現(xiàn)場問題發(fā)掘與分析解決技巧

1、由于不同的行業(yè)其特性相差是很大的，因此可能存在的問題也會是林林總總、各不相同 的。但是如果集中在制造業(yè)生產(chǎn)制造現(xiàn)場這個領(lǐng)域，不難發(fā)現(xiàn)，所存在的問題實際上是有 著相當(dāng)多的共性的，這就為尋求原則性的應(yīng)對方法提供了可能性。1、制造業(yè)現(xiàn)場的定義制造業(yè)現(xiàn)場所指代的范圍就是研究問題的范圍界定，包括以下兩個部分：直接從事生產(chǎn)制造的車間這是制造業(yè)現(xiàn)場最直觀的表現(xiàn)場所，在各種車間中（例如機(jī)加工車間、組裝車間等）所發(fā)生的活動和環(huán)節(jié)都有可能對企業(yè)整體的產(chǎn)銷經(jīng)營產(chǎn)生巨 大的影響。技術(shù)支援部門這是制造業(yè)現(xiàn)場所包括的另一個方面。所謂的技術(shù)支援部門，就是與直接從事生產(chǎn)制造的車間密切聯(lián)系的、通過對各種資源的管理（例如行 政資

2、源和技術(shù)資源等）而給其生產(chǎn)活動提供各類支持的其他部門，它們往往會涉及到企業(yè) 內(nèi)部的工藝、生產(chǎn)管理、設(shè)備保養(yǎng)維修以及質(zhì)量管理等方面。2、制造業(yè)現(xiàn)場的基本目標(biāo)問題總是伴隨著目標(biāo)而出現(xiàn)的，只有既定的目標(biāo)沒有實現(xiàn)才意味著過程中存在著這樣或那樣的問題。對于制造業(yè)的現(xiàn)場而言，應(yīng)該設(shè)計和達(dá)到的目標(biāo)包括以下六個方面， 如下圖所示：制造業(yè)現(xiàn)場的基本六大目標(biāo)示意圖在以上六大目標(biāo)中，重點(diǎn)是“PQCD四個方面： 產(chǎn)量（Production） 產(chǎn)量目標(biāo)對于制造型企業(yè)來說是非常重要的，因為制造業(yè)通常情況下毛利率都不會很高，因此企 業(yè)往往采取“薄利多銷”的方式來獲取利潤，所以只有在產(chǎn)量達(dá)到損益平衡點(diǎn)之后才有可 能實現(xiàn)利潤最

3、大化。品質(zhì)（Quality）所謂“品質(zhì)”目標(biāo)是指制造型企業(yè)的產(chǎn)品必須要有合格的質(zhì)量，這樣才能使投入的資源要素（例如人力、物力或設(shè)備等）創(chuàng)造出 真正具有價值的商品。 成本（Cost）“成本”目標(biāo)，即要求企業(yè)的產(chǎn)品必須能夠擁有成本優(yōu)勢。在目前的市場形勢下，只有盡可能地壓縮企業(yè)的生產(chǎn)成本，才有可能最 大限度地保證企業(yè)的利潤水平。交期（Delivery）“交期”目標(biāo)，意味著企業(yè)的交貨期必須能夠滿足客戶的要求，否則將根本無法適應(yīng)市場競爭的需要。3、在目標(biāo)引導(dǎo)下現(xiàn)場問題的型態(tài)及其對產(chǎn)銷經(jīng)營的影響以“ PQCD的目標(biāo)作為引導(dǎo)，制造業(yè)現(xiàn)場問題的型態(tài)和對企業(yè)產(chǎn)銷經(jīng)營的影響表現(xiàn)在以下幾個方面：產(chǎn)量 如果產(chǎn)量方面無

4、法達(dá)到既定的目標(biāo)，就說明企業(yè)整體的績效（生產(chǎn)力）已低落，進(jìn)一步會導(dǎo)致 較低的周轉(zhuǎn)率以及間接成本費(fèi)用分?jǐn)偟炔焕闆r。品質(zhì)在產(chǎn)量得到保證的前提下，如果產(chǎn)品品質(zhì)存在著較大問題（表現(xiàn)為售出產(chǎn)品退回率高或客戶維修需求高），則 意味著企業(yè)內(nèi)部制程不良率高、存在返工損耗和檢驗的煩擾。成本 品質(zhì)低下對成本也會造成負(fù)面的影響，但成本的居高不下則必然會導(dǎo)致售價的攀升和利潤的降低， 直接與制造企業(yè)的產(chǎn)銷經(jīng)營目的相違背。交期如果經(jīng)常性地出現(xiàn)交期延誤， 則勢必會影響到企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)，最終導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中的衰亡結(jié)局。1、制造型企隨著市場競爭環(huán)境的改變，制造型企業(yè)所面臨的現(xiàn)場問題將日趨嚴(yán)峻。業(yè)面臨的新經(jīng)營環(huán)境目前大部分

5、的國內(nèi)企業(yè)都是采用OEM或ODM的訂單生產(chǎn)型態(tài)。所謂 OEM （ Original Equipment Manufacture ），即定牌生產(chǎn)和貼牌生產(chǎn)，最早流行于歐 美等發(fā)達(dá)國家，是國際大公司尋找各自比較優(yōu)勢的一種合作規(guī)則，能降低生產(chǎn)成本，提高 品牌附加值（具體來說，OEM，代表原始設(shè)備制造商；而 ODM，Original DesignManu facture，則代表原始設(shè)計制造商）。在目前情況下，實際上制造型企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是 日趨嚴(yán)酷的，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： 多品/多批/小量生產(chǎn)越來越多的制造型企業(yè)開始面對生產(chǎn)現(xiàn)場同時（短時間內(nèi)）生產(chǎn)多項產(chǎn)品（如極小批量投產(chǎn)）的挑 戰(zhàn)，這就要求能夠?qū)崿F(xiàn)

6、迅速的生產(chǎn)批量轉(zhuǎn)換。訂單交期大幅縮短制造企業(yè)不僅要面對大幅縮短的訂單交期，還得應(yīng)付經(jīng)常出現(xiàn)的緊急插單以及客戶訂單內(nèi)容的多變等 問題，這些都無疑增加了生產(chǎn)現(xiàn)場管理的難度。產(chǎn)品壽命周期快速縮短隨著新技術(shù)和新工藝的日新月異，現(xiàn)在新產(chǎn)品的更替速率明顯加快了，因此，制造型企業(yè)就不 得不迎來快速縮短的產(chǎn)品壽命周期。 訂單售價滑落現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了制造型企業(yè)的“微利時代”，由于同類品的急劇增加，產(chǎn)品的售價不得不大幅滑落，甚至已經(jīng)迫 近到了制造成本的邊緣。2、形成嚴(yán)酷經(jīng)營環(huán)境的因素分析嚴(yán)酷經(jīng)營環(huán)境的形成是有著深刻原因的，具體原因包括以下內(nèi)容，如下圖所示：產(chǎn)品育申經(jīng)營環(huán)境的改變示意圖圖解：如圖所示，不難發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)生

7、如此嚴(yán)酷的經(jīng)營環(huán)境的一個重要原因，即在于客戶不愿意繼續(xù)囤積過多的庫存，而是一旦發(fā)現(xiàn)庫存不足，再提交訂單給制造商，并要 求快速交貨，這就直接造成了制造企業(yè)的短交期產(chǎn)銷、多批多品小量的生產(chǎn)以及產(chǎn)品壽命 周期的縮短等問題。而客戶對降低庫存的要求，則來自于消費(fèi)者喜新厭舊程度的不斷提升以及業(yè)界新產(chǎn)品開發(fā)速度的日益提高。3、更深層現(xiàn)場問題的挑戰(zhàn)為了應(yīng)對日趨嚴(yán)酷的經(jīng)營環(huán)境，制造型企業(yè)不得不通過內(nèi)部挖潛，嘗試在制造現(xiàn)場進(jìn)行以下的挑 戰(zhàn)：極短的制程周期時間；不容許出錯的作業(yè)，因為一旦出錯就難以補(bǔ)救； 靈活快速解決現(xiàn)場阻滯現(xiàn)象的能力；快速達(dá)到高水平的要求，包括作業(yè)熟練度； 低庫存之下仍能應(yīng)對訂單需求，需要更緊密有

8、效的備料管理；低毛利之下還能經(jīng)營的體制。1、消處理任何問題，人們初始的態(tài)度通常都可以分為兩種，即消極的態(tài)度和積極的態(tài)度，引申 到制造業(yè)現(xiàn)場問題的應(yīng)對和處理方面，同樣也有著消極思維和積極思維的劃分。極思維的表現(xiàn) 消極思維是指在處理制造業(yè)現(xiàn)場的問題時，就好像鴕鳥遇到突發(fā)事情一 樣，第一反應(yīng)就是將頭埋到沙子里，從而對問題采取回避、悲觀的態(tài)度。 【案例】 菲 律賓小家電工廠的停工待料問題 某菲律賓企業(yè)是一家華人成立的公司，主要從事電熨 斗烤面包機(jī)等小家電的生產(chǎn)。該企業(yè)經(jīng)營了六七年的時間，始終虧損。為了改變企業(yè)的現(xiàn) 狀，他們邀請資深的咨詢顧問到企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)研。在最后由董事長主持包括副總經(jīng) 理級的主

9、管以及廠長級的主管都參加的調(diào)研報告會上，資深顧問首先向董事長反映了現(xiàn)場 調(diào)研的結(jié)論，即停工待料是交期延誤和現(xiàn)場生產(chǎn)力低落的原因，并因此發(fā)生連鎖反應(yīng)造成 產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率低以及連續(xù)虧損多年的狀況。在聽到如此的結(jié)論后，董事長的第一反應(yīng)就是認(rèn) 定在各種軟硬件都配備的情況下，企業(yè)經(jīng)營績效低下都是由于在座的高階干部的無能所 致，竟然黯然神傷，獨(dú)自離席回到董事長辦公室不肯繼續(xù)主持會議解決問題。 在董事 長離席之后，由咨詢顧問主持并繼續(xù)開會。首先，咨詢顧問對該企業(yè)的信息部門 ERP 系統(tǒng) 實施現(xiàn)狀進(jìn)行了評論，提出了暫時不要理會已經(jīng)上馬的 ERP 系統(tǒng)所能夠提供的幫助。這是 因為在企業(yè)基本管理問題沒有得到解決的情況

10、下，再好的管理軟件也無法發(fā)揮其真正的作 用。其次，咨詢顧問進(jìn)一步提出，應(yīng)該將分析改進(jìn)的重點(diǎn)放在影響非常嚴(yán)重的停工待料問 題上，以此作為全面提升企業(yè)整體績效的出發(fā)點(diǎn)和契機(jī)。 從以上的內(nèi)容可以看到，董 事長和咨詢顧問在面對現(xiàn)場問題的時候就分別采用了消極思維和積極思維。值得注意的 是，在很多制造型企業(yè)中，類似的消極思維還相當(dāng)普遍，此時，應(yīng)該首先強(qiáng)調(diào)的是將企業(yè) 內(nèi)部消極的東西摒棄掉，努力嘗試用積極正面的方式來解決問題。2、積極思維的立場在面對和處理制造業(yè)現(xiàn)場問題的時候，正確的做法應(yīng)該是首先樹立起積極思維的立場，以 下四種是基本的積極思維的立場： 早一步改善就可以存續(xù)經(jīng)營在同一個產(chǎn)業(yè)中，不同企業(yè)所碰到的

11、問題不會相差多少，企業(yè)只要能夠先于別人解決實際問題，在市場競爭的 比拼中就能夠占得上風(fēng)。站在上風(fēng)的贏家，永遠(yuǎn)讓次級對手跟不上沿著上一個思維，必須強(qiáng)調(diào)的是只有上風(fēng)的贏家才能夠讓自己的對手跟不上。換言之，在任何一個行業(yè) 中真正成功的名利雙收的企業(yè)其實只有極少數(shù)，企業(yè)只要能夠爭取進(jìn)入到行業(yè)的前列或者 中上層就能夠取得自己的成績。天下沒有不能解決的問題正所謂“只要方法對，結(jié)果不會錯到哪里去”，所有的問題溯根求源總是能夠找到其癥結(jié)所在的，不能因為難度大 而喪失解決問題戰(zhàn)勝困難的勇氣。成功者永遠(yuǎn)在找方法，失敗者永遠(yuǎn)在找借口對于任何制造型企業(yè)而言，只要能夠堅定地腳踏實地地嘗試解決現(xiàn)場問題，就一定能夠有機(jī)會

12、獲得成功。如果，連這種想法都沒有，實際上就意味著永遠(yuǎn)沒有機(jī)會。 對制造型企業(yè)來說，努力用積極思維來應(yīng)對和解決出現(xiàn)的現(xiàn)場問題是至關(guān)重要的，具體而 言，應(yīng)該掌握以下幾方面的內(nèi)容：（一）積極思維的模式1、應(yīng)用積極思維模式的可行性 積極思維有著其固定的一些模型和模式，它們之所以在生產(chǎn)實際中具有可行 性，是因為： 解決現(xiàn)場問題有一定模式 制造業(yè)現(xiàn)場作業(yè)與管理的內(nèi)容是相當(dāng)具體而實際的，并且不同的現(xiàn)場都有著不同程度的共性特征，所以將有實施成功經(jīng)驗的方法 延伸為某種模式來進(jìn)行嘗試或印證是比較容易的。與此同時，由于生產(chǎn)現(xiàn)場的“質(zhì)變”過 程相當(dāng)緩慢，在沒有重大技術(shù)變革的情況下，將成功模式進(jìn)行借鑒使用也是相當(dāng)有把握

13、 的。 先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)累積演化出有效的方法正因為有先進(jìn)企業(yè)的大膽嘗試和積累，使得總結(jié)得到的很多具體的方法及流程都具有很大程度上的代表性和典型性。只要能 夠與自身企業(yè)的實際情況相結(jié)合，進(jìn)行光明磊落的參考和借鑒，使得實際問題得以解決和 改善，就都是值得提倡的。 有太多的經(jīng)驗案例可以學(xué)習(xí)套用同樣的，有很多同行業(yè)的經(jīng)驗案例可以進(jìn)行對比和參照，這也使得應(yīng)用積極思維模式成為可能。對照前車之 鑒，應(yīng)該可以防微杜漸，避免重蹈覆轍。2、應(yīng)用積極思維模式的關(guān)鍵在應(yīng)用積極思維模式的過程中，需要強(qiáng)調(diào)的是“方法”的重要性，因為“方法是解決問題的最重要依 賴”，應(yīng)該把握的具體方法如下： 明確聰明與智慧的分界 在制造型企業(yè)中

14、，“聰明”與“智慧”是涇渭分明的：單個人員處理問題的能力稱之為“聰明”，而能夠形 成為所有部門及人員共同執(zhí)行的方法準(zhǔn)則或制度則稱之為集體的“智慧”。無論何時，個 人的聰明也抵不過利用好方法使得全員得以遵行而獲得的智慧，因此，科學(xué)管理應(yīng)該強(qiáng)調(diào) 把好的方法固定下來，形成制度。 稍具規(guī)模的企業(yè)都不能依賴超人正因為在企業(yè)里存在著“聰明”與“智慧”的分界，因此任何稍具規(guī)模的企業(yè)都不應(yīng)該過分依賴非常 能干的面面俱到的“超人”。之所以得出如此的結(jié)論另外的原因還在于，超人是非常有限 的資源，往往是可遇而難求的。而且，在我國這樣一個人治的社會，超人經(jīng)常會面臨“加 速折舊”的境況，在企業(yè)中很快就會“人亡而政息”。

15、 勤于對西方先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行思考與我國企業(yè)不同的是，西方國家的先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行的內(nèi)部管理大都是依靠方法和相應(yīng)的體制。因為，它們認(rèn)為正確的流程（機(jī)制）必定會產(chǎn)生正確的產(chǎn)品（經(jīng)營），良好的方 法也勢必會造成良好的結(jié)果，而所謂的管理就是在于減少“異?！保箖?nèi)部的狀況經(jīng)常地維持在“正?！钡臓顟B(tài)。以此作為基礎(chǔ)，相應(yīng)的“機(jī)制”可以定義為“全員正確良好，企業(yè)自然經(jīng)營良好”的狀態(tài)。因此，國內(nèi)企業(yè)的管理人員應(yīng)該更多地對西方先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行思考和 比對。（二）對幾個必要的積極思維模式的說明以下是對幾個積極思維模式下面臨和解決問題的必要模式：1、運(yùn)用科學(xué)管理方法進(jìn)行改善科學(xué)管理是積極思維模式下應(yīng)對和解決制造業(yè)現(xiàn)場問題時始終需要

16、強(qiáng)調(diào)的一個方面，例如IE改善技巧（在后文中詳細(xì)展開）“ PDCA管理循環(huán)”等，其中“PD（管理循環(huán)”是一種比較重要的科學(xué)管理的既定思考模式，詳細(xì)內(nèi)容如下圖所示： “ PDCA管理循環(huán)”的基本原理PDCA管理循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部 過程，就是質(zhì)量計劃的制定和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。 PDCA是英語單詞Plan （計劃）、Do （執(zhí)行）、Check （檢查）和 Action （處理）的第一個字母，PDCA循環(huán)是一種按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下

17、去的科學(xué)程序。制造型企業(yè)作業(yè)現(xiàn)場管理的運(yùn)作，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，這就是說，改進(jìn)與解決現(xiàn)場問題，趕超先進(jìn)水平的各項工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么 程度，不合格品率降低多少，要有個計劃；這個計劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實現(xiàn)這個 目標(biāo)需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進(jìn)行檢查，看是否實現(xiàn)了預(yù)期效果， 有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過檢查找出問題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗和教訓(xùn)制 定成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度?！?PDCA管理循環(huán)”在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用其實在很多領(lǐng)域（包括其應(yīng)用指出的質(zhì)量管理領(lǐng)域），絕大多數(shù)管理者對PDCA循環(huán)這

18、個管理工具都有所了解。但問題在于大家所掌握的這些知識、方法或者工具，還停留在一種粗放式管理的 水準(zhǔn)上面。而實際上，只有知其然，并知其所以然，才能進(jìn)一步地由粗放式的管理提升到 精益化的管理水平。在生產(chǎn)管理領(lǐng)域應(yīng)用PDCA循環(huán)應(yīng)該包括四個階段、八個步驟，具體如下表所示：PDCA循環(huán)所包括的“四個階段八個步驟”所屬階段步驟內(nèi)容管理工具和具體操 作計劃（Plan）1分析現(xiàn)狀、找岀問題排列圖、直方圖、控制圖2 分析問題產(chǎn)生的原因魚刺圖3 尋找核心原因排列圖、相關(guān)圖4.針對核心原因擬定措 施、制定計劃6W3H1C1Q實施（Do）5 執(zhí)行并貫徹計劃和措 施按計劃執(zhí)行，嚴(yán)格 落實檢查(Check)6.檢查計劃

19、執(zhí)行的效果排列圖、直方圖、控制圖分析(An alysis)7 總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，處理 差錯，納入標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化8 把遺留問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)入下一期計劃在“分析現(xiàn)狀、找出問題”的步驟中需要強(qiáng)調(diào)的是，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)過仔細(xì)深入 的檢查，都會有管理問題存在，并且這些問題應(yīng)該是由問題所在區(qū)域的責(zé)任人去發(fā)現(xiàn)和解 決的。在很多情況下，相關(guān)責(zé)任人之所以并沒有去發(fā)現(xiàn)和解決這些問題，可能的原因有兩 點(diǎn)：首先，責(zé)任人的專業(yè)技術(shù)水平不足以支撐其發(fā)現(xiàn)問題；其次，責(zé)任人不具備對其工作 的職業(yè)敏感度（或稱之為職業(yè)嗅覺）。對于管理者而言，僅僅按照要求操作一線員工的工 作責(zé)任感來開展工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，作為一個生產(chǎn)管理者

20、應(yīng)該努力提高自己，使自己具備 并對設(shè)備、工藝方法、操作流程等的敏感度。在分析問題產(chǎn)生的原因時，生產(chǎn)管理者可以從“人”（企業(yè)的勞動力或人員）、“機(jī)”（設(shè)備）、“料”（生產(chǎn)所涉及的物 料）、“法”（生產(chǎn)環(huán)節(jié)的加工工藝）、“環(huán)”（生產(chǎn)環(huán)境）、“測”（測量的方法）等 六個方面來著手。 可能在一個階段中，能夠找到的原因非常多，但是因為時間和精力是有限的，所以這些原因通常不可能在下一個階段全部地逐一解決，因此在下一個階 段，應(yīng)該集中精力解決那些核心的原因。這個過程中，應(yīng)該把握“八二法則”，即80%的缺陷往往是由20%的主因造成的，那么，在下一個階段中，生產(chǎn)管理者就應(yīng)該集中精力處 理這20%的主因。在“執(zhí)行

21、并貫徹計劃和措施”的步驟中，有必要強(qiáng)調(diào)的是應(yīng)通過企業(yè)的教育，塑造員工的職業(yè)化水準(zhǔn)，強(qiáng)化員工的職業(yè)道德，以此來避免以往做事打折扣 的毛病。2、建立系統(tǒng)化機(jī)制這里所說的“建立系統(tǒng)化機(jī)制”，可以定義為在企業(yè)的現(xiàn)場管理中建立剛性的作業(yè)流程表單，使每個執(zhí)行者不得不遵行，以達(dá)到“長治久安” 的效果，例如與產(chǎn)能負(fù)荷規(guī)劃結(jié)合的進(jìn)度計劃展開。它強(qiáng)調(diào)的是將處理的事情或環(huán)節(jié)變成 每一個可執(zhí)行的流程和步驟，并具備相應(yīng)的明確表單，運(yùn)用信息來進(jìn)行計劃、執(zhí)行、查核 以及彌補(bǔ)改善對策的流程。在建立起來的流程中，步驟是不可以偏離的，其好處在于： 可以事先找出瓶頸問題所在，并及早修正計劃，使執(zhí)行更順暢； 可以在事中或事后及時找出

22、問題點(diǎn)，以便及早進(jìn)行彌補(bǔ)與改善。制造企業(yè)中常見的系統(tǒng)化機(jī)制包括： MPS主生產(chǎn)計劃：是產(chǎn)銷配合順暢的基礎(chǔ)模塊；生產(chǎn)缺料分析：使生產(chǎn)進(jìn)度計劃更得到保證；進(jìn)料品質(zhì)檢查機(jī)制：使投產(chǎn)所需材料得到品質(zhì)保證?！景咐?】某汽車組件工廠的缺料問題分析遼寧某汽車組件工廠進(jìn)行生產(chǎn)管理方面的咨詢。在該廠生產(chǎn)計劃處處長陪同下進(jìn)行的現(xiàn)場調(diào)研中，咨詢顧問發(fā)現(xiàn)其倉 庫料賬的做法非常奇怪：每一頁料賬對應(yīng)的不是相應(yīng)的物料，而是對應(yīng)某一個供料廠商。 很明顯，這種做法并不是為了給生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)提供支持，而是為了給財務(wù)上的賬款項目提 供數(shù)據(jù)。在這種情況下，料賬無法連接主排程生產(chǎn)計劃，使得該生產(chǎn)計劃處處長只能帶著 其下屬經(jīng)常性地到倉庫對

23、用料進(jìn)行盤點(diǎn)以保證生產(chǎn)用料的需要，而這種盤點(diǎn)不僅費(fèi)力耗 時，而且必然存在著相當(dāng)嚴(yán)重的誤差。這就是一個明顯的物料管理缺乏良好機(jī)制的問題， 它不僅給相關(guān)的管理人員帶來很多困擾，而且直接導(dǎo)致了該廠缺料問題的產(chǎn)生。【案例2】紡織業(yè)的制程品質(zhì)稽查紡織業(yè)中氖隆布料的生產(chǎn)，需要捻線機(jī)進(jìn)行假捻作業(yè)，其間必須依賴正確的錠子轉(zhuǎn)速以及溫度控制箱的溫度。為了避免制程 品質(zhì)差異出錯，紡織業(yè)中通行的做法是由生產(chǎn)技術(shù)工程師用一個叫做紅外線測速器的設(shè)備 測定捻線機(jī)中的錠子轉(zhuǎn)數(shù)，而后用一個探針測定溫度控制器中的溫度，當(dāng)以上測定都符合 標(biāo)準(zhǔn)時才允許作業(yè)員進(jìn)行相應(yīng)的實物操作。不僅如此，在其后的操作中每隔兩三個小時生 產(chǎn)技術(shù)工程師還

24、會有規(guī)律地繼續(xù)進(jìn)行相關(guān)的測定，這就是所謂的“制成品質(zhì)稽核”。稽核 的對象是實際的作業(yè)條件，如果不符合就立刻停機(jī)，改善后再繼續(xù)作業(yè)。這個過程如果只 憑借作業(yè)員的經(jīng)驗來進(jìn)行判斷，相應(yīng)的產(chǎn)品不良率必然是很高的，只有作業(yè)前稽查及作業(yè) 中定時稽查這種機(jī)制建立起來之后，才能使產(chǎn)品的品質(zhì)得以保證。3、運(yùn)用計量化模式 “計量化模式”是指在計劃、分析以及管制中應(yīng)注意強(qiáng)調(diào)將結(jié)果轉(zhuǎn)化為具體的數(shù) 字，它能夠使計劃、分析以及管制更具實效性。在計劃或管制過程中，周詳?shù)膬?nèi)容一定由 數(shù)字來構(gòu)成，如果僅用臆測圖像，則肯定無法實現(xiàn)精確和嚴(yán)密。以計劃為例，首先要有一 個原定計劃的數(shù)字作為稽查的標(biāo)準(zhǔn)，而后將實際情況與之進(jìn)行比較、找出

25、之間的差異，最 后再依據(jù)差距的大小來采取相應(yīng)的措施。只有經(jīng)過這樣的過程，才能將流程中的瓶頸環(huán)節(jié) 很快地識別出來，并應(yīng)用輔導(dǎo)等方法進(jìn)行處理，從而提高整體的績效水平，達(dá)到事半功倍 的改善效果。【案例】某機(jī)臺制程品質(zhì)不良的改善某企業(yè)的一條生產(chǎn)線由多臺機(jī)臺合并構(gòu)成，不良率為 10% 以上。為了改善這種狀況，某工程師運(yùn)用 “制程能力指數(shù)分析法”對每一臺設(shè)備都做了相應(yīng)的檢查，通過繪制出的相關(guān)直方圖發(fā)現(xiàn) 只有一臺機(jī)臺的精確度和精密度偏差嚴(yán)重，其產(chǎn)品不良率高達(dá)8090，通過將該機(jī)臺重新整修，恢復(fù)其原有的精確度和精密度，隨即不良率降低到2% 以內(nèi)。這就說明，要找尋所謂的“害群之馬”，只能依據(jù)數(shù)據(jù)而不能一味地憑借

26、感覺。4、注意工藝面的努力最后需要強(qiáng)調(diào)的一個積極思維的模式是“工藝面的努力”。之所以突出工藝面的作用，是 因為制造作業(yè)必須以工藝（生產(chǎn)技術(shù)）為基礎(chǔ)，可以說“沒有工藝技術(shù)就沒有產(chǎn)品”。在 整個制造企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，產(chǎn)品開發(fā)毫無疑問是屬于技術(shù)范圍的，而作業(yè)工藝標(biāo)準(zhǔn)與輔 助生產(chǎn)工具等也一樣是在技術(shù)的領(lǐng)域中。工藝技術(shù)（包括作業(yè)方法與輔助生產(chǎn)工具）差 勁，產(chǎn)品品質(zhì)一定難達(dá)高標(biāo)，至少是作業(yè)效率低下。與之相比較，管理作業(yè)只能保證“制 造資源”（例如材料、人和機(jī)臺的時間或數(shù)量）的供應(yīng)順暢，維系應(yīng)有整體生產(chǎn)力，但卻 不能保證個別作業(yè)的品質(zhì)與效率?！景咐控S田汽車沖床換模的改善在 40 多年前，豐田公司在開發(fā)精益

27、生產(chǎn)（JIT ）的過程中，為了壓縮庫存、減小生產(chǎn)批量，就只能將換模時間進(jìn)行壓縮。原來換模時間為五小時，在第一個階段中，通過模具標(biāo)準(zhǔn)化改善（極 座標(biāo)設(shè)定與鎖定方法改善），換模時間縮減到了兩個小時；在第二個階段，又進(jìn)一步通過 改善模具搬運(yùn)臺與搬運(yùn)方法，使得換模時間再一次縮減到35 分鐘。在如此的改善過程中不難發(fā)現(xiàn)，發(fā)生變化的因素都是技術(shù)方面，由此可見，在工藝面上進(jìn)行努力在制造業(yè)現(xiàn)場問 題的處理過程中的重要性?，F(xiàn)場問題發(fā)掘與分析解決技巧（上），形成解決問題的機(jī)制。（一）用科學(xué)方法按步驟地分析解決問題“用科學(xué)方法按步驟地分析解決問題”，這是應(yīng)對制造業(yè)現(xiàn)場問題的一個基本理念，在該理念的指導(dǎo) 下，有以下四

28、個步驟需要遵循，如下圖所示：lUs闖爾的扶巧1Ata對崔下再11itrQC扛丹1科學(xué)方法分析解決問題的步驟示意圖圖解：在這個圖中有以下內(nèi)容需要進(jìn)行解釋和說明： 在步驟1中，之所以要聚焦于有效的目標(biāo)，是因為制造業(yè)現(xiàn)場的主體是實際生產(chǎn)的產(chǎn)量，相應(yīng)的問題改善只是 一個生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中附帶該做的事情而已。生產(chǎn)管理者應(yīng)該將有限的時間和精力，放在重 點(diǎn)問題上，并使其得以改善，簡言之，在制造業(yè)現(xiàn)場問題的挖掘和改善方面，“什么都 做”就意味著“什么都做不好”。 在步驟4中，計劃執(zhí)行過程中還應(yīng)該注重從支持部門獲取最大限度的支援和幫助，并積極帶動它們共同來達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)。四個步驟的具體內(nèi)容將以上的四個步驟進(jìn)行具體的

29、細(xì)分，針對每個部分有以下的內(nèi)容需要特別注意和把握：1、選定改善的對象主題正如前文所提到的，改善不是面面俱到的，因此，應(yīng)該應(yīng)用各種發(fā)掘問題的技巧來選定改善的對象主題。具體而言，可以從以下四個方面入手來進(jìn)行思 考： 現(xiàn)階段被指責(zé)最多的現(xiàn)象指責(zé)最多意味著意見最大并且問題最嚴(yán)重，因此需要得到優(yōu)先解決，例如經(jīng)常延誤交期的產(chǎn)品以及經(jīng)常被退貨的產(chǎn)品等。造成損失最大的事項造成巨大的損失意味著對企業(yè)整體的績效產(chǎn)生了極大的負(fù)面影響，這個方面也應(yīng)該是著手予以改善的對象和主題，例如，制程不良的重制材料損失以及出貨品質(zhì)瑕 疵造成的賠償損失等。使中、高階主管焦頭爛額的現(xiàn)在困擾這個環(huán)節(jié)的內(nèi)容比較多且細(xì)微，但可能造成的負(fù)面影

30、響不容小視，主要可以分為以下六個方面： 物料供應(yīng)方面這個方面的困擾可以從以下角度來審視：“數(shù)量是否足夠或太多”、“是否符合質(zhì)量要求”、“標(biāo)牌是否正確”、“是否含有雜質(zhì)”、“進(jìn)貨周期是否適當(dāng)”、“材 料費(fèi)情況如何”、“材料運(yùn)輸有差錯嗎”、“加工過程正確與否”、“材料設(shè)計是否正確”以及“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否合理”等。機(jī)臺設(shè)備方面這個方面的困擾可以從以下角度來審視：“設(shè)備的能力是否足夠”、“能否按工藝要求進(jìn)行加工”、“是否正確潤滑 了”、“保養(yǎng)情況如何”、“是否經(jīng)常出故障”、“工作準(zhǔn)確度如何”、“設(shè)備布置是否 正確”、“噪音如何”、“設(shè)備數(shù)量是否足夠”以及“運(yùn)轉(zhuǎn)是否正?！钡取Ｗ鳂I(yè)人員方面 這個方面的困擾可以

31、從以下問題來進(jìn)行考察：“是否遵循標(biāo)準(zhǔn)”、“工作效率 如何”、“有解決問題的意識嗎”、“責(zé)任心怎樣”、“還需要培訓(xùn)嗎”、“有足夠的經(jīng) 驗嗎”、“是否適合于該工作”、“有改進(jìn)的意識嗎”、“人際關(guān)系怎樣”以及“身體健 康嗎”等。 作業(yè)方法方面 這個方面的困擾也可以從以下問題來進(jìn)行考察：“工 藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎”、“工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎”、“工作方法安全嗎”、“此方法能保證質(zhì)量 嗎”、“這種方法高效嗎”、“工序安排合理嗎”、“工藝卡是否正確”、“溫度和濕度 適宜嗎”、“通風(fēng)和光照良好嗎”以及“前后工序銜接好嗎”等等。 營業(yè)銷售部門引起的問題 這個方面的困擾是指在沒有形成良好機(jī)制的前提下，由營業(yè)銷售部門銷售 預(yù)測

32、不準(zhǔn)而造成的緊急插單會使得制造業(yè)現(xiàn)場的生產(chǎn)排程混亂不堪。 生產(chǎn)管理部門引起的問題 這個方面的問題在生產(chǎn)現(xiàn)場表現(xiàn)的最多，包括工具、零部件的擺放、操作 員工不良的工作習(xí)慣等等。自己部門現(xiàn)在力所能及改善的困擾事項正所謂“求人不如求己”，自己部門內(nèi)部的困擾事項是自己最能夠感同身受并最能夠發(fā)現(xiàn)的，因此這 個方面也是選定改善對象主題的思路之一。2、深入分析問題的原因深入分析問題肇因是一個必不可少的階段。因為“事必有因，因必有果”，所以科學(xué)邏輯的根本在于“越精密的原因分析，越能找出隱藏的真相”。另外，必須認(rèn)清的是“解決問題必須對癥 下藥”，只有在心定之后才能靜下心來，有集中心力的智慧；相反，如果采用“盲人騎

33、瞎 馬”的方式，就純粹是在賭運(yùn)氣了。還有一點(diǎn)值得強(qiáng)調(diào)的是，依據(jù)管理理論中的“二八原則”（即實際工作中 80% 的困擾幾乎集中在 20%的原因的影響之中），生產(chǎn)管理者應(yīng) 該認(rèn)識到“解決重大因素必然會產(chǎn)生重大影響”，因此一味地貪大求全、希望一步到位地 解決所有問題是不切實際的，有的放矢、將真正的改善集中在兩三個重點(diǎn)上面才是明智之 選。3、研究構(gòu)思設(shè)定改善的方法 掌握其中技巧的必要性 正所謂“有謀有斷才可能成事”，僅知道分析得到問題的原因是不夠的。做一個形象的比喻，診斷后還是 需要開藥方才可能治病，對癥之后還是需要對藥。針對不同問題的藥方也有區(qū)分，一種是 能夠“治標(biāo)”，它有藥到病除的功效；而另一種是

34、能夠“治本”，它通過培元固本使得問 題能夠不再發(fā)生。在此基礎(chǔ)上，越是有效的藥方，越需要高明的用藥知識技巧。近百年的工業(yè)發(fā)展已經(jīng)累積很多有效的解決問題的技巧，這些技巧應(yīng)該都可以靠學(xué)習(xí)（先進(jìn)者 教導(dǎo)）得到，制造型企業(yè)應(yīng)該善于借鑒并消化吸收，為己所用。 具體的改善技巧具體的改善技巧包括以下幾個大類： IE 手法，例如稼動率分析法、程序圖分析法、人機(jī)配合程序圖法以及動作分析法等 QC 手法，例如層別法、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理、抽樣檢驗以及制程能力指數(shù)分析法等 其他的系統(tǒng)化手法4、設(shè)定落實執(zhí)行計劃在這個步驟中，需要掌握以下的基本要領(lǐng)： 做出改善執(zhí)行計劃 所謂“做出改善執(zhí)行計劃”，是指出臺具體的改善舉措之后，必須要

35、將其明確地落實到具體的部門中去， 并在規(guī)定展開和完成的時間的基礎(chǔ)上，明確該舉措的稽查部門或人員，最終形成可追蹤的 文件。 做好進(jìn)度追蹤稽查 因為很多與改善計劃有關(guān)的配合者可能比較忙碌，并 且它們之間又沒有多大關(guān)聯(lián)，所以需要以鍥而不舍的精神來不斷督促它們完成好相關(guān)的工 作。 激發(fā)基層人員的意愿 制造業(yè)現(xiàn)場的任何改善，一定要讓作業(yè)員去執(zhí)行，而 并不是由制定者來具體操作。因此，非常有必要通過激發(fā)基層人員的改善意愿來發(fā)揮他們 的主觀能動性，從而創(chuàng)造出良好的改善氛圍。 合理使用可以快速準(zhǔn)確地發(fā)掘出制造現(xiàn)場存在的真正問題。1、“稼動率分析”的定義和內(nèi)容 “稼動率分析法”，就是用現(xiàn)場調(diào)查的手段，統(tǒng)計出現(xiàn)場各

36、種實際事項的出現(xiàn) 次數(shù)并計算其所占比例，從而找出影響現(xiàn)場績效的重點(diǎn)的一種方法。這種方法之所以能夠 卓有成效地發(fā)掘出現(xiàn)場所存在的各種問題，其原因就在于實際的現(xiàn)場數(shù)字遠(yuǎn)比臆測更有說 服力，也更切合實際需求（相反的，高階的想像經(jīng)常與現(xiàn)場發(fā)生脫節(jié)）。此外，通過這種 方法還可以設(shè)定改善主題優(yōu)先順序并逐步進(jìn)行改善，很好地解決了“現(xiàn)場還是以生產(chǎn)作業(yè)為主，不太可能全時全力執(zhí)行改善工作”的矛盾狀況。從生產(chǎn)實際來看，這種方法可以通過了解生產(chǎn)機(jī)臺或作業(yè)人員的“動態(tài)”，最有效率地得出浪費(fèi)的所在，并以此為基礎(chǔ) 展開改善工作，使得生產(chǎn)機(jī)臺或作業(yè)人員都在做“有效的作業(yè)”，因此，產(chǎn)銷績效就不可 能太差。2、“稼動率分析”的實

37、際操作方法稼動率分析法的操作關(guān)鍵在于如何獲取制造現(xiàn)場生產(chǎn)機(jī)臺或作業(yè)人員的動態(tài)情況，通過實踐經(jīng)驗的總結(jié)，可以歸納出以下的方 法： 通常使用的方法為了獲取制造現(xiàn)場的實況，通常使用的方法有： 在制造現(xiàn)場布置專人時刻記錄每個機(jī)臺及每個作業(yè)人員的工作狀況。這種方法雖然直觀全 面，但是對統(tǒng)計人員而言則是耗時費(fèi)力的，并且作業(yè)員工容易產(chǎn)生被時刻監(jiān)督和壓迫的不 良情緒。 在制造車間的主要位置設(shè)置攝像機(jī)，錄制現(xiàn)場的狀況以提供后續(xù)統(tǒng)計分析的數(shù)據(jù)。這種方法雖然要相對便捷，但是同樣也會對作業(yè)員工的心態(tài)產(chǎn)生類似的“后遺 癥”。 就統(tǒng)計的項目設(shè)計作業(yè)員工調(diào)查表格，依據(jù)其填寫的數(shù)據(jù)來進(jìn)行分析計算。這種方法也存在著很大的漏洞，

38、即主觀性太強(qiáng)，在實際工作環(huán)境中根本無法確保作業(yè)員工 填報數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實性。倡導(dǎo)的方法一一工作抽樣在經(jīng)過以上方法的嘗試之后，在這里倡導(dǎo)使用“工作抽樣”的方法來克服以上方法可能帶來的問題。所謂“工作 抽樣”，就是指派專門的人員以作業(yè)員或機(jī)臺為對象，對制造現(xiàn)場每日不同的時段進(jìn)行隨 機(jī)抽樣的現(xiàn)場觀測方式。在這種方式的應(yīng)用過程中，需要注意以下幾點(diǎn)： 針對作業(yè)員或機(jī)臺出現(xiàn)的狀況，只記次數(shù)，而不記錄該狀況所持續(xù)的時間。 制造現(xiàn)場觀測周期時間持續(xù)約3-6日，并且觀測資料不宜太少，應(yīng)該保證在1500份以上，這樣才能保證從統(tǒng)計學(xué)角度的客觀有效性。在各個時段深入到現(xiàn)場的具體觀測時間跨度不要固定，否則，容易被作業(yè)

39、員工掌握到其中的規(guī)律，使得觀測資料不能如實地反映實際情況。不難看出，與其他的觀測方法相比較，工作抽樣不僅減少了人力和時間的耗費(fèi)，還能夠減 少作業(yè)人員不必要的誤解和疑慮。3、現(xiàn)場事項的分類與影響在獲取了現(xiàn)場實況數(shù)據(jù)統(tǒng)計資料之后，接下來就應(yīng)該將其按照不同的現(xiàn)場事項進(jìn)行歸類，具體的類別有以下四 種： 有效的作業(yè)“有效的作業(yè)”，就是真正的產(chǎn)出產(chǎn)品（工序進(jìn)行）的作業(yè)，這類作業(yè)真正對制造企業(yè)的績效做出了貢獻(xiàn)。 假性作業(yè)“假性作業(yè)”，則是指只有忙碌卻沒有得到實際產(chǎn)出的作業(yè)。這類作業(yè)在制造現(xiàn)場也是很常見的，具體包括換 模、轉(zhuǎn)產(chǎn)、重制、返工、檢驗以及搬運(yùn)等。 停閑 “停閑”，可以定義為一種制造資源的浪費(fèi)，例如機(jī)臺故障停工待修或處于維修中、作業(yè)人員等待機(jī)臺的自動作業(yè)等。 停滯 “停滯”，則是指不得已的暫時