生產(chǎn)管理必修

1、公司組織職能規(guī)劃及核心業(yè)務(wù)流程1. 整體組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)制造研發(fā)營銷業(yè)務(wù)支援經(jīng)營管理SCMMFGPMCQAPMIE生技RDNPE產(chǎn)品開發(fā)FAE銷售市場交期管理HR經(jīng)營企劃財務(wù)行政總務(wù)法務(wù)IT知識產(chǎn)權(quán)PCMMMCSQEPQAOQACS/RMA總經(jīng)理SPM薪資福利考核培訓(xùn)工藝開發(fā)物流關(guān)務(wù)2. 生產(chǎn)制造體系生產(chǎn)制造SCMFactoryPMCQAMFGIEENGPCMMMCSQEPQAOQACS/RMA采購- 物料供應(yīng)商選擇、評估- 材料議價物流關(guān)務(wù)外銷產(chǎn)品報關(guān)、海關(guān)備案等Factory執(zhí)行PMC的生產(chǎn)需求MFG生產(chǎn)產(chǎn)品現(xiàn)場、人員的管理IE成本管理，效能優(yōu)化（4M1E各方面不斷控制成本）ENG生產(chǎn)過程設(shè)備

2、、工藝、制程管理，量產(chǎn)品生產(chǎn)品質(zhì)Issue改善PMC全面負(fù)責(zé)所有生產(chǎn)運(yùn)營管理PC生產(chǎn)計劃的排布，產(chǎn)量實(shí)際執(zhí)行的跟進(jìn)MM原材料/完成品/以及公司所有產(chǎn)品相關(guān)資產(chǎn)管理MC物料需求及到料計劃管理/PO采購訂單下立QA原材料/完成品的品質(zhì)管理SQE供應(yīng)商管理；原材料品質(zhì)/規(guī)格/標(biāo)準(zhǔn)管理PQA生產(chǎn)過程中的品質(zhì)管理;SPC/QS:品質(zhì)體系的簡歷/外部供應(yīng)商的品質(zhì)AuditOQA出貨品質(zhì)管理物流關(guān)務(wù)采購3. 研發(fā)體系RD新產(chǎn)品研發(fā)、導(dǎo)入PD新產(chǎn)品研發(fā)、導(dǎo)入FAE客戶品質(zhì)/規(guī)格需求確認(rèn)，樣品送樣，客戶端Issue分析，對策提供工藝開發(fā)二元化導(dǎo)入NPE新產(chǎn)品試產(chǎn)過程中的管理、問題梳理，集中相關(guān)人員處理SPM項(xiàng)目

3、管理者/新項(xiàng)目時程/預(yù)算管理，廠內(nèi)與開發(fā)與客戶的銜接者；研發(fā)RDNPE產(chǎn)品開發(fā)FAESPM工藝開發(fā)4. 營銷體系市場市場調(diào)研企劃/策略銷售銷售一線人員交期管理市場需求反饋廠內(nèi)當(dāng)日完成品出貨管理營銷銷售市場交期管理5. 業(yè)務(wù)支援體系業(yè)務(wù)支援HR行政總務(wù)法務(wù)IT知識產(chǎn)權(quán)薪資福利考核培訓(xùn)HR人力規(guī)劃、計劃、制度制定、招聘，培訓(xùn)培養(yǎng)，績效管理等薪資福利制定提高員工工作熱情的有效的激勵手段考核培訓(xùn)KPI管理、末位淘汰等制度制定、實(shí)施行政總務(wù)餐飲、班車、保潔、保安等事項(xiàng)法務(wù)合同審查，合法權(quán)益伸張、維護(hù)等IT辦公OA，信息安全等知識產(chǎn)權(quán)管理專利提案申請、維護(hù)等，軟件著作權(quán)申請、查詢等事宜6. 經(jīng)營管理體系

4、經(jīng)營管理經(jīng)營企劃財務(wù)經(jīng)營企劃公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)制定，內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績考核投資方面的調(diào)研、統(tǒng)籌財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)的提供公司資金面的管理 業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。 - ISO9000ISO9000業(yè)務(wù)流程有很多的定義 業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的“客戶” 所需的，并為“客戶” 所接受的產(chǎn)品或服務(wù) 業(yè)務(wù)流程的組成要素不同的定義強(qiáng)調(diào)了不同的要點(diǎn)，歸結(jié)包括六個要素：價值輸入的資源活動活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）輸出的結(jié)果顧客輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價值業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)價值性價值性 流程設(shè)

5、定最終應(yīng)該導(dǎo)致價值產(chǎn)生，無論保持、增加流程設(shè)定最終應(yīng)該導(dǎo)致價值產(chǎn)生，無論保持、增加 或減或減少活動都少活動都必須有助于價值產(chǎn)生。必須有助于價值產(chǎn)生。目標(biāo)性目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）如一次滿意的客戶服務(wù)，有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）如一次滿意的客戶服務(wù)，或一次及時產(chǎn)品送達(dá)。或一次及時產(chǎn)品送達(dá)。內(nèi)在性內(nèi)在性流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的，我們都可以以這樣的方式來流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的，我們都可以以這樣的方式來描述：描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了價值。怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了價值?！眲討B(tài)性動態(tài)性流程

6、中的活動具有時序關(guān)系，流程不是一個靜態(tài)的概念，流程中的活動具有時序關(guān)系，流程不是一個靜態(tài)的概念，而是按照一定的時序關(guān)系徐徐展開而是按照一定的時序關(guān)系徐徐展開。層次性層次性組成流程的活動本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成若組成流程的活動本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成若干活動。是一個嵌套的概念干活動。是一個嵌套的概念公司級流程體系戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程(核心)管理支持流程戰(zhàn)略流程產(chǎn)生的輸出，決定了業(yè)務(wù)流程的方向；管理支持流程是服務(wù)于戰(zhàn)略制定流程和核心業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)；業(yè)務(wù)流程是公司運(yùn)作的核心！業(yè)務(wù)流程是公司運(yùn)作的核心！流程體系概覽戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析采購管理采購管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商人

7、事管理人事管理財務(wù)管理財務(wù)管理行政管理行政管理IT 管理管理各系統(tǒng)部門管理支持管理支持流程流程經(jīng)銷商風(fēng)險內(nèi)控管理風(fēng)險內(nèi)控管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理法務(wù)管理法務(wù)管理折扣管理折扣管理店鋪管理店鋪管理銷售銷售支持支持戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位目標(biāo)與目標(biāo)與管控模式管控模式業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元/系統(tǒng)戰(zhàn)略分解系統(tǒng)戰(zhàn)略分解計劃計劃/預(yù)算預(yù)算審核審核戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略監(jiān)控訂貨訂貨品牌輸入品牌輸入成品物流成品物流策劃策劃設(shè)計設(shè)計/開發(fā)開發(fā)排產(chǎn)排產(chǎn)/生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程主要主要業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程品牌輸入品牌輸入策劃策劃市場調(diào)研數(shù)據(jù)分析品牌定位趨勢預(yù)告設(shè)計開發(fā)設(shè)計開發(fā)訂貨訂貨排產(chǎn)排產(chǎn)成品物流成品物流核對品牌定位市場趨勢主視

8、覺設(shè)計推廣計劃溝通客戶推廣需求運(yùn)營系統(tǒng)運(yùn)營系統(tǒng)市場系統(tǒng)市場系統(tǒng)生意目標(biāo)分解流水帳季節(jié)管理品類規(guī)劃管理開發(fā)日歷管理設(shè)計圖樣管理流程管理了解設(shè)計方向設(shè)計策劃案設(shè)計繪圖工藝開發(fā)版型管理樣衣管理3-4次選樣產(chǎn)品畫冊管理產(chǎn)品培訓(xùn)陳列指引產(chǎn)品介紹現(xiàn)場維護(hù)訂貨分析銷售系統(tǒng)銷售系統(tǒng)產(chǎn)品系統(tǒng)產(chǎn)品系統(tǒng)現(xiàn)場布置邀請客戶管理訂貨指引訂貨目標(biāo)達(dá)成數(shù)據(jù)分析量產(chǎn)評估規(guī)劃下訂單收貨/出貨成品物流分送銷售預(yù)估數(shù)量分配開發(fā)成本預(yù)估確認(rèn)開發(fā)成本管理供應(yīng)商管理預(yù)訂單排產(chǎn)核對品牌定位市場趨勢產(chǎn)品產(chǎn)品策劃、設(shè)計和開發(fā)主要流程策劃、設(shè)計和開發(fā)主要流程產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃生意目標(biāo)分解生意目標(biāo)分解設(shè)計策劃案產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計品類規(guī)劃

9、VLP (視覺)設(shè)計方向設(shè)計繪圖工藝交接工藝開發(fā)一選二選三選四選能上訂貨會的產(chǎn)品品牌定位市場趨勢流水帳 (時間表)策劃策劃設(shè)計開發(fā)設(shè)計開發(fā)訂貨訂貨排產(chǎn)排產(chǎn)/生產(chǎn)生產(chǎn)品牌品牌/輸入輸入成品物流成品物流策劃策劃設(shè)計設(shè)計/開發(fā)開發(fā)訂貨訂貨整合整合/各產(chǎn)品線各產(chǎn)品線 Roadmap各產(chǎn)品線各產(chǎn)品線 VLP生意目標(biāo)生意目標(biāo)Design Team策略策略Product Team策略策略 款式款式/SKU 預(yù)估訂量預(yù)估訂量/生意生意 單款生意貢獻(xiàn)單款生意貢獻(xiàn) 目標(biāo)消費(fèi)人群目標(biāo)消費(fèi)人群 公司策略公司策略 主題主題/關(guān)鍵詞關(guān)鍵詞 風(fēng)格風(fēng)格/圖案圖案 典型風(fēng)格典型風(fēng)格 關(guān)鍵材料關(guān)鍵材料 定位定位/市場層級市場層級

10、 色彩規(guī)劃色彩規(guī)劃/策略策略 標(biāo)志標(biāo)志&圖案圖案 市場主推款式市場主推款式Roadmap：定義了生意目標(biāo)、設(shè)計及產(chǎn)品策略利于區(qū)隔各產(chǎn)品線定位，并從大方向上為各產(chǎn)品線設(shè)計師清晰指引設(shè)計及產(chǎn)品策略；訂貨訂貨品牌品牌/輸入輸入成品物流成品物流策劃策劃設(shè)計設(shè)計/開發(fā)開發(fā)排產(chǎn)排產(chǎn)/生產(chǎn)生產(chǎn)整合整合/各產(chǎn)品線各產(chǎn)品線 Roadmap各產(chǎn)品線各產(chǎn)品線 VLPVLP (Visual Line Plan)：1.包含對每款的銷量預(yù)估、目標(biāo)成本、目標(biāo)零售價、建議設(shè)計關(guān)注要點(diǎn)等；2.明細(xì)至每款的產(chǎn)品信息，有利于結(jié)合市場需求，給予設(shè)計師更明確的指引。訂貨訂貨品牌品牌/輸入輸入成品物流成品物流排產(chǎn)排產(chǎn)/生產(chǎn)生產(chǎn)策

11、劃策劃設(shè)計設(shè)計/開發(fā)開發(fā)步 驟銷售FAESPMRDSCMMMNPE/MFGOQAFAE產(chǎn)品企劃樣品制作送樣認(rèn)證市場調(diào)研產(chǎn)品企劃客戶需求確認(rèn)新產(chǎn)品立項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)試產(chǎn)管理選樣送樣簽CAS供應(yīng)商選取評估材料到料安排入庫新產(chǎn)品材料產(chǎn)品定價產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃階段階段分析客戶對歷史產(chǎn)品分析客戶對歷史產(chǎn)品定價的接受度和需求定價的接受度和需求參考競品售價參考競品售價設(shè)立每款產(chǎn)品的目標(biāo)成本、目標(biāo)零售價設(shè)立每款產(chǎn)品的目標(biāo)成本、目標(biāo)零售價產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)階段階段根據(jù)設(shè)計稿進(jìn)行圖稿成本根據(jù)設(shè)計稿進(jìn)行圖稿成本預(yù)估，參照目標(biāo)成本預(yù)估，參照目標(biāo)成本/售價售價選樣期間根據(jù)樣衣進(jìn)行成本選樣期間根據(jù)樣衣進(jìn)行成本預(yù)估，參照目標(biāo)成本預(yù)估

12、，參照目標(biāo)成本/售價售價上會上會階段階段提交定價提交定價財務(wù)審核毛利率財務(wù)審核毛利率最終定價最終定價訂貨訂貨品牌品牌/輸入輸入成品物流成品物流排產(chǎn)排產(chǎn)/生產(chǎn)生產(chǎn)根據(jù)產(chǎn)品定位及考慮根據(jù)產(chǎn)品定位及考慮公司毛利率要求公司毛利率要求對設(shè)計或目標(biāo)零售價進(jìn)行微調(diào)對設(shè)計或目標(biāo)零售價進(jìn)行微調(diào)分析上會前分析上會前定價與目標(biāo)定價與目標(biāo)定價差異，定價差異，確保差異在確保差異在可接受范圍可接受范圍策劃策劃設(shè)計設(shè)計/開發(fā)開發(fā)訂貨會訂貨會流程流程產(chǎn)品系統(tǒng)產(chǎn)品介紹現(xiàn)場維護(hù)制產(chǎn)品畫冊產(chǎn)品培訓(xùn)產(chǎn)品陳列市場系統(tǒng)訂貨會前訂貨會中訂貨會后選樣會結(jié)果訂貨分析主視覺設(shè)計推廣計劃客戶需求收集總結(jié)、回顧銷售系統(tǒng)現(xiàn)場裝修參會人邀請東湖目標(biāo)制定

13、客戶管理訂貨指引訂貨分析排產(chǎn)排產(chǎn)/生產(chǎn)生產(chǎn)品牌品牌/輸入輸入成品物流成品物流策劃策劃設(shè)計設(shè)計/開發(fā)開發(fā)訂貨訂貨正式訂單排產(chǎn)數(shù)量客客戶戶溝溝通通排產(chǎn)排產(chǎn)/生產(chǎn)生產(chǎn)品牌品牌/輸入輸入成品物流成品物流策劃策劃設(shè)計設(shè)計/開發(fā)開發(fā)訂貨訂貨排排產(chǎn)產(chǎn)/ /生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程步 驟銷售DCPMCMCMMMFG/PQAOQA客戶需求備料制作交貨客戶需求總需求及交期計劃生產(chǎn)計劃執(zhí)行生產(chǎn)產(chǎn)出檢驗(yàn)入庫發(fā)貨物料需求計劃到料計劃入庫/收貨排產(chǎn)排產(chǎn)/生產(chǎn)生產(chǎn)品牌品牌/輸入輸入成品物流成品物流策劃策劃設(shè)計設(shè)計/開發(fā)開發(fā)訂貨訂貨成品成品物流流程物流流程思考兩個詞語變動 V.S. 變革業(yè)務(wù)流程需要管理和優(yōu)化面對現(xiàn)今多變的市場環(huán)境，

14、業(yè)務(wù)流程也并非一成不變技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 需要需要持續(xù)性持續(xù)性顧客需求顧客需求 瞬息萬變瞬息萬變競爭空間競爭空間 全球一體化全球一體化組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 更趨向扁平式或矩陣式更趨向扁平式或矩陣式管理手段管理手段 更依賴更依賴協(xié)同和知識管理協(xié)同和知識管理面對上述變化，業(yè)務(wù)流程需要在執(zhí)行過程中進(jìn)行管理和不斷優(yōu)化面對上述變化，業(yè)務(wù)流程需要在執(zhí)行過程中進(jìn)行管理和不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程成本流程風(fēng)險 流程時間流程質(zhì)量更快 加快訂單完成時間 縮短內(nèi)部運(yùn)作時間 .更好 降低次品率 提高服務(wù)質(zhì)量更省 降低運(yùn)作成本 提高投資回報 更穩(wěn) 降低商業(yè)風(fēng)險 提高應(yīng)變能力 流程管理業(yè)務(wù)流程管理和優(yōu)

15、化是自上而下與自下而上結(jié)合的過程 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，要求業(yè)務(wù)流組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，要求業(yè)務(wù)流程相應(yīng)調(diào)整程相應(yīng)調(diào)整 提高效率，加強(qiáng)管理授權(quán)，提高效率，加強(qiáng)管理授權(quán)，要求業(yè)務(wù)流程也隨之簡化要求業(yè)務(wù)流程也隨之簡化 新業(yè)務(wù)流程的誕生往往與新新業(yè)務(wù)流程的誕生往往與新興模式的業(yè)務(wù)有關(guān)興模式的業(yè)務(wù)有關(guān) 通過通過IT信息化，將原有流程信息化，將原有流程任務(wù)簡化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用任務(wù)簡化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用自動化自動化 .自上而下自上而下更切合企業(yè)更切合企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)實(shí)際的業(yè)務(wù)流程流程自下而上自下而上 工作中發(fā)現(xiàn)的重復(fù)勞動、過工作中發(fā)現(xiàn)的重復(fù)勞動、過程間的等待、冗余的輸入等程間的等待、冗余的輸入等都可能是流程優(yōu)化的切入點(diǎn)都可能

16、是流程優(yōu)化的切入點(diǎn) 工作橫向協(xié)調(diào)有困擾，可以工作橫向協(xié)調(diào)有困擾，可以思考是否是流程中的問題，思考是否是流程中的問題，能否優(yōu)化能否優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)一旦只有業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)一旦只有單純的傳遞作用，而沒有附單純的傳遞作用，而沒有附加價值產(chǎn)生，需要考慮優(yōu)化加價值產(chǎn)生，需要考慮優(yōu)化 .業(yè)務(wù)流程管理和優(yōu)化，需要所有同事共同的努力OEM生產(chǎn)管理體系介紹27目錄nOEM概念nOEM生管管理內(nèi)容nOEM供應(yīng)商導(dǎo)入nOEM生產(chǎn)管理流程規(guī)范n總結(jié)281、OEM概念什么是OEMnOEM ( Original Equipment Manufactures )生產(chǎn)即代工，基本含義為品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用

17、自己掌握的關(guān)鍵的核心技術(shù)負(fù)責(zé)設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，具體的加工任務(wù)通過合同訂購的方式委托同類產(chǎn)品的其他廠家生產(chǎn)。之后將所訂產(chǎn)品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式簡稱OEM； 簡單說，即：受托方按照委托方需要的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)及授權(quán)，制作交付符合委托方要求的具有增值效果的產(chǎn)品。n承接加工任務(wù)的制造商被稱為OEM廠商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品被稱為OEM產(chǎn)品。什么是OEM生產(chǎn)管理n OEM生產(chǎn)管理：主要是委托方對受托方進(jìn)行的管理，指在OEM生產(chǎn)活動中進(jìn)行的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的管理。29OEM生產(chǎn)管理目的n 以滿足生產(chǎn)需求為目的，滿足交付的情況下，對受托方OEM進(jìn)行管理，從而進(jìn)一

18、步提高OEM效率，降低成本消耗，完成公司企業(yè)目標(biāo)。2、OEM生產(chǎn)管理內(nèi)容OEM生產(chǎn)管理內(nèi)容n 為達(dá)到OEM生產(chǎn)管理目標(biāo)，涉及到OEM生管管理一系列生產(chǎn)活動。包括OEM加工需求計劃安排、OEM供應(yīng)商導(dǎo)入、OEM量產(chǎn)交付、OEM項(xiàng)目總結(jié)結(jié)案等。企業(yè)內(nèi)資源OEM資源目標(biāo)導(dǎo)向成本成本先進(jìn)管理方法303、OEM供應(yīng)商導(dǎo)入n 針對企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)能無法滿足需求，或在已有合作的OEM工廠生產(chǎn)能力不能完全滿足生產(chǎn)需求時，需導(dǎo)入新的OEM工廠；由OEM生產(chǎn)管理或項(xiàng)目PM發(fā)起OEM業(yè)務(wù)需求。n 需求發(fā)起后，組織收集OEM產(chǎn)品資料、技術(shù)資料、生產(chǎn)量需求資料等信息進(jìn)行初步檢討OEM工廠選擇方向。1) OEM需求發(fā)起2)

19、OEM工廠選擇n 由OEM生管或項(xiàng)目PM將產(chǎn)品信息反饋至供應(yīng)鏈企劃，企劃進(jìn)行OEM工廠搜尋與篩選，初步反饋OEM工廠資源。n 在OEM工廠資源內(nèi)，由生管、品質(zhì)、技術(shù)、供應(yīng)鏈結(jié)合已有的信息初步評價，反饋OEM廠初步的優(yōu)劣情況。313、OEM供應(yīng)商導(dǎo)入3) OEM工廠審廠稽核n 由品質(zhì)或供應(yīng)鏈對目標(biāo)OEM工廠進(jìn)行審查邀請，將公司內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)審查稽核文件發(fā)送至OEM廠要求OEM工廠內(nèi)部先自評自審；一周內(nèi)反饋?zhàn)詫徑Y(jié)果，結(jié)果反饋后，確定審廠日期及行程。各部門出差人員需提前準(zhǔn)備，確定后統(tǒng)一執(zhí)行。n 組織生管、技術(shù)、品質(zhì)、供應(yīng)鏈等部分人員對OEM工廠進(jìn)行現(xiàn)場考察。主要進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)能力確認(rèn)、產(chǎn)能確認(rèn)、品質(zhì)管控能力確

20、認(rèn)、現(xiàn)場生產(chǎn)及材料Loss管控能力確認(rèn)、商務(wù)風(fēng)險考察等。n 審核重點(diǎn)包括文件（QPA/QSA/GP等文件標(biāo)準(zhǔn)）及現(xiàn)場管理。n 審核后要求OEM廠對不合格項(xiàng)目進(jìn)行整改，兩周內(nèi)整改完成反饋結(jié)果。公司內(nèi)部人員對整改后狀況進(jìn)行二次審核。n OEM工廠整改項(xiàng)審核通過后，由品質(zhì)部分形成標(biāo)準(zhǔn)審核通過意見報告，標(biāo)志工廠審核通過完成。323、OEM供應(yīng)商導(dǎo)入4) OEM工廠驗(yàn)證試產(chǎn)n 根據(jù)公司內(nèi)部品質(zhì)要求驗(yàn)證評價數(shù)量，由OEM生管或項(xiàng)目PM準(zhǔn)備相應(yīng)驗(yàn)證試產(chǎn)資材；資材確認(rèn)無誤后由OEM生管通知物流安排運(yùn)送至指定OEM工廠。n 由OEM生管或PM安排協(xié)調(diào)OEM工廠產(chǎn)能進(jìn)行驗(yàn)證試產(chǎn)，由品質(zhì)、技術(shù)指派擔(dān)當(dāng)在現(xiàn)場指導(dǎo)試產(chǎn)

21、并跟蹤信賴性樣品制作直至完成生產(chǎn)。n 驗(yàn)證樣品試制完成后返回公司內(nèi)部進(jìn)行品質(zhì)信賴性評價，評價通過后方能進(jìn)行后續(xù)生產(chǎn)。n 品質(zhì)評價結(jié)果由品質(zhì)形成標(biāo)準(zhǔn)文件報告公布，信息反饋生管、技術(shù)等部門人員。5) OEM工廠導(dǎo)入商務(wù)流程n 由供應(yīng)鏈與OEM工廠進(jìn)行商務(wù)議價及商務(wù)合同條款商定；品質(zhì)商定品質(zhì)條款。n 由物流關(guān)務(wù)通知海關(guān)至OEM工廠審廠，并與海關(guān)申請進(jìn)行外發(fā)加工海關(guān)備案。333、OEM供應(yīng)商導(dǎo)入6) OEM工廠商務(wù)合同簽訂n 公司與OEM工廠雙方商務(wù)加工協(xié)議&品質(zhì)協(xié)議簽署完成后，宣布OEM工廠正式導(dǎo)入完畢，此時，OEM工廠代工量產(chǎn)品權(quán)限正式Release。7) OEM工廠量產(chǎn)前準(zhǔn)備n 商務(wù)合同

22、簽訂后，由供應(yīng)鏈在公司內(nèi)部完成OEM工廠供應(yīng)商信息登錄、費(fèi)用價格登錄等系統(tǒng)準(zhǔn)備。n OEM工廠正式導(dǎo)入完畢后，應(yīng)立即開始OEM量產(chǎn)業(yè)務(wù)相應(yīng)準(zhǔn)備工作，主要工作有：OEM工廠客戶認(rèn)證、OEM工廠客戶驗(yàn)廠、生產(chǎn)系統(tǒng)傳輸對接、量產(chǎn)用生產(chǎn)治具支援及主輔材備料等。344、OEM量產(chǎn)管控1) OEM量產(chǎn)需求發(fā)起n 由生管中心在現(xiàn)有公司內(nèi)部產(chǎn)能滿產(chǎn)的基礎(chǔ)上，發(fā)出OEM外發(fā)需求。需求信息包括詳細(xì)的產(chǎn)品尺寸、物料號、數(shù)量及需求交付日期。2) OEM量產(chǎn)項(xiàng)目推進(jìn)n 公司內(nèi)已量產(chǎn)的產(chǎn)品，由OEM生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)主導(dǎo)成立OEM項(xiàng)目組，推進(jìn)OEM工廠驗(yàn)廠、導(dǎo)入及量產(chǎn)工作，并負(fù)責(zé)相關(guān)日程及事項(xiàng)統(tǒng)籌的安排工作。n OEM生產(chǎn)管理

23、負(fù)責(zé)對OEM工廠進(jìn)行相關(guān)生產(chǎn)管理方式、材料回收方式的確認(rèn)與改善、生產(chǎn)實(shí)績管理監(jiān)督與指導(dǎo)，同時需收集整理OEM廠提供的各類數(shù)據(jù)報表，發(fā)布OEM生產(chǎn)日報、工單結(jié)案報告等相關(guān)數(shù)據(jù)。354、OEM量產(chǎn)管控3) OEM量產(chǎn)生產(chǎn)推進(jìn)內(nèi)容(公司內(nèi)部) OEM工廠的生產(chǎn)需求量，結(jié)合廠內(nèi)panel生產(chǎn)計劃制定出月OEM生產(chǎn)計劃總量及daily生產(chǎn)計劃，并分發(fā)給相關(guān)部門確認(rèn)。OEM生產(chǎn)計劃制定 根據(jù)OEM生產(chǎn)計劃、采購訂單 BOM 及OEM工廠加工損耗率經(jīng)驗(yàn)值換算OEM外發(fā)料數(shù)量，制定OEM發(fā)料計劃，邀請采購按計劃備料，并在實(shí)際安排發(fā)料前，邀請物流安排車輛運(yùn)輸。量產(chǎn)材料準(zhǔn)備 結(jié)合OEM計劃需求物量，要求OEM工廠

24、確認(rèn)工裝滿足情況，提供準(zhǔn)備相應(yīng)的工裝制具。量產(chǎn)工裝制具準(zhǔn)備 邀請物流安排材料運(yùn)輸，跟進(jìn)OEM量產(chǎn)物料發(fā)料計劃的實(shí)施，在發(fā)料數(shù)量或物流條件發(fā)生異常與變更時，應(yīng)主導(dǎo)決策發(fā)料計劃的變更協(xié)調(diào)，并及時通知相關(guān)部門配合后續(xù)發(fā)料。生產(chǎn)材料運(yùn)輸安排n OEM生管主導(dǎo)推進(jìn)實(shí)施各子項(xiàng)目。364、OEM量產(chǎn)管控4) OEM量產(chǎn)生產(chǎn)推進(jìn)內(nèi)容(OEM廠) 與OEM工廠提出需求產(chǎn)能，協(xié)調(diào)OEM廠確定提供的產(chǎn)能。按廠內(nèi)OEM計劃與OEM廠確定可執(zhí)行的生產(chǎn)計劃。OEM工廠產(chǎn)能提供 與OEM廠確認(rèn)反饋OEM生產(chǎn)實(shí)績，跟進(jìn)OEM廠是否按計劃進(jìn)行生產(chǎn)，推進(jìn)生產(chǎn)實(shí)績的達(dá)成，滿足交付需求。OEM生產(chǎn)實(shí)績確認(rèn) 與OEM工廠月度盤點(diǎn)與結(jié)算

25、，對實(shí)際外發(fā)加工數(shù)量與加工費(fèi)核算依據(jù)進(jìn)行核檢，確認(rèn)無誤后將依據(jù)轉(zhuǎn)送至供應(yīng)鏈進(jìn)行后續(xù)請款、付款事項(xiàng)。OEM月結(jié)盤點(diǎn) 對OEM工廠內(nèi)資材安全管控，材料及成品庫存管理；根據(jù)工廠盤點(diǎn)數(shù)據(jù)核算材料Loss情況及與OEM廠結(jié)算。OEM資材管控n OEM生管主導(dǎo)推進(jìn)實(shí)施各子項(xiàng)目。374、OEM量產(chǎn)管控5) OEM量產(chǎn)品質(zhì)相關(guān)n OEM量產(chǎn)過程中產(chǎn)品品質(zhì)相關(guān)由品質(zhì)保證部負(fù)責(zé)，包括制定OEM完成品出貨檢查基準(zhǔn)，教育督導(dǎo)OEM工廠品質(zhì)部門按照公司生產(chǎn)過程品質(zhì)管控要求進(jìn)行生產(chǎn)監(jiān)控。n 品質(zhì)保證部負(fù)責(zé)安排外派駐廠現(xiàn)場監(jiān)管（或全權(quán)委托OEM工廠負(fù)責(zé)監(jiān)控）外發(fā)原材料的品質(zhì)情況、OEM完成品的代加工過程管理與出貨品質(zhì)管理業(yè)務(wù)以及代加工完成產(chǎn)品的信賴性評價業(yè)務(wù)。n 品質(zhì)進(jìn)行主導(dǎo)與OEM代加工廠