分層分類點面平衡大型銷售團隊薪酬體系設(shè)計

1、分層分類，點面平衡一大型銷售團隊薪酬體系設(shè)計很多企業(yè)，特別是家電、PC、手機及日用消費品的生產(chǎn)銷售企業(yè)，是一種“大兵團”式的銷售模式，銷售團 隊動輒數(shù)千人，銷售范圍覆蓋全國各省、市、自治區(qū)，銷售深度由中心城市、二級城市直到縣城。在如此 巨大的規(guī)模和跨度之下，每一個銷售人員、每一個銷售團隊所面臨的市場環(huán)境千差萬別一有的地區(qū)每月輕 松出貨一萬件，而有的地區(qū)百般努力也就是一千出頭；不同區(qū)域的市場容量、消費習(xí)慣、渠道特點各有不 同。在多變量的前提下，如何設(shè)計科學(xué)、合理的薪酬體系，抵消地區(qū)差異，實現(xiàn)點面平衡，有效驅(qū)動銷售 人員，保證業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，是許多企業(yè)一直在考慮和實踐的問題。在此我們提供一個案例，

2、以資借鑒。案例簡介X公司是一家家電生產(chǎn)企業(yè)，近幾年來轉(zhuǎn)向手機的生產(chǎn)和銷售。在國外手機巨頭瓜分中國市場的夾縫中，X公司異軍突起，成為知名的國產(chǎn)手機品牌。X的成功在很大程度上歸功于強有力的、全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)。X公司將全國分為四個銷售大區(qū)，大區(qū)下轄相應(yīng)的省級分公司，在分公司之下再設(shè)立銷售區(qū)域。如此，X公司的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅覆蓋全國，而且深入到三四線市場，并得以接近終端，與對手貼身肉搏。這只3000多人的銷售隊伍有效地提升了 X公司的銷售力。?置表一：X公司銷售組織體系示意圖 ?在對這支龐大的銷售隊伍的管理上，X公司也面臨著兩大問題：問題一：全國各地市場狀況千差萬別，各地區(qū)的銷量差異很大。如何既突出優(yōu)勢地

3、區(qū)、鼓勵它們保持和擴大戰(zhàn)果，又平衡外在因素的影響、做到內(nèi)部公平、保護弱勢地區(qū)的積極性？問題二：客觀地講，銷售的即期實現(xiàn)對于企業(yè)至關(guān)重要，但是如果單純追求銷量，勢必出現(xiàn)市場費用、渠 道、應(yīng)收款及庫存管理方面的混亂，損害企業(yè)的整體和長遠(yuǎn)利益。如何激勵銷售人員既爭取銷量，又達(dá)成 相關(guān)方面的目標(biāo)，實現(xiàn)長短期發(fā)展的平衡？應(yīng)X公司聘請，圍繞上述問題的解決，基于分層分類、點面平衡的原則，我們?yōu)樵撈髽I(yè)重新設(shè)計了銷售人 員的薪酬體系。一、分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)我們對X公司銷售團隊的薪酬設(shè)計采用分層分類的指導(dǎo)思想。首先將整個銷售團隊分成大區(qū)總監(jiān)、分公司 總經(jīng)理、分公司內(nèi)部人員三個層面，分公司內(nèi)部人員又分為業(yè)務(wù)人員、支

4、持人員兩個類別，業(yè)務(wù)人員包括 產(chǎn)品經(jīng)理、區(qū)域主任和銷售代表， 支持人員指業(yè)務(wù)人員之外的全部其它人員。促銷員的報酬計入市場費用，不納入公司的薪酬管理體系。大區(qū)總監(jiān)和分公司總經(jīng)理屬于公司的核心員工，其收入由基本工資、獎金和利潤分享三部分組成。分公司 內(nèi)部人員的薪酬在基本工資和獎金兩部分組成，業(yè)務(wù)人員和支持人員的獎金計算方式不同。促銷員的薪酬 由基本工資和銷量提成兩部分組成，銷量提成為主。二、大區(qū)總監(jiān)的薪酬構(gòu)成大區(qū)總監(jiān)是公司的高層管理者，在設(shè)計薪酬時應(yīng)注重對其職位價值和能力的認(rèn)可及其對公司的整體貢獻(xiàn)， 而不是過分強調(diào)以其所管轄地區(qū)的銷量。因此，我們設(shè)計的大區(qū)總監(jiān)的薪酬結(jié)構(gòu)為一一 年度總收入=基本工資

5、十獎金十利潤分享其中，獎金=獎金基數(shù)x個人績效系數(shù)，基本工資：獎金基數(shù)=6:4。利潤分享根據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績而定。在上述結(jié)構(gòu)中，固定薪酬即基本工資占有較大的比重，這體現(xiàn)了對大區(qū)總監(jiān)職位價值和能力的認(rèn)可；同時，在收入結(jié)構(gòu)中引入利潤分享，則在于強調(diào)大區(qū)總監(jiān)對公司的整體和長遠(yuǎn)貢獻(xiàn)。在獎金基數(shù)確定的前提下，大區(qū)總監(jiān)實際得到的獎金數(shù)額由個人績效考核結(jié)果即績效系數(shù)決定。在績效考 核的方面，我們設(shè)計了如下考核指標(biāo)：指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)釋義企業(yè)指標(biāo)銷售計劃達(dá)成率公司當(dāng)期實際銷售數(shù)量/當(dāng)期計劃銷售數(shù)量毛利達(dá)成率公司當(dāng)期實際毛利/當(dāng)期計劃毛利管理指標(biāo)下屬分公司績效下屬分公司當(dāng)期考核成績加權(quán)平均值經(jīng)營檢討?常規(guī)任務(wù)

6、完成情況采取高層經(jīng)營述職會議的方式，由被考核人 自述，參評人打分，?。訖?quán)）算術(shù)平均值 ?重大任務(wù)完成情況對公司發(fā)展的建議和貢獻(xiàn)?圖表二：總監(jiān)考核指標(biāo)體系示例由上表可見，大區(qū)總監(jiān)的績效考核指標(biāo)由三部分構(gòu)成：?企業(yè)指標(biāo)，反映大區(qū)總監(jiān)對企業(yè)整體業(yè)績達(dá)成所承擔(dān)的責(zé)任；?管理指標(biāo)，反映大區(qū)總監(jiān)對所轄區(qū)域下屬單位的管理責(zé)任；?經(jīng)營檢討：反映大區(qū)總監(jiān)在承擔(dān)企業(yè)高端管理工作、促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方面的責(zé)任；三類指標(biāo)的結(jié)合，對大區(qū)總監(jiān)的績效進(jìn)行了全面、立體、科學(xué)的描述。三、分公司的獎金計提分公司的獎金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先確定分公司全體人員的獎金總額，然后根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行分配。獎金總額的確定是分公司

7、獎金分配的第一步。在這方面我們依據(jù)的原則是：?分公司獎金總額必須與分公司當(dāng)月銷量掛鉤，以達(dá)到即時激勵的效果；?分公司除了承擔(dān)銷量任務(wù)之外，還應(yīng)對其它組織目標(biāo)負(fù)責(zé)；?各地市場容量不同，各分公司的銷量差異存在客觀原因，必須采取某種機制調(diào)節(jié)各分公司獎金分 配的相對平衡?；谏鲜鲈瓌t，分公司獎金總額的確定方法為一一分公司獎金總額=銷量提成X機構(gòu)計提系數(shù)X機構(gòu)績效系數(shù)各分公司在銷量提成上遵循統(tǒng)一的方法和標(biāo)準(zhǔn)，但是不同的分公司有不同的機構(gòu)計提系數(shù)。機構(gòu)計提系數(shù) 根據(jù)市場狀況、公司投入、人均產(chǎn)能等指標(biāo)而確定，旨在調(diào)節(jié)不同分公司之間的銷量差異，機構(gòu)計提系數(shù) 示例如下：分公司計提系數(shù)云南、山西、內(nèi)蒙古、等吉林、

8、河南、湖南、等黑龍江、遼寧、陜西、四川、等上海、浙江、山東、安徽、等北京、天津、廣東、等?表三：機構(gòu)計提系數(shù)示例分公司的績效系數(shù)由總部對分公司的考核結(jié)果確定。考核的項目包括：計劃達(dá)成、增長、渠道、市場、信 用管理，等等。由此，分公司獎金總額的計算綜合考慮了銷量、組織目標(biāo)和地區(qū)差異，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)主導(dǎo)、點面平衡的原則。 四、分公司經(jīng)理的薪酬構(gòu)成對于分公司經(jīng)理的薪酬設(shè)計，我們主要考慮以下幾個問題：?分公司經(jīng)理是直接的業(yè)務(wù)管理者，因此，必須強化業(yè)務(wù)結(jié)果與其收入的關(guān)聯(lián)性，以提高其積極性;?分公司經(jīng)理應(yīng)當(dāng)承擔(dān)管理職責(zé)，對分公司的組織目標(biāo)負(fù)責(zé)；?分公司經(jīng)理采用全國范圍內(nèi)的輪崗制，因此，要考慮各地分公司經(jīng)理薪酬

9、I的平衡問題，要采取進(jìn) 一步的調(diào)節(jié)機制；?分公司經(jīng)理是公司的中堅力量，在其薪酬設(shè)計中應(yīng)考慮其對公司的整體貢獻(xiàn)?；谏鲜鲈瓌t，我們設(shè)計的分公司經(jīng)理的收入結(jié)構(gòu)為一一年度總收入=基本工資十獎金十利潤分享，按照歷史數(shù)據(jù)測算，基本工資與獎金的比例是：。利潤分享根據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績而定。在上述收入結(jié)構(gòu)中,可變薪酬I （獎金）的比重超過固定薪酬I （基本工資），突出了績效導(dǎo)向的原則。在收入結(jié)構(gòu)中引入利潤分 享，在于承認(rèn)分公司經(jīng)理對公司的整體貢獻(xiàn)。其中：獎金=所在分公司獎金總額X個人計提比例X個人績效系數(shù)在分公司獎金總額確定的前提下，分公司總經(jīng)理的獎金取決于個人計提比例和個人績效系數(shù)。個人計提比例旨在調(diào)節(jié)分公

10、司經(jīng)理獎金的地區(qū)差，示例如下：分公司計提比例山西、內(nèi)蒙古、等25%云南、吉林、湖南、江西、等20%黑龍江、陜西、四川、廣西、等15%上海、浙江、山東、北京、等10%?國表四：分公司經(jīng)理個人計提比例示例分公司經(jīng)理個人績效系數(shù)由績效考核結(jié)果確定，考核指標(biāo)包括所在分公司的整體績效和個人的管理指標(biāo)兩大部分。由此，分公司經(jīng)理的薪酬既體現(xiàn)了業(yè)績導(dǎo)向，又體現(xiàn)了管理責(zé)任以及與企業(yè)的成就分享，同時對地區(qū)差異 也進(jìn)行了有效的平衡。五、分公司內(nèi)部的獎金分配分公司員工的收入結(jié)構(gòu)為一一年度總收入=基本工資十獎金以下主要介紹獎金的分配方式：分公司獎金總額扣除分公司經(jīng)理的獎金，剩下的就是分公司員工的可分配獎金總額。首先，根

11、據(jù)具體情況，按照一定的比例（如 7:3）,將分公司員工的獎金總額劃分成兩部分：業(yè)務(wù)人員獎金 和支持人員獎金。如此劃分的理由是：業(yè)務(wù)人員與支持人員的考核標(biāo)準(zhǔn)不同，彼此之間不具有可比性。員工獎金的分配公式為：員工獎金=個人崗位系數(shù)X個人考核系數(shù)崗位類別崗位名稱崗位系數(shù)業(yè)務(wù)人員產(chǎn)品經(jīng)理5區(qū)域主任4銷售代表支持人員財務(wù)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、行政人事經(jīng)理3文員、出納1圖表五：分公司員工崗位系數(shù)表業(yè)務(wù)人員與支持人員的考核指標(biāo)體系是完全不同的：業(yè)務(wù)人員的考核指標(biāo)中，銷量達(dá)成率占75%,其他管理指標(biāo)占25%;支持人員的考核指標(biāo)中，銷量達(dá)成率占30%,管理指標(biāo)或任務(wù)目標(biāo)完成占70%。六、促銷員的薪酬結(jié)構(gòu)X公司在全國范

12、圍內(nèi)有2000多人的促銷員隊伍，分布在各地的零售終端。雖然促銷員屬于非正式編制人員， 但其在X公司銷售體系中的重要性不言而喻?；诖?，有必要對促銷員的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行一個簡要的說明。在X公司，促銷員的薪酬=基本工資十銷量提成其中，基本工資根據(jù)促銷員所在地區(qū)生活水平確定，可參考的指標(biāo)為最低生活保障線；銷量提成的比例根據(jù)當(dāng)?shù)厣钏?、X公司在當(dāng)?shù)氐氖袌鐾度牒蛯Υ黉N員的產(chǎn)能期望確定。在促銷員薪酬管理方面， X公司比較成功的經(jīng)驗包括：（1）實行促銷員分級管理制度，根據(jù)促銷員的職齡、績效表現(xiàn)、培養(yǎng)價值等分為三個等級，分別給予不同的基本工資級別，這一做法對于保持促銷員隊伍的穩(wěn)定性有積極的作用；(2)實行末位淘

13、汰制及晉升制， 對于非外部原因連續(xù)三個月銷量處于末位的促銷員實行淘汰，對于表現(xiàn)優(yōu)異的促銷員給予轉(zhuǎn)正；(3)實行終端輪換，由于各終端的外部條件不同，對于工作努力、業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)良的促銷員，在下一季度派往條件較好的終端工作，實際上是一種變相的獎勵。七、總結(jié)所謂大型銷售團隊，我們定義為“銷售人員超過 2000人，在全國超過20個省、市設(shè)有分支機構(gòu)”的銷售組 織。大型銷售團隊具有人員數(shù)量多，地域跨度大的特點，這就決定了其管理的難度相應(yīng)增大。本文詳細(xì)介紹了 X企業(yè)大型銷售團隊的薪酬體系設(shè)計，尤其是獎金體系的設(shè)計，基本指導(dǎo)思想是“分層分類、 點面平衡”。同時，我們也對與薪酬體系密切相關(guān)的考核方法進(jìn)行了粗略的介