某制造公司績效管理制度

1、第一章：總那么*制造績效治理規(guī)程目錄第一條：績效治理制度的根本目標第二條：績效治理制度的根本原那么第三條：適用范圍第四條：解釋權第二章：績效指標結(jié)構(gòu)第五條：績效指標結(jié)構(gòu)第六條：經(jīng)營業(yè)務指標第七條：治理改良指標第八條：部門評議指標第九條：水平素質(zhì)指標第十條：人員培養(yǎng)指標第三章：績效指標設定程序及方法第十一條：績效指標設定程序第十二條：績效指標設定方法第十三條：績效指標設定考前須知第十四條：目標治理卡第四章：目標實施過程治理第十五條： 實施過程中的監(jiān)督與溝通第五章：績效考評第十六條：考評程序第十七條：考評數(shù)據(jù)收集第十八條：評分方法、標準及結(jié)果記錄第十九條：考評結(jié)果統(tǒng)計第六章：績效考評結(jié)果應用第二十

2、條：釋義第二十一條：股權鼓勵第二十二條：績優(yōu)員工加薪第二十三條：績效工資第二十四條：超額利潤分享第二十五條：任免第二十六條：水平提升方案第七章：附表附件1:?水平素質(zhì)評分標準?附表1:?業(yè)績合約?附表2:?部門評議表?附表3:?目標治理卡?附表4:?目標考評卡?附表5:?經(jīng)濟業(yè)務指標實績統(tǒng)計表?第一章：總那么第一條：績效治理制度的根本目標1、 通過績效治理系統(tǒng)實施目標治理,保證公司整體目標的實現(xiàn),提升在市場競爭中的整體運作水平.2、 通過績效治理治理幫助員工提升工作績效與技能,建立適應企業(yè)開展的人力資源隊伍.3、 在績效治理過程中,促進治理者與員工之間的溝通與交流,形成開放、積極參與、主動溝通

3、的企業(yè)文化, 增強企業(yè)凝聚力.第二條：績效治理制度的根本原那么1、開放溝通原那么:績效治理過程中,治理者和被治理者開誠布公地進行溝通與交流,評估結(jié)果要及時反應給被評估者,肯定成績,指由缺乏,并提由今后應努力和改良的方向.2、 團隊性原那么：通過績效治理促進個人與團隊工作績效的共同改善,加強部門間的協(xié)作配合.3、 開展性原那么：績效治理的最終目的是通過績效改善活動的實施,在過程中提升員工技能、增進溝通、提升治理水平.第三條：適用范圍本治理制度適用于公司內(nèi)試用期滿的非直接生產(chǎn)人員.第四條： 解釋權本治理制度解釋權屬公司人力資源部.第二章：績效指標結(jié)構(gòu)第五條：績效指標結(jié)構(gòu)根據(jù)不同層級員工的主要責任及

4、其業(yè)務特性,制定相應的考核指標.指標 部門經(jīng)營業(yè)務指標治理改良指標部門評議指標水平素質(zhì)指標人員培養(yǎng)指標決策層*權重合計占85%無權重占10%權重占5%部門i權重合計占85%1 _|無無 r部門經(jīng)理,、. .1 一一部門考評結(jié)果權重占85%權重占10%權重占5%職員其它無權重占90%無權重占10%無銷售權重合計占90%無權重占10%無*決策層包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)決策層考核指標 =經(jīng)營業(yè)務指標+治理改良指標+水平 素質(zhì)指標+人員培養(yǎng)指標部門經(jīng)理考核指標 =部門考評結(jié)果+水平素質(zhì)指標+人 員培養(yǎng)指標部門經(jīng)理以下人員考核指標=治理改良指標+水平素質(zhì)指標部門考核指標 =經(jīng)營業(yè)務指標+治理改良指標+

5、部門評 議第六條：經(jīng)營業(yè)務指標經(jīng)營業(yè)務指標是指公司年度經(jīng)營方案確定的當年度通過改善活動實施而需到達的各類量化的財務指標和業(yè) 務指標,主要包括：銷售收入、利潤、財務費用、制造 費用、庫存金額、一次交驗合格率、統(tǒng)配率、準時交貨 率、退貨率、勞動生產(chǎn)率等.第七條：治理改良指標治理改良指標是指公司年度經(jīng)營方案確定的當年度公司及分解到各職能部門、 個人的治理改善活動及其應達 到的階段性成果指標.第八條：部門評議有業(yè)務往來的部門間,由被效勞部門對效勞部門的效勞質(zhì)量進行評分.第九條：水平素質(zhì)指標在改善活動及業(yè)務實施過程中,對員工團隊協(xié)作水平、解決問題的方法、創(chuàng)新水平等因素進行考評.第十條：人員培養(yǎng)指標部門經(jīng)

6、理及以上治理人員, 需制定每個考核期內(nèi)對下屬員工的培訓活動方案及需達成的階段目標,以此作為當期的考核指標.第三章：績效指標設定程序及方法第十一條：績效指標設定程序步驟內(nèi)容責任部門/人完成時問擬訂批準確定經(jīng)營方案確定下年度生產(chǎn)經(jīng)營目標企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理辦公會每年10月底以前根據(jù)經(jīng)營目標 編制公司和部 門年度經(jīng)營計 劃企業(yè)發(fā) 展部 各職能 部門總經(jīng)理辦公會每年11月底以前確定部 門、分管 副總績 效指標確定經(jīng)營目標 實現(xiàn)的關鍵驅(qū) 動因素并分解 到部門通過對關鍵驅(qū) 動因素篩選確 定分管副總和 各部門績效考 核指標分管副 總部門經(jīng) 理總經(jīng)理辦公會分管副總經(jīng)理每年12月中旬、乙刖確定個人績效指標將部門關鍵

7、績 效指標分解到 個人部門經(jīng)理員工部門經(jīng)理每年12月底前第十二條：績效指標設定方法1、 確定公司目標實現(xiàn)的關鍵驅(qū)動因素我由年度需達成的最重要的經(jīng)營目標,并結(jié)合公司資源及治理的現(xiàn)實根底,確定目標實現(xiàn)的關鍵驅(qū)動因素.2、 關鍵驅(qū)動因素分解到部門將公司目標實現(xiàn)的關鍵驅(qū)動因素分解到部門,并確定其應到達的階段性目標成果, 從而得由分管副總和各部門 可能的關鍵績效指標.3、 分管副總、各部門經(jīng)濟業(yè)務指標、治理改良指標設定通過重要性、可衡量性、可控性三項標準對可能的關鍵 績效指標進行篩選,以此確定分管副總和各部門經(jīng)濟業(yè) 務指標、治理改良指標和指標權重.重要性：從公司角度看,該目標對于實現(xiàn)其對應的公司 目標的

8、重要程度.可衡量性：從考核角度看,該目標實現(xiàn)與否,超過或低 于目標的程度是否可以清楚、準確、定量的進行描述.可控性：從執(zhí)行角度來講,考核對象相對其他部門 對實現(xiàn)這個目標負有主要的責任,并且根本上可以通過自己的努力到達目標.4、 個人治理改良指標設定個人績效指標設定步驟：第一步：上司向部下說明當期要到達的總體目標、方 針,目標最好具體化、量化,說明目標的分解 思路及相互關系,使部下充分理解設定目標有 關的重要事項.第二步：部下充分理解所在部門的當期目標和上司的 要求,反省上期目標達成情況,制定當期目標.第三步：上司與部下共同確認目標水平設定是否合理、 舉措是否妥當、時間設定是否適宜等.部門經(jīng)理及

9、以上治理人員, 根據(jù)下屬員工?水平提升計劃?,擬定考核期內(nèi)對下屬人員的培訓 活動內(nèi)容和需到達的目標.然后與直 接上司商討并確定,以此作為當期人 員培養(yǎng)考核指標.6、 治理改良指標必需具備的關鍵要目標水平時間重點課題素目的：目的是指改善活動要到達的最終目標.重點課題：為到達目標需要從哪些方面進行改善.措 施：如何進行改善,采取哪些具體舉措.本期目標：這些舉措在本考核期內(nèi),應到達的階段性成果標準.7、 指標權重設定的原那么對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標權重高.目標責任人影響直接且顯著的指標及工作目標權重局.權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性.8、 績效合約績效指標和指標權重確定后,將

10、績效指標及權重分別填入?績效合約?附表1作為業(yè)績效考評的依據(jù),部 門經(jīng)理及以上治理人員的 ?績效合約?交人力資源部保 管,其余人員的?績效合約?由其直接上司保管.第十三條：績效指標設定考前須知1、 上司與部下共同制定實現(xiàn)目標的舉措是提升目標管理質(zhì)量的重要手段.2、 關鍵績效指標體系應貫穿公司整體,并在組織的橫向和縱向保持指標一致性.3、 將舉措盡可能分解為當期能完成的目標,將有利于當期下期工物標實施的限制與評價.第十四條：目標治理卡1、績效指標確定后,當期目標當期活動評價標準成果時間代理店調(diào)查用F序代理店調(diào)查報告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底將目標填入?

11、目標治理卡?附表3進行治理.目 的欄：填入該項改善活動要到達的最終目標.重點課題：填入為到達目標需要做的改善活動.措 施：填入具體的改善舉措.對跨考評階段的措 施,原那么上要制定能在本考核期內(nèi)能完成的個 別方案,可另附紙說明.本期目標：填入本考核期要到達的成果標準.當期內(nèi) 能完成的目標原那么上制定量化的效果指標, 如：本錢降低2%等.跨考核期的目標,需明 確在考核期內(nèi)要達成的階段性目標標準,如： 擬定庫存治理方案.員工培養(yǎng)：填入考核期內(nèi)對下屬人員的培養(yǎng)活動目標.第四章：目標實施過程治理第十五條： 實施過程中的監(jiān)督與溝通1、 上司需及時了解目標在完成過程中由現(xiàn)的進度、方向性偏差,與下屬共同制定解

12、決舉措.2、 在外部因素發(fā)生重大變化時,上司應與下屬共同商討并修正目標.3、 共同分析本期目標完成過程中存在的問題,以便更好地制定下期目標及舉措.第五章：績效考評第十六條：考評程序步驟內(nèi)容責任部門/人完成時問第一步考評數(shù)據(jù)收集收集當期經(jīng)濟業(yè)務指標實際完成數(shù)據(jù)相關職能部門季末收集部門評議結(jié)果人力資源部季末目標責任人將自我 評價填入?目標管 理卡?交給上司部門經(jīng)理或副總、總監(jiān)季末第二步考評經(jīng)濟業(yè)務指標考評人力資源部計算季末部門評議各部門考評,人力資源部匯總季末治理改良指標、能 力素質(zhì)指標、人員 培養(yǎng)指標考評直接上司季末第三步考評結(jié) 果統(tǒng)計匯總將各類考評指標 的考評結(jié)果統(tǒng)計 匯總形成部門或 個人的考

13、評得分以部門考評得分人力資源部次季首月5日前修正個人考評得分,得到個人最終考評結(jié)果第四步考評結(jié)果確認一般員工考評結(jié)果確認部門經(jīng)理次季首月8日加部門經(jīng)理考評結(jié)果確認分管副總或總監(jiān)副總、總監(jiān)考評結(jié)果確認總經(jīng)理第十七條：考評數(shù)據(jù)收集1、 經(jīng)濟業(yè)務指標數(shù)據(jù)收集季末由相關職能部門填報 ?經(jīng)濟業(yè)務指標實績統(tǒng)計表?附表5將考核期內(nèi)各項實際完成的指標數(shù)據(jù)報人力資源部.數(shù)據(jù)收集部門指標類型可能的指標數(shù)據(jù)收集部門財務類指標銷售收入、制造本錢降低率、 庫存本錢降低率、采購本錢 降低率等財務部質(zhì)量類指標退貨率、一次交驗合格率、統(tǒng)配率等品質(zhì)保證部進度類指標交貨及時率、物資供給及時率等生產(chǎn)效率類指標勞動生產(chǎn)率等、制造周期

14、等生產(chǎn)2、 治理改良、水平素質(zhì)指標考評數(shù)據(jù)收集季末部門經(jīng)理及以上治理人員對下屬員工治理改良指標、水平素質(zhì)指標進行考評,并將結(jié)果記入?目標考評卡?附表4報人力資源部.3、 人員培養(yǎng)指標考評數(shù)據(jù)收集季末副總或總監(jiān)對所轄部門經(jīng)理人員培養(yǎng)指標進行考評、總經(jīng)理對副總和總監(jiān)人員培養(yǎng)指標進行考評,并將考評結(jié)果記入?目標考評卡?交人力資源部.4、 部門評議指標考評數(shù)據(jù)收集季末各部門填報?部門評議表?附表2交人力資源部.第十八條：評分方法、標準及結(jié)果記錄1、 經(jīng)濟業(yè)務類指標評分方法、標準及結(jié)果記錄相關職能部門按期將經(jīng)濟業(yè)務指標實際完成情況報人 力資源部,人力資源部按下述評分標準計算各部門得分.經(jīng)濟業(yè)務指標評分標

15、準指標達成率%120%以上110%100%90%80%70%60%60%以下得分100分90分80分70分60分50分40分0分11人力資源部將將部門部經(jīng)濟業(yè)務指標考評得分,并記2、 部門評議指標評分方法、標準及結(jié)果記錄各部門按如下標準對效勞提供部門進行評分,并將結(jié) 果記入?部門評議表?交人力資源部.得分20分40分60分80分100分評分標準?效勞質(zhì)量低 于約定的標 準?對低于效勞 標準的事項 長期不改?效勞質(zhì)量低 于約定的標 準?能及時進行 整改,但結(jié) 果仍難滿足 要求?效勞質(zhì)量低 于約定的標 準?能及時整改 并滿足要求?效勞質(zhì)量符 合約定的標 準?效勞質(zhì)量 圖于約定的 標準、人力資源部匯

16、總各部門提交的評議結(jié)果,計算被評議 部門的平均得分將結(jié)果記入部門經(jīng)理?目標考評卡?3、3年季度月至月部門評議 .評議得分重要度%加權得分x C治理改良指標評分步驟、標準及結(jié)果記錄終得分權重參見績 約的設定值評分標準得分100分80分60分40分20分評分 標準?結(jié)果超過設定 的目標水平?結(jié)果到達設定 的目標水平?質(zhì)量或進度未 完全到達設定 的目標水平但 可以彌補,對 整體影響不大?質(zhì)量或進度與 設定的目標水 平有較大偏差, 需投入較大資 源才可彌補?結(jié)果與設定的 目標水平存在 重大偏差,結(jié) 果幾乎不可用評分步驟第一步：前期自已評價目標責任人就每個目標課題記入實際的達成結(jié)果,根據(jù)評分標準進行自我

17、評價,并將自評分?目標考評卡?交 直接上司.第二步：上司考評上司接到下屬提交的?目標考評卡?后,對部下目標達 成實績,目標達成過程中的正確性、迅速性、完成工作 的積極性、方法等進行評價.第三步：上司與部下面談上司與下屬一起交流對本期目標達成情況的意見,找由活動開展中缺乏之處, 提由改善意見,討論并確定下期 的目標和舉措.第四步：記錄考評結(jié)果上司將考評結(jié)果及評語記入 ?目標考評卡?交人力資源部考評結(jié)果記錄上司將下屬人員的治理改良指標考評結(jié)果記入?目標考評卡?交人力資源部?考評者簡述業(yè)務目標內(nèi)容、 實際完成情況并記入各項 治理改良活動的考評得分4、水平素質(zhì)評分方法、標準及結(jié)果記錄評分標準評分標準參

18、見附件1?水平素質(zhì)評分標準?評分方法及結(jié)果記錄上司按上述標準對下屬在目標達成過程中所表現(xiàn)由的員工水平素質(zhì)評價1執(zhí)行過程1準確性活動開展的方向是否與目標要求一致分| 每項20分i迅速性活動展開的方法是否適宜,活動推進速度如何._'分創(chuàng)造性相對于現(xiàn)狀是否確有創(chuàng)新和改善,是否勇于面對挑戰(zhàn)并解決困難分?考評者記入水平素質(zhì)考評結(jié)果水平、素質(zhì)進行評價,并將結(jié)果記入?目標考評卡?5、員工培養(yǎng)指標評分方法、標準及結(jié)果記錄評分標準得分100分80分60分40分20分評分 標準?結(jié)果超過設定 的目標水平?結(jié)果到達設定 的目標水平?質(zhì)量或進度未 完全到達設定 的目標水平但 可以彌補,對 整體影響不大?質(zhì)量或

19、進度與 設定的目標水 平有較大偏差, 需投入較大資 源才可彌補?結(jié)果與設定的 目標水平存在 重大偏差,結(jié) 果幾乎不可用評分方法及結(jié)果記錄對部門經(jīng)理及以上治理人員的考評,由其直接上司對其員工培養(yǎng)指標進行評價,將評價結(jié)果記入?目標考評卡?,然后交人力資源部._年_季度一月至一月員工培養(yǎng)考評得分考評得分?考評者記入員工培養(yǎng)考評得分*僅適用于對部門經(jīng)理及以上治理人員的考評第十九條：考評結(jié)果統(tǒng)計及確認1、 考評結(jié)果統(tǒng)計/匯總?cè)速Y源部將各項考評得分進行匯總,得由被考評人或部門的總體得分.決策層人員得分= 奄*10%+ *5% =F分 部門得分=0 +g = © 分部門經(jīng)理得分= 奄+ 0%+6*

20、5% = 3分員工得分=*10% =分個人考評結(jié)果與部門績效桂鉤人力資源部用部門考評得分與公司部門考評平均得分的比值乘以個人考評得分得由個人考評的最終考評得分.部門經(jīng)理最終績效得分 =部門經(jīng)理得分X 所在部門得分一公司部門績效平均分員工最終績效得分=員工得分X所在部門得分一公司部門績效平均分第六章：績效考評結(jié)果應用第二十條：釋義績效考評結(jié)果應用是指根據(jù)績效考評結(jié)果,對被考評者實施相應的人力資源治理舉措,將績效治理與其他人力 資源治理制度聯(lián)系起來. 績效評估結(jié)果主要運用于以下 幾個方面：股權鼓勵、加薪、績效工資、超額利潤分享、 任免、水平提升方案等.第二十一條：股權鼓勵公司將根據(jù)績效考評結(jié)果對核

21、心員工給予不同程度的股權鼓勵,具體方法參見?長期鼓勵方案?.第二十二條：績優(yōu)員工加薪2、 加薪原那么原那么上公司將在每年銷售收入與上年同比增長金額10%的范圍內(nèi)給績優(yōu)員工一個工資級差的加薪.3、 加薪名額確定程序及方法每年1月底以前,由財務部根據(jù)上年度銷售收入增長 金額計算年度加薪總額,經(jīng)總經(jīng)理批準后交人力資源部.人力資源部提由加薪總額在公司高、中、低職等分配 比例的建議方案,報總經(jīng)理辦公會確定.各職等的加薪總額確定后,由人力資源部框算各職等 加薪人數(shù),并按各部門該職等人數(shù)占該職等總?cè)藬?shù)的 比例將加薪名額分配到各部門.人力資源部根據(jù)分配到各部門相應職等的加薪名額及 該部門該職等員工績效排名,按

22、績效考評得分從高到 低的順序選定加薪人員.4、 加薪人員名單確定后,由人力資源部將名單交加薪人員主管領導部門經(jīng)理及以上領導會簽后,報總經(jīng) 理批準.5、 經(jīng)總經(jīng)理批準后,由人力資源部從當年1月份開始按加薪后的工資標準計酬.第二十三條：績效工資1、 釋義考評得分上100分80分6陰V 40可獲績效工資比例125%100%75%0績效工資計付比例績效工資時機曲線基準點根據(jù)公司?薪酬治理制度? 的規(guī)定,員工薪酬是按基 本工資、績效工資對年收 入進行規(guī)劃,績效工資的計付 以績效考評結(jié)果為依據(jù).績效工資分為季度績效工資 和年度績效工資,根據(jù)不同業(yè) 務類型及職級的工作特性, 對 不同員工季度績效工資、年度績

23、效工資占年收入的比 例作生了明確規(guī)定,詳細內(nèi)容參見?薪酬治理制度?2、 季度績效工資的計算程序及方法每季首月9日前,由人力資源部根據(jù)績效考評結(jié)果按以下方法計算員工績效工資計付比例參見績效工資時機曲線：AB段績效得分在40分-60分之間績效工資計付 比例=3.75% X 考評得分-40分BD段績效得分在60分-100分之間績效工資計付比例=75%+1.25%考評得分-60分季度實發(fā)績效工資二季度績效工資總額X季度績效工 資計付比例3、 年度績效工資計算程序及方法每年1月中旬前,由人力資源部將員工上年度四個季 度的績效考評得分進行加權平均,計算年度績效考評 得分.具體公式如下：年度績效考評得分=第

24、四季度得分X 40%+ 第一季度得分+第二季度得分+第三季度得分X 20%得由年度績效考評得分后,按前述季度績效工資的計 算方法計算年度績效工資計付比例.年度實發(fā)績效工資=年度績效工資總額x年度績效工 資計付比例4、績效工資發(fā)放人力資源部將季度、年度實發(fā)績效工資報總經(jīng)理批準后,由財務部發(fā)放.第二十四條：超額利潤分享1、 原那么年終實際利潤超過年初設定的目標利潤時,對利潤超 額部份進行分享.利潤分享與績效考核結(jié)果桂鉤利潤分享需表達不同崗位對公司利潤奉獻程度的大小.2、 程序及方法在每年公司經(jīng)營方案編制中, 設定年度目標利潤指標.年終由財務部計算利潤超額金額交人力資源部.利潤超額金額=年終實際利潤

25、-目標利潤人力資源部制定超額利潤分享比例建議方案,呈總經(jīng) 理辦公會審議通過后實施.人力資源部按如下方法對可分享利潤進行試算,試算 結(jié)果經(jīng)總經(jīng)理批準后發(fā)放.超額利潤分配額=個人工資總額/公司工資總額x可分 享利潤總額x年度績效工資計付比例第二十五條：任免1、 制定業(yè)績矩陣部門經(jīng)理及以上治理人員根據(jù)績效考評和水平素質(zhì)評價結(jié)果,制定下屬員工業(yè)績矩陣.2、 業(yè)績矩陣應用90分以上素質(zhì)/水平75分?準確性震?迅速性90分?創(chuàng)造性?團隊性60分?領導力至» ,75分?自律性60分以下姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓

26、名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.姓名1.2.3.業(yè)績矩陣ABCD123460分以下6080分80 90分90分以上績效考評結(jié)果在C1、D1、D2區(qū)域的員工, 業(yè)績突生、水平素質(zhì)高,約 占員工總數(shù)的15%左右,這 部份員工需重點提拔.人力 資源部需結(jié)合其業(yè)務專長 和個人開展意愿意,制定繼任方案表,作為公司相關 業(yè)務領域重要崗位的繼任人選,并有針對性地提供培 訓和鍛煉時機,使其盡快成為莫一業(yè)務領域或部門的 領頭人.在B1、B2、C2、C3、D3區(qū)域的員工,業(yè)績和水平素 質(zhì)略微超過公司要求,這部份員工約占員

27、工總數(shù)的35%,是公司經(jīng)營的中堅力量.這部份員工需重點培 養(yǎng),提供在不同業(yè)務或職能部門的工作經(jīng)驗,提升其綜合水平和工作效率,部份優(yōu)秀員工可進入C1、D1、D2區(qū)域.在A1、A2、B3、C4、D4區(qū)域的員工,業(yè)績和水平素 質(zhì)根本滿足或略低于公司要求,這部份員工約占員工 總數(shù)的35%左右,是公司經(jīng)營正常運行的重要保證. 這部份員工需重點幫助,找由其存在的問提供有針對 性的培訓、培養(yǎng)時機或提供適合其水平發(fā)揮的崗位, 使其業(yè)績和技能盡快得到提升o在A3、A4、B4區(qū)域的員工,業(yè)績或水平素質(zhì)不能滿 足公司要求,這部份員工約占員工總數(shù)的15%左右,這部份員工需視具體情況,逐步淘汰由局.第二十六條：水平提升

28、方案1、 編制程序每年1月底前,上司根據(jù)員工在績效考評過程中所顯現(xiàn) 的水平差距,結(jié)合員工個人開展意愿, 由上司與員工共 同制定?員工水平提升方案?交人力資源部.2、 水平提升方案的主要內(nèi)容未來開展的方向.有待提升的水平.通過培訓希望到達的水平.水平改善的具體舉措及實施的階段性時間表.3、 水平提升方案應用人力資源部根據(jù)各部門提交的?水平提升方案?中的 培訓內(nèi)容,制定公司培訓方案.部門經(jīng)理及以上治理人員根據(jù)下屬員工的?水平提升 方案?制定部門內(nèi)員工培訓方案,以此為根底制定部 門經(jīng)理及以上治理人員的員工培養(yǎng)考核指標.第七章：附件/附表附件1:?水平素質(zhì)評分標準? 附表1:?業(yè)績合約? 附表2:?部

29、門評議表? 附表3:?目標治理卡? 附表4:?目標考評卡? 附表5:?經(jīng)濟業(yè)務指標實績統(tǒng)計表?附件1:?水平素質(zhì)評分標準?部門經(jīng)理及以上人員水平素質(zhì)評分標準得分20分16分12分8分4分執(zhí)行過程準確性?活動準確性高于預期?不需上司指導?活動準確性到達 預期?不需上司指導?活動準確性到達 預期?需上司指導?活動準確性低于 預期?指導后能及時修 正?活動準確性低于預期?指導后能仍不能到達 要求迅速性?過程非常順利?方法得當,效率高?按期達成目標?方法得當,無需 上司催促?在上司催促下按 期達成目標?方法有待改善?目標達成進度稍 有延遲?方法有待改善?嚴重延期?方法不正確態(tài)度方法得分15分12分9分

30、6分3分創(chuàng)造性?主動面對挑戰(zhàn)?能創(chuàng)造性的工作,效果 超出預期?主動面對挑戰(zhàn)?能創(chuàng)造性地工作, 效果到達預期?主動面對挑戰(zhàn)?缺少創(chuàng)新水平, 效果未到達預期?被動面對挑戰(zhàn)?缺少創(chuàng)新水平, 未到達預期?回避挑戰(zhàn)?缺少創(chuàng)新的水平,遠 未到達預期團隊性?與同事及客戶有效合作 以達共同目標,為團隊 決策獻技獻策?與同事及客戶合 作熱忱,參與/接 受并支持團隊的 決定?參與/接受并支 持團隊的決定, 與同事相處和睦?在團隊決定與個 人意識相抵觸時 不能服從大局?與同事或客戶無法合 作,并不支持及維護 團隊的決定領導力?能組織復雜的工程,有 條有理,根本無過失, 受屬下員工敬佩?能組織較復雜的 工程,根本無差

31、 錯?能組織一般的工 作,根本無過失?能組織一般的工 作,根本無過失, 但經(jīng)常出現(xiàn)凌亂 的現(xiàn)象?不能組織工程工作自律性?善于自我治理,并遵守 公司的治理性標準,尋 找具有挑戰(zhàn)性時機,追 求自我開展?善于自我治理, 并遵守公司的管 理標準,將個人 的開展與公司的 長短期目標結(jié)合?自我治理水平尚 可,能遵守公司 的規(guī)章制度及工 作程序；個人發(fā) 展目標明確?自我治理水平不 強,但能根本遵 守公司的規(guī)章制 度及工作程序； 隨遇而安,個人 開展目標不明確?不遵守公司的規(guī)章制 度及工作程序,個人 沒有開展目標,工作 中遇到的問題從不匯 報與反應相關信息員工水平素質(zhì)評分標準得分20分16分12分8分4分執(zhí)準確 性?活動準確性高 十預期?不需上司指導?活動準確性達 到預期?不需上司指導?活動準確性 到達預期?需上司指導?活動準確性低 十預期?指導后能及時 修正?活動準確性低于 預期?指導后能仍不能 到達要求業(yè)績合約附表一：?業(yè)績合約?受約人姓名：發(fā)約人姓名：權重類別部門：發(fā)約人職位：經(jīng)濟業(yè)務類指標：%治理改良類指標：部門評議類指標：水平素質(zhì)類指標：貝工培力、拒拒標：合同啟效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關鍵績效指標目標權重經(jīng)濟業(yè)務指標?部門經(jīng)理