A供貨單位B供貨單位C成本管理部圖2-1 2-1 萬科華漕項(xiàng)目實(shí)施組織結(jié)構(gòu)圖（討論稿）項(xiàng)目管理辦公室（配套支持）萬科華漕項(xiàng)目實(shí)施組織結(jié)構(gòu)圖（討論稿）工程管理部一個(gè)成熟、優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)成熟、優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理到底需要具備哪些素質(zhì)？到底需要具備哪些素質(zhì)？項(xiàng)目經(jīng)理的地位項(xiàng)目經(jīng)理的地位項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施過程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)，是項(xiàng)目小組的靈魂。項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目經(jīng)理的特點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理的特點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)通才，不一定是某一領(lǐng)域的專家，但具備豐

28、富的經(jīng)驗(yàn)與廣闊的知識(shí)背景。在承擔(dān)的責(zé)任方面，項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)促成者，決定任務(wù)、期限及所需資源，不決定具體操作方法。在解決問題方面，應(yīng)具備系統(tǒng)、綜合的能力項(xiàng)目經(jīng)理所需具備的主要技能項(xiàng)目經(jīng)理所需具備的主要技能u項(xiàng)目管理u業(yè)務(wù)技能u技術(shù)背景項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景一個(gè)重新設(shè)計(jì)航空器機(jī)一個(gè)重新設(shè)計(jì)航空器機(jī)翼的人研發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)翼的人研發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理目經(jīng)理項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)集成多種信息領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)集成多種信息和電信技術(shù)的和電信技術(shù)的6060人人ITIT咨咨詢企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理詢企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)!技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理80% 技術(shù)問題20% 人際關(guān)系及管理20%

29、 技術(shù)問題80% 人際關(guān)系及管理如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問題，誰去管理項(xiàng)目？?jī)?yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？?jī)?yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？緊盯目標(biāo)緊盯目標(biāo)好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)使團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同一致，好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)使團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同一致，緊盯目標(biāo)。他可以憑自己在特定行業(yè)的經(jīng)緊盯目標(biāo)。他可以憑自己在特定行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，憑著對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)的準(zhǔn)確理解，也可驗(yàn)，憑著對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)的準(zhǔn)確理解，也可以憑借一時(shí)的靈感。以憑借一時(shí)的靈感。項(xiàng)目經(jīng)理是否作到這項(xiàng)目經(jīng)理是否作到這點(diǎn)可從階段目標(biāo)完成情況作出判斷。點(diǎn)可從階段目標(biāo)完成情況作出判斷。優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？?jī)?yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？從容駕馭從容駕馭好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能嫻熟地

30、控制局勢(shì)，使團(tuán)隊(duì)行動(dòng)目標(biāo)明確，同時(shí)認(rèn)真對(duì)待拖沓現(xiàn)象。他能使團(tuán)隊(duì)繞開礁石，即使出現(xiàn)問題也能迅速修正。是否作到這點(diǎn)要看項(xiàng)目經(jīng)理是否有很好的預(yù)防性對(duì)策及出現(xiàn)問題后處理是否得當(dāng)。優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？?jī)?yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？臨危不懼臨危不懼好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能樂觀地面對(duì)長(zhǎng)期壓力，并能夠有效鼓舞士氣。是否作到這點(diǎn)可從團(tuán)隊(duì)成員狀態(tài)上看出，如果他們感受到的壓力太大以至于影響了工作，項(xiàng)目經(jīng)理的表現(xiàn)就不是十分理想。團(tuán)結(jié)協(xié)同團(tuán)結(jié)協(xié)同好的項(xiàng)目經(jīng)理能夠使團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)一致、發(fā)揮自己的能力共同致力于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。他會(huì)照顧到個(gè)別成員的特殊情況，但無論如何一定會(huì)使整個(gè)隊(duì)伍靈活高效。是否作到這點(diǎn)要看隊(duì)員的狀態(tài)及感受。如果

31、每個(gè)隊(duì)員都感到團(tuán)隊(duì)正緊密協(xié)同向目標(biāo)前進(jìn)，那就表示項(xiàng)目經(jīng)理的工作富有成效。優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？?jī)?yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？目光遠(yuǎn)大目光遠(yuǎn)大好的項(xiàng)目經(jīng)理非常清楚并密切關(guān)注整個(gè)項(xiàng)目的全局。他會(huì)特別注意一些重要的細(xì)節(jié)以防出現(xiàn)問題，同時(shí)又不會(huì)迷失在細(xì)節(jié)中而失去對(duì)全局的把握。項(xiàng)目經(jīng)理是否作到這點(diǎn)要看他是否在項(xiàng)目進(jìn)程中每一階段都能準(zhǔn)確判斷出工作的優(yōu)先順序。優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？?jī)?yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？有章有法有章有法好的項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)時(shí)明確項(xiàng)目目標(biāo)與進(jìn)度。他能夠有效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員使他們保持斗志。如果團(tuán)隊(duì)成員斗志昂揚(yáng)，項(xiàng)目經(jīng)理的工作就值得稱道。優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？?jī)?yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)

32、？未雨綢繆未雨綢繆好的項(xiàng)目經(jīng)理能夠深刻體察隊(duì)員的心理感受。他能敏銳發(fā)現(xiàn)隊(duì)員情緒低落的跡象，更重要的是他對(duì)這種情況有預(yù)先準(zhǔn)備，能夠迅速及時(shí)的重新調(diào)動(dòng)隊(duì)員的積極性，使項(xiàng)目回到正軌上來。優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？?jī)?yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)？項(xiàng)目經(jīng)理的核心技能項(xiàng)目經(jīng)理的核心技能 團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)組建 沖突解決沖突解決 項(xiàng)目管理（項(xiàng)目管理（特別是計(jì)劃編制特別是計(jì)劃編制）技能）技能 公共關(guān)系技能公共關(guān)系技能 業(yè)務(wù)技能業(yè)務(wù)技能 領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)技能 談判和溝通技能談判和溝通技能 挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣 戰(zhàn)略眼光戰(zhàn)略眼光千軍易得千軍易得一將難求一將難求與進(jìn)度有關(guān)的單位與影響進(jìn)度的因素與進(jìn)度有關(guān)的單位與影響進(jìn)度

33、的因素進(jìn)度進(jìn)度與項(xiàng)目與項(xiàng)目審批有審批有關(guān)的政關(guān)的政府部門府部門開發(fā)開發(fā)單位單位設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)單位單位施工施工單位單位材料、材料、設(shè)備設(shè)備供應(yīng)供應(yīng)單位單位資金資金供應(yīng)供應(yīng)單位單位外圍工程外圍工程單位（水、單位（水、電、煤、電、煤、通訊通訊.）毗鄰毗鄰單位單位技術(shù)技術(shù)原因原因組織、組織、協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)原因原因氣候氣候原因原因政治政治原因原因資金資金原因原因人力人力原因原因物資物資原因原因基地基地條件條件廣州（新）白云國際機(jī)場(chǎng)廣州（新）白云國際機(jī)場(chǎng) 總進(jìn)度綱要（進(jìn)度目標(biāo)論證）P1P2P3第一平面oooo o oooooo ooooo o oooooo o 分區(qū)進(jìn)度計(jì)劃（分區(qū)實(shí)施控制性計(jì)劃）第三平面oooo o

34、oooooo o 單體進(jìn)度計(jì)劃（單體實(shí)施控制性計(jì)劃）第四平面oooo o oooooo oABCD 總進(jìn)度規(guī)劃（項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)性計(jì)劃）第二平面總進(jìn)度計(jì)劃的體系廣州新白云國際機(jī)場(chǎng)廣州新白云國際機(jī)場(chǎng)總進(jìn)度規(guī)劃編制的第一步工作：總進(jìn)度規(guī)劃編制的第一步工作：詳細(xì)調(diào)查項(xiàng)目實(shí)施情況詳細(xì)調(diào)查項(xiàng)目實(shí)施情況 根據(jù)根據(jù)11月月29日日 - 12月月1日的調(diào)查，收集了大量信日的調(diào)查，收集了大量信息和資料息和資料總進(jìn)度綱要的編制依據(jù)總進(jìn)度綱要的編制依據(jù)主要包括：主要包括：1）指揮部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見和設(shè)想2）項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r3）圖紙和文字資料1）指揮部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見和設(shè)想）指揮部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見和設(shè)想張春林張春林

35、 指揮長(zhǎng)召集會(huì)議指揮長(zhǎng)召集會(huì)議焦新平焦新平 常務(wù)副指揮長(zhǎng)常務(wù)副指揮長(zhǎng)林運(yùn)賢林運(yùn)賢 副指揮長(zhǎng)副指揮長(zhǎng)王柏暉王柏暉 副指揮長(zhǎng)副指揮長(zhǎng)向松林向松林 副總工副總工古彬云古彬云 總經(jīng)濟(jì)師總經(jīng)濟(jì)師梁家明梁家明 計(jì)劃財(cái)務(wù)處副處長(zhǎng)計(jì)劃財(cái)務(wù)處副處長(zhǎng)王榕生王榕生 招標(biāo)辦主任招標(biāo)辦主任孫娜婭孫娜婭 物資設(shè)備處科長(zhǎng)物資設(shè)備處科長(zhǎng)高維貴高維貴 審計(jì)法規(guī)處處長(zhǎng)審計(jì)法規(guī)處處長(zhǎng)許玉潔許玉潔 機(jī)電動(dòng)力處處長(zhǎng)機(jī)電動(dòng)力處處長(zhǎng) 副總工程師副總工程師崔子輝崔子輝 弱電工程處副處長(zhǎng)弱電工程處副處長(zhǎng)鐘維新鐘維新 規(guī)劃設(shè)計(jì)處處長(zhǎng)規(guī)劃設(shè)計(jì)處處長(zhǎng)于洪才于洪才 航站樓工程處處長(zhǎng)航站樓工程處處長(zhǎng)吳秀茹吳秀茹 計(jì)劃處處長(zhǎng)計(jì)劃處處長(zhǎng)覃真寧覃真寧 飛行區(qū)

36、工程處副處長(zhǎng)飛行區(qū)工程處副處長(zhǎng)趙友宇趙友宇 綜合工程處綜合工程處胡金明胡金明 副總工程師副總工程師調(diào)查日程表調(diào)查日程表序號(hào) 時(shí)間 訪問部門訪問人員1 11.29下午機(jī)場(chǎng)指揮部張春林 指揮長(zhǎng)2 11.29下午機(jī)場(chǎng)指揮部林運(yùn)賢 副指揮長(zhǎng)3 11.29下午機(jī)場(chǎng)指揮部黃佛元 書記4 11.29下午機(jī)場(chǎng)指揮部焦新平 常務(wù)副指揮長(zhǎng)5 11.29晚上總工辦 向松林 副總工程師6 11.30上午機(jī)場(chǎng)指揮部王伯暉 副指揮長(zhǎng)7 11.30上午機(jī)場(chǎng)指揮部古彬云 總經(jīng)濟(jì)師8 11.30上午計(jì)劃財(cái)務(wù)處 梁家明 副處長(zhǎng)9 11.30上午招標(biāo)辦 王榕生 主任10 11.30下午物資設(shè)備處 孫娜婭 科長(zhǎng)序號(hào) 時(shí)間訪問部門訪問

37、人員 11 11.30下午審計(jì)法規(guī)處 高維貴 處長(zhǎng)12 11.30下午總工辦 許玉潔 副總工程師 （兼機(jī)電動(dòng)力處 處長(zhǎng)）13 12.1 上午弱電工程處 崔子輝 副處長(zhǎng)14 12.1 上午規(guī)劃設(shè)計(jì)處 鐘維新 處長(zhǎng)15 12.1 上午航站樓工程處 于洪才處長(zhǎng)16 12.1 中午計(jì)劃財(cái)務(wù)處 吳秀茹處長(zhǎng)17 12.1 中午航站樓監(jiān)理部歐陽光輝 總監(jiān)助理 18 12.1 下午飛行區(qū)工程處 覃真寧副處長(zhǎng)19 12.1 下午綜合工程處 趙友宇處長(zhǎng)20 12.1 晚上機(jī)場(chǎng)指揮部胡金明 副總工程師21 12.4 上午機(jī)場(chǎng)指揮部何正才副指揮（續(xù)表）（續(xù)表） 2）項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r）項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)

38、展?fàn)顩r 設(shè)計(jì)已有計(jì)劃設(shè)計(jì)已有計(jì)劃 施工已有計(jì)劃施工已有計(jì)劃 招標(biāo)已有計(jì)劃招標(biāo)已有計(jì)劃 設(shè)備采購已有計(jì)劃設(shè)備采購已有計(jì)劃 施工基地條件施工基地條件 設(shè)計(jì)進(jìn)展情況設(shè)計(jì)進(jìn)展情況 施工進(jìn)展情況施工進(jìn)展情況 招標(biāo)進(jìn)展情況招標(biāo)進(jìn)展情況 設(shè)備采購情況設(shè)備采購情況 3）圖紙和文字資料）圖紙和文字資料可行性研究報(bào)告可行性研究報(bào)告開工報(bào)告開工報(bào)告設(shè)備清單設(shè)備清單航站及飛行區(qū)材料清單航站及飛行區(qū)材料清單招標(biāo)辦已完成招標(biāo)項(xiàng)目一覽表招標(biāo)辦已完成招標(biāo)項(xiàng)目一覽表初步設(shè)計(jì)項(xiàng)目完成情況一覽表（機(jī)場(chǎng)當(dāng)局部分）初步設(shè)計(jì)項(xiàng)目完成情況一覽表（機(jī)場(chǎng)當(dāng)局部分）指揮部招標(biāo)計(jì)劃表（指揮部招標(biāo)計(jì)劃表（200年年8月月-2001年年1月）月）白云

39、機(jī)場(chǎng)利用日貸設(shè)備分包采購計(jì)劃白云機(jī)場(chǎng)利用日貸設(shè)備分包采購計(jì)劃日貸采購工作流程日貸采購工作流程日貸采購清單日貸采購清單 3）圖紙和文字資料）圖紙和文字資料航空客貨服務(wù)公司籌建工作網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃航空客貨服務(wù)公司籌建工作網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃廣州新白云國際機(jī)場(chǎng)、南航基地、航管及供油工程初步設(shè)廣州新白云國際機(jī)場(chǎng)、南航基地、航管及供油工程初步設(shè)計(jì)匯報(bào)材料計(jì)匯報(bào)材料廣州市設(shè)計(jì)院廣州市設(shè)計(jì)院關(guān)于新機(jī)場(chǎng)旅客過夜用房及停車樓工程的關(guān)于新機(jī)場(chǎng)旅客過夜用房及停車樓工程的設(shè)計(jì)進(jìn)度的播函設(shè)計(jì)進(jìn)度的播函穗設(shè)計(jì)發(fā)字（穗設(shè)計(jì)發(fā)字（2000）149號(hào)號(hào)廣州南方建筑設(shè)計(jì)研究院廣州南方建筑設(shè)計(jì)研究院公安及安檢辦公樓的設(shè)計(jì)進(jìn)度公安及安檢辦公樓的設(shè)計(jì)進(jìn)度

40、安排安排華南理工大學(xué)建筑設(shè)計(jì)研究院華南理工大學(xué)建筑設(shè)計(jì)研究院綜合辦公樓的設(shè)計(jì)進(jìn)度廣綜合辦公樓的設(shè)計(jì)進(jìn)度廣州市新國際機(jī)場(chǎng)輕軌試驗(yàn)段區(qū)間隧道工程州市新國際機(jī)場(chǎng)輕軌試驗(yàn)段區(qū)間隧道工程線路方案比選線路方案比選廣州新白云國際機(jī)場(chǎng)工作區(qū)控制性詳細(xì)規(guī)劃廣州新白云國際機(jī)場(chǎng)工作區(qū)控制性詳細(xì)規(guī)劃(1) 總進(jìn)度綱要的結(jié)構(gòu)總進(jìn)度綱要的結(jié)構(gòu)總進(jìn)度綱要生產(chǎn)輔助設(shè)施及行政、生活設(shè)施工程總進(jìn)度綱要其 它生產(chǎn)主體工程總進(jìn)度綱要綜合工程總進(jìn)度綱要航管工程總進(jìn)度綱要南航基地工程總進(jìn)度綱要供油工程總進(jìn)度綱要航站區(qū)工航站區(qū)工程總進(jìn)度程總進(jìn)度綱要綱要飛行區(qū)工飛行區(qū)工程總進(jìn)度程總進(jìn)度綱要綱要廣州新白云國際機(jī)場(chǎng)航站區(qū)進(jìn)度計(jì)劃編制數(shù)據(jù)字典廣州

41、新白云國際機(jī)場(chǎng)航站區(qū)進(jìn)度計(jì)劃編制數(shù)據(jù)字典施工圖施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)細(xì)部設(shè)計(jì)細(xì)部設(shè)計(jì)招投標(biāo)招投標(biāo)采購供應(yīng)采購供應(yīng)加工制作加工制作現(xiàn)場(chǎng)安裝及施工現(xiàn)場(chǎng)安裝及施工0.00以下砼結(jié)構(gòu)樁基、樁承臺(tái)、1層底板、側(cè)墻已完無省水電二局中標(biāo)，8298萬元無無合同工期：2000.8.28-2001.4.300.00以上砼結(jié)構(gòu)地上一層4.5萬m2； 二層0.4萬m2； 三層4.9萬m2，合計(jì) 9.8萬m2，三層樓板及砼柱（1m直徑）2000.12.31無2000.1.10-2.28無無2001.5.1-9.31（5個(gè)月）鋼結(jié)構(gòu)人字型鋼柱，南段及北段70米鋼屋架、加最大23m懸挑，中段鋼屋架，用鋼量共10482.44噸=71

42、kg/m2147640m22000.12.312001.3.1-6.30(4個(gè)月)一個(gè)月以后拿出鋼材清單用于采購2001.1.1-2.282001.4.1-9.30(6個(gè)月)假定日本供應(yīng) 2001.8.1-2002.3.31(7個(gè)月) 2001.10.1-2002.5.31(8個(gè)月)原設(shè)計(jì)高空就位拼裝，建議采用端頭高臺(tái)拼裝、整品水平滑移就位850噸重/跨（不包括挑檐）吊裝順序：南段北段中段（二班制）工程內(nèi)容及工程量工程內(nèi)容及工程量STS:2個(gè)月STS:4個(gè)月主航站樓施工圖施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)細(xì)部設(shè)計(jì)細(xì)部設(shè)計(jì)招投標(biāo)招投標(biāo)采購供應(yīng)采購供應(yīng)加工加工制作制作現(xiàn)場(chǎng)安裝及施工現(xiàn)場(chǎng)安裝及施工屋面工程南段屋面、北段

43、屋面、中段屋面（壓型鋼板、粒膜）5 0 0噸同上同上同上同上無2002.2.1-2002.6.30（5 個(gè) 月）開始后4 個(gè)月與 鋼結(jié)構(gòu)搭接，順序同鋼結(jié)構(gòu)玻璃幕墻2.56萬m2，南立面、北立面、西立面、東立面2001.1-2001.1.312001.6.1-9.30（4 個(gè) 月）2001.2.1-5.31（4 個(gè) 月）2001.10.1-2002.3.31（6 個(gè) 月）2002.6.1-12.31（7 個(gè)月），開始后4 個(gè)月與屋面搭接通風(fēng)空調(diào)DX型空調(diào)系統(tǒng)1 4臺(tái)，煙霧排氣扇7臺(tái)，排氣扇1 0 臺(tái)2001.1.1-2001.2.282001.3.1-4.30（2 個(gè) 月）2001.5.1-11

44、.30（7 個(gè) 月）2002.4.1-2003.5.30與屋面工程搭接2 個(gè)月（1 4個(gè)月）工程內(nèi)容及工程量工程內(nèi)容及工程量主航站樓廣州新白云國際機(jī)場(chǎng)航站區(qū)進(jìn)度計(jì)劃編制數(shù)據(jù)字典廣州新白云國際機(jī)場(chǎng)航站區(qū)進(jìn)度計(jì)劃編制數(shù)據(jù)字典(2) 總進(jìn)度綱要的總進(jìn)度綱要的內(nèi)容內(nèi)容1. C-01 廣州白云國際機(jī)場(chǎng)遷建工程總進(jìn)度綱要（二級(jí)匯總）2. C-02 廣州白云國際機(jī)場(chǎng)遷建工程總進(jìn)度綱要（三級(jí)匯總）3. C-03 飛行區(qū)工程總進(jìn)度綱要（橫道圖）4. C-03N 飛行區(qū)工程總進(jìn)度綱要（網(wǎng)絡(luò)圖）5. C-04 航站區(qū)工程總進(jìn)度綱要（橫道圖）6. C-04N 航站區(qū)工程總進(jìn)度綱要（網(wǎng)絡(luò)圖）7. C-05 綜合工程其它

45、生產(chǎn)主體工程總進(jìn)度綱要（橫道圖）8. C-05N 綜合工程其它生產(chǎn)主體工程總進(jìn)度綱要（網(wǎng)絡(luò)圖）9. C-06 綜合工程生產(chǎn)輔助及生活、行政設(shè)施總進(jìn)度綱要（橫道圖）10. C-06N 綜合工程生產(chǎn)輔助及生活、行政設(shè)施總進(jìn)度綱要 （網(wǎng)絡(luò)圖）11. C-07 航管工程總進(jìn)度綱要（橫道圖）12. C-07N 航管工程總進(jìn)度綱要（網(wǎng)絡(luò)圖）13. C-08 供油工程總進(jìn)度綱要（橫道圖）14. C-08N 供油工程總進(jìn)度綱要（網(wǎng)絡(luò)圖）15. C-09 南航基地工程總進(jìn)度綱要（橫道圖） 16. C-09N 南航基地工程總進(jìn)度綱要（網(wǎng)絡(luò)圖）十大里程碑事件十大里程碑事件(1) 2001.5.31 完成航站樓0.0

46、00以下結(jié)構(gòu)工程完成全場(chǎng)地勢(shì)及土方工程(2) 2002.6.30 完成航站樓封頂，即完成航站樓0.000以上結(jié)構(gòu)工程(3) 2002.12.31完成航站主樓玻璃幕墻施工工程連接樓及指廊基本完成(5) 2003.7.31 機(jī)電安裝完成單機(jī)及系統(tǒng)調(diào)試(6) 2003.10.31 全面完成航站樓精裝修及收尾工作機(jī)電安裝及智能化弱 電工程進(jìn)行聯(lián)動(dòng)調(diào)試工程交付初驗(yàn)(4) 2003.5.31 航站主樓土建基本完成(7) 2001.3.31 飛行區(qū)土方工程和排水工程完成(8) 2002.9.30 跑道、滑行道及聯(lián)絡(luò)道工程完成 (9) 2003.8.31 飛行區(qū)試飛調(diào)試完成(10)2003.10.31飛行區(qū)驗(yàn)

47、收進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)100100 x x總進(jìn)度綱要總進(jìn)度綱要（同濟(jì)大學(xué)（同濟(jì)大學(xué) 工程管理研究所）工程管理研究所）2121x x設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)總進(jìn)度計(jì)劃總進(jìn)度計(jì)劃（設(shè)計(jì)進(jìn)度總協(xié)調(diào)單位）（設(shè)計(jì)進(jìn)度總協(xié)調(diào)單位）2222x x物質(zhì)采購及供應(yīng)物質(zhì)采購及供應(yīng)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃（業(yè)主方）（業(yè)主方）2323x x施工招標(biāo)施工招標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃（業(yè)主方）（業(yè)主方）2424x x施工施工總進(jìn)度計(jì)劃總進(jìn)度計(jì)劃（施工進(jìn)度總協(xié)調(diào)單位）（施工進(jìn)度總協(xié)調(diào)單位）2525x x項(xiàng)目動(dòng)用準(zhǔn)備工作項(xiàng)目動(dòng)用準(zhǔn)備工作進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃（業(yè)主方）（業(yè)主方）341341x x主體工程主體工程施工進(jìn)度計(jì)劃施工進(jìn)度計(jì)劃（施工進(jìn)度總協(xié)調(diào)單位）（

48、施工進(jìn)度總協(xié)調(diào)單位）342342x x總體工程總體工程施工進(jìn)度計(jì)劃施工進(jìn)度計(jì)劃（施工進(jìn)度總協(xié)調(diào)單位）（施工進(jìn)度總協(xié)調(diào)單位）44114411x x主體工程主體工程一般土建一般土建施工進(jìn)度計(jì)劃施工進(jìn)度計(jì)劃（中建總公司）（中建總公司）44124412x x主體工程主體工程鋼結(jié)構(gòu)工程鋼結(jié)構(gòu)工程施工進(jìn)度計(jì)劃施工進(jìn)度計(jì)劃（上海機(jī)施）（上海機(jī)施）44134413x x主體工程主體工程玻璃幕墻工程玻璃幕墻工程施工進(jìn)度計(jì)劃施工進(jìn)度計(jì)劃（幕墻公司）（幕墻公司）44144414x x主體工程主體工程設(shè)備安裝工程設(shè)備安裝工程施工進(jìn)度計(jì)劃施工進(jìn)度計(jì)劃（廣州市安裝）（廣州市安裝）44164416x x主體工程主體工程精裝

49、修工程精裝修工程施工進(jìn)度計(jì)劃施工進(jìn)度計(jì)劃（精裝修總協(xié)調(diào)單位）（精裝修總協(xié)調(diào)單位）44154415x x主體工程主體工程弱電工程弱電工程施工進(jìn)度計(jì)劃施工進(jìn)度計(jì)劃（弱電總協(xié)調(diào)單位）（弱電總協(xié)調(diào)單位）34213421x x道路道路34223422x x 管線管線34233423x x綠化綠化34243424x x 照明照明34253425x x 其他其他（每級(jí)計(jì)劃必須落實(shí)（每級(jí)計(jì)劃必須落實(shí)責(zé)任單位和計(jì)劃編制、調(diào)整負(fù)責(zé)人）責(zé)任單位和計(jì)劃編制、調(diào)整負(fù)責(zé)人）二級(jí)計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃四級(jí)計(jì)劃一級(jí)計(jì)劃白沙集團(tuán)白沙集團(tuán)“十五十五”項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)度控制和計(jì)劃管理案例進(jìn)度控制和計(jì)劃管理案例工程管理工作計(jì)劃的層次工程管理工作計(jì)劃

50、的層次計(jì)劃的級(jí)別計(jì)劃的級(jí)別控制節(jié)點(diǎn)（里程碑）總進(jìn)度規(guī)劃（指導(dǎo)性或控制性）月滾動(dòng)工作計(jì)劃周工作計(jì)劃L1L2L3L4L5施工總進(jìn)度計(jì)劃分段施工總進(jìn)度計(jì)劃滾動(dòng)作業(yè)實(shí)施計(jì)劃工程管理計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃工程管理總進(jìn)度計(jì)劃（兩階段）滾動(dòng)工作計(jì)劃要點(diǎn)分階段滾動(dòng)施工進(jìn)度計(jì)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃本階段工作重點(diǎn)進(jìn)度控制和計(jì)劃管理系統(tǒng)進(jìn)度控制和計(jì)劃管理系統(tǒng)計(jì)劃體系計(jì)劃體系采購計(jì)劃采購計(jì)劃施工總進(jìn)度計(jì)劃施工總進(jìn)度計(jì)劃施工月度和詳細(xì)作業(yè)計(jì)劃施工月度和詳細(xì)作業(yè)計(jì)劃月度工程管理工作計(jì)劃月度工程管理工作計(jì)劃月度工程管理工作計(jì)劃檢查月度工程管理工作計(jì)劃檢查項(xiàng)目總進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目總進(jìn)度規(guī)劃設(shè)計(jì)出圖計(jì)劃設(shè)計(jì)出圖計(jì)劃項(xiàng)目管理的至理名言項(xiàng)目管理的至理名言

51、 接受項(xiàng)目管理理論，并持續(xù)地運(yùn)用它。接受項(xiàng)目管理理論，并持續(xù)地運(yùn)用它。 采用促使公司向著成熟的項(xiàng)目管理發(fā)展的管理哲學(xué)，并將其傳達(dá)給每一個(gè)人。采用促使公司向著成熟的項(xiàng)目管理發(fā)展的管理哲學(xué)，并將其傳達(dá)給每一個(gè)人。 在每一個(gè)項(xiàng)目開始時(shí)，制定有效的計(jì)劃。在每一個(gè)項(xiàng)目開始時(shí)，制定有效的計(jì)劃。 在付諸實(shí)施時(shí)，盡可能小地變動(dòng)范圍。在付諸實(shí)施時(shí)，盡可能小地變動(dòng)范圍。 要認(rèn)識(shí)到成本和進(jìn)度管理是緊密相連的。要認(rèn)識(shí)到成本和進(jìn)度管理是緊密相連的。 選擇合適的人做項(xiàng)目經(jīng)理。選擇合適的人做項(xiàng)目經(jīng)理。 加強(qiáng)職能管理層的參與和支持。加強(qiáng)職能管理層的參與和支持。 培育有效的溝通、合作及相互信任，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的快速培育有效的溝

52、通、合作及相互信任，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的快速 成熟。成熟。 與全部的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員和職能管理團(tuán)隊(duì)成員分享項(xiàng)目的與全部的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員和職能管理團(tuán)隊(duì)成員分享項(xiàng)目的成功。成功。 消除非生產(chǎn)性會(huì)議。消除非生產(chǎn)性會(huì)議。 應(yīng)盡可能早而快地且以有效的成本識(shí)別并解決問題。應(yīng)盡可能早而快地且以有效的成本識(shí)別并解決問題。 定期測(cè)評(píng)項(xiàng)目進(jìn)展。定期測(cè)評(píng)項(xiàng)目進(jìn)展。 將項(xiàng)目管理軟件作為一種工具，僅僅作為一種工具。將項(xiàng)目管理軟件作為一種工具，僅僅作為一種工具。 制定全員培訓(xùn)計(jì)劃，讓員工學(xué)習(xí)正規(guī)的、定期更新的課程制定全員培訓(xùn)計(jì)劃，讓員工學(xué)習(xí)正規(guī)的、定期更新的課程。 項(xiàng)目管理的至理名言項(xiàng)目管理的至理名言（續(xù)）（續(xù)） 歡迎大家

53、提問和研討 何清華 博士MRICS MCIOB 同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 副教授 上?？迫鸾ㄔO(shè)項(xiàng)目管理有限公司 總經(jīng)理上海市赤峰路59弄4號(hào)11樓， 郵政編碼200092電話65977003 傳真手機(jī)E-mail: qinghua_ Website: 組織策劃的主要內(nèi)容組織策劃的主要內(nèi)容組組 織織 策策 劃劃組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式任任 務(wù)務(wù) 分分 工工管理職能分工管理職能分工組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)策劃策劃工作流程組織工作流程組織信息流程組織信息流程組織流程流程 組織組織策劃策劃矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總

54、經(jīng)理總經(jīng)理營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人事部人事部研究與開發(fā)部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1.1.信息流、工作流多維化，員工需要不斷向橫向項(xiàng)目經(jīng)理和縱向職能經(jīng)理報(bào)告。信息流、工作流多維化，員工需要不斷向橫向項(xiàng)目經(jīng)理和縱向職能經(jīng)理報(bào)告。當(dāng)需要不斷向多個(gè)經(jīng)理報(bào)告工作情況時(shí)，員工感覺不到對(duì)自己命運(yùn)的控制。當(dāng)需要不斷向多個(gè)經(jīng)理報(bào)告工作情況時(shí)，員工感覺不到對(duì)自己命運(yùn)的控制。2. 2. 不斷變更優(yōu)先項(xiàng)目，資源在不同項(xiàng)目中的分配較困難，不

55、斷變更優(yōu)先項(xiàng)目，資源在不同項(xiàng)目中的分配較困難，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗，項(xiàng)目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項(xiàng)目經(jīng)理考慮的核心。職能經(jīng)理間的爭(zhēng)斗，項(xiàng)目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項(xiàng)目經(jīng)理考慮的核心。職能經(jīng)理由于有他們自己的一套優(yōu)先順序而可能存在偏見。由于有他們自己的一套優(yōu)先順序而可能存在偏見。3. 3. 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求，容易引起職能組織與項(xiàng)目容易引起職能組織與項(xiàng)目組織間權(quán)力的失衡，必須注意職能組織與項(xiàng)目組織間的權(quán)力平衡。組織間權(quán)力的失衡，必須注意職能組織與項(xiàng)目組織間的權(quán)力平衡。4.4.組織開始運(yùn)行以前和初期，需要更多的時(shí)間和精力來制定政策和程序，特別組織開始運(yùn)行以前和初期，需要更多的時(shí)間和精力來制定政策和程序，特別是項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的任務(wù)分工和管理職能分工，以及確定清晰的工作流是項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的任務(wù)分工和管理職能分工，以及確定清晰的工作流程和信息流程。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，職員和經(jīng)理比在傳統(tǒng)組織中更不易弄程和信息流程。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，職員和經(jīng)理比在傳統(tǒng)組織中更不易弄清自己的角色。明確項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理清自己的角色。明確項(xiàng)目經(jīng)理和職