TOC理論及應(yīng)用實例

1、例1、羅哥和女兒莎朗在Party時間上的沖突。羅哥想要什么？莎朗在十點前回家。莎朗想要什么？十二點回家。羅哥地目標(biāo)為了莎朗的安全。莎朗的目標(biāo)是她希望被朋友接受。共同目標(biāo)有美好的家庭生活沖突是：為了莎朗的安全，她必須在十點前回家。但是，為了要讓莎朗被朋友接受，她要十二點回家。檢驗彼此的假設(shè)：問題的重點是莎朗的安全和希望被朋友接受，所以重新看彼此的假設(shè)。為了莎朗的安全，真的非得十點鐘回家不可？還有，為了讓朋友接受莎朗，她一定要十二點回家嗎？突破沖突，解決問題：Party結(jié)束后，羅哥開車接莎朗。例2、大偉要在羅哥離開的期間，借羅哥的車子。建立邏輯樹幫助分析問題。正面理由：車子得到定期檢查。大偉答應(yīng)做

2、妹妹莎朗的司機。加強與兒子的信任。負(fù)面理由：增加車子受損的風(fēng)險。大偉的駕駛技術(shù)蠻好的。很可能大偉會在意外中受傷。羅哥的車子比大偉的破銅爛鐵安全。大偉覺得使用羅哥的車子是他的權(quán)利。小孩子很容易就習(xí)以為常。羅哥不愿和別人分享車子。羅哥必須停止歐洲之行，回來解救大偉。大偉夢想開車去墨西哥，但他還為成年。羅哥和大偉的關(guān)系因此惡化。排除負(fù)面理由：大偉愿意與羅哥加強彼此之間的信任。所以排除第一點。大偉答應(yīng)不做長途旅行。排除第二點。前兩點都排除后，第三點自然排除。結(jié)論：在羅哥不在時，大偉可以自由使用車子。通過該邏輯樹得到的結(jié)論。念邏輯樹時從下往上念。用如果而且那么。當(dāng)羅哥不在時，大偉可以自由使用車子。如果大

3、偉隨時都可以使用這輛車子，而且當(dāng)人們可以經(jīng)常使用某件東西時，這會變成一種習(xí)慣，一種權(quán)利。那么，大偉就會習(xí)慣隨時使用這輛車子。而且羅哥不愿意和別人分享車子。那么將來羅哥說不時，大偉會不高興。為了這個，大偉得遵守一個承諾：如果羅哥答應(yīng)借車，當(dāng)羅哥回來后的兩個月內(nèi)，大偉不能要求開羅哥的車。以上就是高德拉克博士的TOC(Theory of constraint)TOC思維方法（TOC Thinking Processes）應(yīng)用于日常生活的兩個例子。高德拉克博士（Goldratt）是以色列物理學(xué)家及企業(yè)顧問。他以一位科學(xué)家對管理問題的種種思考，以近乎合理的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題。他大膽地藉著小說的

4、手法，來解釋他獨創(chuàng)的“制約法”(TOC，Theory of Constraints)。目標(biāo)（The Goal）和絕不是靠運氣（Its Not Luck ）是他的兩部著作。目標(biāo)（The Goal）主要講主角羅哥如何運用制約法（TOC，Theory of Constraints）,解決工廠生產(chǎn)的難題及生活上的難題。絕不是靠運氣（Its Not Luck ）不以生產(chǎn)的問題作為主線，而集中在產(chǎn)品的推銷（Marketing）和配銷管理（Distribution Management）上。其背后的基本理論始終是同一個TOC。例3羅哥解決工廠生產(chǎn)的難題公司的目標(biāo)是賺錢。尋找能夠指導(dǎo)生產(chǎn)的指標(biāo)。從財務(wù)角度：凈

5、利，投資報酬率和現(xiàn)金流量。從生產(chǎn)角度來看的話，就是有效產(chǎn)出(throughput)、存貨(inventory)和營運費用(operational expense)。表達(dá)目標(biāo)的方式是增加有效產(chǎn)出，但同時減少存貨和營運費用。有效產(chǎn)出就是整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度。存貨就是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西。營運費用就是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。平衡工廠的誤區(qū)：你愈接近工廠平衡的目標(biāo)，也就表示你愈接近破產(chǎn)的邊緣。因為每個工廠都存在兩個現(xiàn)象：一個現(xiàn)象就是所謂的依存關(guān)系(dependent events)。二是統(tǒng)計波動statistical fluctuation

6、s)。解決上述問題的方法就是瓶頸管理應(yīng)用TOC五大核心步驟解決目前的問題，提高有效產(chǎn)出T，降低庫存I和營運費用OE。第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。羅哥所在工廠的限制因素在Capacity，而且存在兩個瓶頸工位，NCX-10加工工位和熱處理部門。第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。提高瓶頸工序的能力。降低瓶頸工序的負(fù)荷。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。在NCX-10加工工位和熱處理部門設(shè)置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產(chǎn)需要。對于非瓶頸工序，不要追求百分之百的利用率，而是根據(jù)實際需求生產(chǎn)。開發(fā)鼓、緩沖器和繩子。就

7、是利用計算機輔助，確定什么時候讓原料進(jìn)入系統(tǒng)，用它作為繩子?？刂品瞧款i工序的生產(chǎn)。第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。羅哥工廠所采取的辦法有：在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。新生產(chǎn)力系統(tǒng)，非瓶頸工序優(yōu)先處理會通過熱處理部門和NCX10機器的零件。以紅色標(biāo)注。調(diào)整NCX-10操作工人休息時間政策，保障瓶頸工序一直運行。找回舊設(shè)備，增加NCX-10瓶頸工序產(chǎn)能。改進(jìn)熱處理作業(yè)流程，提高熱處理能力。采取一切減輕瓶頸工序負(fù)荷的行動，如將部分熱處理外包，核查工藝，排除不需要該工藝的產(chǎn)品。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。持續(xù)改善。當(dāng)采取第四步之后，不能夠讓惰性成為系

8、統(tǒng)的約束。這時羅哥所在工廠的制約因素發(fā)生變化，變成市場。要解決這個問題，要通過縮短非瓶頸工序生產(chǎn)批量，從而縮短周期時間，縮短交貨周期，以此作為營銷賣點，爭取更多的訂單。例4TOC五大核心步驟應(yīng)用的小案例比如：一家特色水餃店，雖然只生產(chǎn)和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應(yīng)求。但關(guān)店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報廢（占一天原材料價格5%）。整個流程如下圖：每天水餃店營業(yè)12小時，上午7點到晚上7點。每份水餃（12個）賣6元，其中原料3元。小店的營運費15000元每月（含工資、租金和水電等）。每天1班12小時，員工隔天輪休，小店天天營業(yè)。除店長、收款臺和服務(wù)環(huán)節(jié)外，制作流程每班有5個員工

9、，以手工和常規(guī)設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，不過手工是該店特色所在，一般人難以在短期內(nèi)學(xué)會某些特別的技能?，F(xiàn)在，整個小店每天賣出水餃300份，利潤多少？按TOC的計算法：利潤=有效產(chǎn)出T營運費OE=T（63*(1+5%)）×300份×30天OE15000=10650元(考慮5%的浪費)我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€改善的目標(biāo)：不通過大的投資，短期內(nèi)把利潤提高一倍（利潤翻番，但不能擴大店面，也沒有容量增加設(shè)備人力，且不能24小時營業(yè)，因為晚上7點到第二天7點一般沒生意可做）?，F(xiàn)按照TOC五大核心步驟進(jìn)行分析并做改善。1. 找出系統(tǒng)的制約因素我們測出每個工序崗位的小時產(chǎn)能（份）。很顯然，包餃子工序是制約因

10、素（也稱為瓶頸）。2.制約因素的潛能你不難發(fā)現(xiàn)：按照每小時32份的瓶頸產(chǎn)能，一天可以產(chǎn)出384份，因為做多少就可以賣多少。但現(xiàn)在只銷售300份。問題在哪？有一個原因是很顯然的，該崗位員工需要有時間吃飯、上衛(wèi)生間和短暫休息，以及開工準(zhǔn)備和收工工作。這些時間是多少呢？經(jīng)測算是1.5小時。工人休息是必要的，不過若有人頂班的話，1.5小時就補回來了。誰能頂班？只能有勞店長了，店長正好有這項技能，而且小店店長也有條件騰出1.5小時的時間做臨時替補。這樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實上這樣做也只銷售到345份。因為即便瓶頸12小時都不缺人，還是會產(chǎn)生工位缺料問題，原因在于它前面的工位也會出現(xiàn)問題，比如

11、“干面”，也會出現(xiàn)一小會的產(chǎn)出不足?；蛘邆漯W，時多時少的，也可能使下道工序出現(xiàn)停工。至此，我們多銷售了45份，增加的利潤是（63*(1+5%)）×45×30=3847.5元。3.令其他決定要遷就瓶頸，幫助它把潛能挖盡。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是在瓶頸前安排一個工作堆，通常我們稱這個工作堆為“緩沖（Buffer）”。這樣，萬一前面工序出現(xiàn)暫時停工，就不會令瓶頸也停工。當(dāng)我們在瓶頸工位前設(shè)立了緩沖以后，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準(zhǔn)備緩沖。所以，前面工序的產(chǎn)能就必須大于瓶頸，否則就無法為緩沖備料。有了緩沖，我們的每天銷售就達(dá)到384份，比345份

12、又多出了39份，可增加利潤（6-3*(1+5%)）×39×30=3334.5元。同時規(guī)定，只要緩沖滿了，就暫緩?fù)读?。對緩沖分三個區(qū)進(jìn)行監(jiān)控（TOC稱為緩沖管理），從下到上分別標(biāo)以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設(shè)計得合理，在緩沖降低到黃區(qū)時，就開始投料，在降低到紅區(qū)時，前面需要趕工。超過綠區(qū)，則停止投料。各道工序，還要遵循一個原則：有料來的時候盡快做，沒料的時候原地等一等。這樣了可以減少原料損失，按損失達(dá)到原料成本的5%左右計算，相當(dāng)于可以增加原料價收益： 3元×384份×30天×5%=1728元。4. 為制約因素松綁如果再投資一條“流水線”

13、產(chǎn)品也能完全賣出，當(dāng)然可以多賺錢。不過如此投資是有條件的，需要場地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤未必增加投資回報率。所以在做出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對制約因素松綁。有什么辦法呢？設(shè)想，我們能改變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來做，使瓶頸的每小時產(chǎn)出更多，那會怎樣呢？為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產(chǎn)率，達(dá)到每小時36份，因此要求把瓶頸部分工作分出來?，F(xiàn)增設(shè)一個前置工序，交由備餡工序做。因為備餡工序做這項工作不如原來由瓶頸做那樣熟練，花的時間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時產(chǎn)出從50份降為40份。現(xiàn)在整個系統(tǒng)一天的有效產(chǎn)出增加了：（63）*4份×12小時

14、15;30天=4320元至此我們應(yīng)用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了：3847.5+3334.5+1728+4320=13230。也就是原先的利潤額足足增加了一倍有余。其實我們做的動作并不大，沒有增加投資，也沒有漲價，月純利潤卻從10650元猛增到23880元，利潤實現(xiàn)了翻番！這就是TOC的威力。5回頭成功完成前面的4步后，絕不能松懈，我們還要從頭開始。如果惰性成了公司成長的制約因素，那就可怕了?？纯词遣皇钱a(chǎn)生新的制約因素，持續(xù)改進(jìn)。你是不是在想“這也太理想化了”，哪有做多少就能賣多少的產(chǎn)品啊。在現(xiàn)實中，絕大多數(shù)情況是沒有足夠多的買主，銷售是“制約因素”。這也一樣，整個系統(tǒng)要圍繞銷售采

15、用“聚焦五步驟”進(jìn)行。為什么做不到呢？只是采取方案不同而已。例5、羅哥和公司董事會兩位高管杜魯曼、道爾建立現(xiàn)狀樹，來描繪公司銷售量的問題不良反應(yīng)。一、識別你的控制范圍（Span of control）和影響范圍(sphere of influence)?？刂品秶褪菣?quán)力改變的東西，影響范圍就是影響力范圍的最廣程度。在本例中，作為董事會的高管，杜魯曼和道爾控制范圍達(dá)到整個公司，影響范圍也比較大。所以不良反應(yīng)的根本原因（Root cause）和核心問題（Core problem）都在范圍之內(nèi)。二、列出不良反應(yīng)清單。影響公司銷售量的不良反應(yīng)有：1. 競爭比以往都激烈。2. 市場要求降價的壓力越來越大

16、。3. 在越來越多的生意中，無法從買主愿意付出的價格中獲利。4. 市場越來越為供應(yīng)商表現(xiàn)不如預(yù)期而懲罰他們。5. 經(jīng)理人以達(dá)到局部效益為公司經(jīng)營目標(biāo)。6. 公司內(nèi)部的不同部門互相指責(zé)工作不力。7. 面臨前所未有的壓力，要求采取行動以提高銷售量。8. 需要以前所未有的速度推出新產(chǎn)品。9. 持續(xù)推出新產(chǎn)品反而寵壞市場。10. 大部分新市場或新產(chǎn)品侵蝕現(xiàn)有市場或現(xiàn)有產(chǎn)品份額。11. 銷售員缺乏銷售經(jīng)驗。12. 銷售人員工作太重。13. 生產(chǎn)的配銷改進(jìn)的不夠快。14. 工程部門無法快速推出又新又可靠的產(chǎn)品。15. 缺乏新的行銷點子。三、開始繪制現(xiàn)狀樹。先連接最初的的兩個不良反應(yīng)。確定兩者的因果關(guān)系。這

17、里杜魯曼先找出7面臨前所未有的壓力，要求采取行動以提高銷售量和8需要以前所未有的速度推出新產(chǎn)品這兩項。但是需要通過添加需要的中間環(huán)節(jié)的因果關(guān)系來加強這種關(guān)系。這里就是提高銷售量有效的方法之一是發(fā)展更新的良品。四、連接其他的不良反應(yīng)。對剩余的不良反應(yīng)也采取同樣的步驟。五、從上至下構(gòu)建因果關(guān)系鏈。六、重新指定不良反應(yīng)。雖然是從以上不良反應(yīng)開始的，但是因為問題復(fù)雜，則可能發(fā)生更多意外，很有可能在圖的其他位置插入不良反應(yīng)。這里如成本會計原則，供應(yīng)商認(rèn)知和市場認(rèn)知不同和不重視區(qū)域分隔。七、識別根本原因和核心問題。找出一個根本原因能夠承擔(dān)多于70%的不良反應(yīng)。那它就是核心問題（CP）。這里的核心問題就是經(jīng)

18、理人以達(dá)到局部效益為公司經(jīng)營目標(biāo)。如果不是很明顯，還要尋找V型或遺失的連接。八、決定處理哪個根本原因。直擊核心問題。重返程序第一步。在控制范圍內(nèi)采取行動。同時注意到8與1之間存在正反饋，就是低處的不良反應(yīng)和原因之間會存在一個特殊的關(guān)系，會加強產(chǎn)生它這個原因的影響。所以要確認(rèn)核心問題被解決它會消失嗎或者要打破這個環(huán)需要采取額外的措施。經(jīng)過以下分析，可以知道經(jīng)理人以達(dá)到局部效益為公司經(jīng)營目標(biāo)直接導(dǎo)致了其他不良反應(yīng)。所以它是主要不良。而根本原因這是因為成本會計原則。例6羅哥繪制沖突圖。尋找解決公司困境的通用方法。例5中已經(jīng)指出了核心問題；經(jīng)理人以達(dá)成局部效益為目標(biāo)。下一步是更精確地加以描述，找出讓經(jīng)

19、理人無法做得更好的原因是什么。根據(jù)鐘納的說法，不應(yīng)假設(shè)經(jīng)理人疏忽或無能，我們應(yīng)該假設(shè)他們陷入一個沖突中，以至于他們無法正確地經(jīng)營公司。下面畫出沖突圖,尋找沖突及其激發(fā)方案.從上面的沖突圖可以看出，沖突是：考慮客戶對產(chǎn)品價值的認(rèn)知及考慮供應(yīng)商對產(chǎn)品價值的認(rèn)知。為了突破這個沖突，檢查這個沖突圖中其他箭頭之后的假設(shè)。為了考慮到取得合理產(chǎn)品毛利的需要，經(jīng)理人必須作決定，并且根據(jù)供應(yīng)商對產(chǎn)品價值的認(rèn)知，采取行動。這里的假設(shè)是產(chǎn)品毛利必須基于產(chǎn)品成本。結(jié)論顯然是必須設(shè)定多種價格。這表示，要采取行動以區(qū)隔一個現(xiàn)存的、貌似統(tǒng)一的市場。為了獲取足夠多銷售量的需要，經(jīng)理人必須作決定，并且根據(jù)客戶對產(chǎn)品價值的認(rèn)知，

20、采取行動。這假設(shè)限制較多。如果客戶心目中把產(chǎn)品價值看得很高，比供應(yīng)商的認(rèn)知還高，在這種情況下，經(jīng)理們不會面臨兩難的局面。這個假設(shè)也表示，客戶對產(chǎn)品所訂下的價值要比供應(yīng)商訂的低很多。只有在那個時候，經(jīng)理才需面臨兩難的局面。所以我們的激發(fā)方案是采取行動，有效提高市場對產(chǎn)品價值的認(rèn)知。這樣子，就可以突破該沖突，經(jīng)理人也不用面臨兩難的決定。接下來繪制未來圖及負(fù)面分支圖。以采取行動，有效提高市場對產(chǎn)品價值的認(rèn)知作為激發(fā)方案，寫在最底部。以追求在產(chǎn)品不降價的情況下，盡量利用所有的產(chǎn)能和擁有明顯、具優(yōu)勢、具競爭力的地位作為期望的目標(biāo)，寫在頂部。如上圖所示，激發(fā)方案引申出一個負(fù)面分支。要修剪負(fù)面分支。推出新產(chǎn)

21、品需要投入金錢和時間，在現(xiàn)有條件下是不可能的，是負(fù)面的。其實更好的產(chǎn)品不一定是新產(chǎn)品，可能只要在就產(chǎn)品上加上一些小小的修改。所以激發(fā)方案又引出了更進(jìn)一步的激發(fā)方案，就是提出足以提高市場認(rèn)知的小改變。例7羅哥協(xié)助分公司經(jīng)理唐納凡發(fā)展行銷方案。構(gòu)建現(xiàn)狀圖唐納凡化妝品之所以定不合理的政策，我們假定他們陷入一個沖突當(dāng)中?；瘖y品公司的目標(biāo)是增加銷售額。建立沖突圖。公司要賺錢要增加銷售額，增加銷售額有兩個途徑。一是提高銷售額；二是提高銷售量，而提高銷售量的重要手段是薄利多銷。我們分析兩個假設(shè)，發(fā)現(xiàn)不一定只有薄利多銷才能增加銷售量，因此引出激發(fā)方案：采取解決客戶不良反應(yīng)的行為：以店鋪每年的訂購定折扣以及店鋪

22、每天補貨。接下來構(gòu)建未來圖。未來圖是現(xiàn)狀圖的倒影?，F(xiàn)狀圖不良反應(yīng)的反面：1店鋪增加流動資金。2店鋪庫存降低，同時缺貨現(xiàn)象減少。3產(chǎn)品不滯銷。把它放在未來圖的頂端。把激發(fā)方案：解決客戶不良反應(yīng)，在不降價的情況下，增加銷售量，放在未來圖的底部。增加中間內(nèi)容，構(gòu)建未來圖。當(dāng)?shù)赇亷齑娼档?，引發(fā)出負(fù)面效應(yīng)：對會計賬目的影響，損失兩個月的銷量。從目前的情況來看，是不能接受的。繪制負(fù)面分支。消除負(fù)面分支，因此我們有增加了兩個激發(fā)方案：必須提供彼此同意的陳列空間及采取補貨方式供貨及建立系統(tǒng)。完善初始的激發(fā)方案。唐納凡化妝品公司以增加銷售額為目標(biāo)提高單價薄利多銷提高銷售量采取解決客戶不良反應(yīng)的行為：以店鋪每年的

23、訂購量定折扣以及店鋪每天補貨。例8 Find a job.未來圖需要先決條件圖來支撐，當(dāng)一個或多個激發(fā)變成你不知道如何實現(xiàn)的條件中。這樣的話，未來圖有疑問的激發(fā)變成先決條件圖的目標(biāo)。然后先決條件圖用來確定實現(xiàn)這些目標(biāo)的障礙。同時這些中間目標(biāo)是你需要來克服這些障礙。先決條件圖是轉(zhuǎn)變圖的邏輯上的前身。如果你需要一個先決條件圖來排列中間目標(biāo)以便克服障礙，你會發(fā)現(xiàn)你需要轉(zhuǎn)變圖來提供一步一步的實施計劃。先決條件圖和轉(zhuǎn)換圖的關(guān)系圖如下：轉(zhuǎn)變圖和未來圖有相似之處。例如未來圖和轉(zhuǎn)變圖的 基本邏輯規(guī)則是相同的。事實上，轉(zhuǎn)變圖可以作為未來圖的特殊變量。但是，兩者有兩個重要的不同的: 目標(biāo)和詳細(xì)程度。TOC介紹TO

24、C是Theory of Constraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(APICS)又稱它為約束管理(Constraint Management)。TOC是由以色列的一位物理學(xué)家Eliyahu M. Goldratt博士所創(chuàng)立的。約束理論是關(guān)于企業(yè)應(yīng)作哪些變化以及如何最好地實現(xiàn)這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則幫助企業(yè)找出目標(biāo)實現(xiàn)過程中存在的障礙，并實施必要的改變來消除這些障礙。約束理論認(rèn)為，對于任何一個系統(tǒng)來說，如果它的投入/產(chǎn)出過程可以按環(huán)節(jié)或者階段進(jìn)行劃分，而且一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出依賴于前面一個或多個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出的話，那么，這個系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系

25、統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)率最低的環(huán)節(jié)的限制。換言之，任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時，約束理論認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是取得更多的利潤。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，可以有三條途徑：增加產(chǎn)銷率，減少庫存，減少運營費用。這三條途徑中，正如約束理論奠基者Dr. Goldratt所說，減少庫

26、存和減少運營費用會碰到最低減少到0的限制，而對于通過提高產(chǎn)銷率來取得更多利潤的可能性，則是無窮無盡的。此外，約束理論還發(fā)展出一系列工具，來幫助企業(yè)重新審視自己的各種行為和措施，看它們對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的有利或不利的影響。約束理論指出了生產(chǎn)中的制約或瓶頸。TOC應(yīng)用范圍TOC首先可以應(yīng)用到生產(chǎn)管理。TOC有一種排程的方法叫鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法)和緩沖管理法(Buffer Management)TOC把主生產(chǎn)計劃(MPS)比喻成"鼓"，根據(jù)瓶頸資源和能力約束資源(Capac卸 Constraint Resourc

27、es，CCR)的可用能力來確定企業(yè)的最大物流量，作為約束全局的"鼓點"，鼓點相當(dāng)于指揮生產(chǎn)的節(jié)拍；在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲備緩沖，以保證充分利用瓶頸資源，實現(xiàn)最大的有效產(chǎn)出。必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動條件下進(jìn)行生產(chǎn)。瓶頸工序前的非制約工序可以用倒排計劃，瓶頸工序用順排計劃，后續(xù)工序按瓶頸工序的節(jié)拍組織生產(chǎn)。TOC也應(yīng)用到分銷 (Distribution) 、供應(yīng)鏈(Supply Chain)、項目管理等其

28、他領(lǐng)域，且獲得很好的成效。· TOC的應(yīng)用專題系統(tǒng)：1操作管理，包括生產(chǎn)管理 (Operations: Production)2項目管理，例如應(yīng)用于工程及產(chǎn)品設(shè)計(Project Management Engineering and Product Design etc)3配銷管理 (Distribution)4財務(wù)及業(yè)績衡量 (Finance and Measurements)5行銷 (Marketing)6銷售 (Sales)7人事管理 (Managing People)8策略及戰(zhàn)術(shù) (Strategy and Tactics)TOC五大核心步驟所有的人利用直覺上就可以判斷：現(xiàn)實

29、中沒有一個系統(tǒng)可以有無限的產(chǎn)出?；氐角懊嫠f的鏈的比喻，如果我們強化了一個最弱的一環(huán)，另外一個較弱的一環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。拿一家公司來說，它的約束會隨時間而飄移。例如從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷業(yè)務(wù)可否接到更多客戶的訂單，在這供應(yīng)鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個最弱的環(huán)。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束“，有的是市場或外在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個約束在哪里？我們該如何克服這個新的約束？TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟 (Five Focusing Steps)，這五大核心步驟是：第一步，找出系統(tǒng)中存在哪

30、些約束。企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會在以下方面想辦法：原料（Materials）：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；市場（Market）：如果由于市場需求不足而導(dǎo)致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；政策（Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定。第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。此時要給出解決第一步中所提出的種種問題的具體辦法，從而實現(xiàn)產(chǎn)銷率的增加。例如，若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時供應(yīng)和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進(jìn)一步擴大市場需求的具體辦法

31、；若某種內(nèi)部市場資源是約束，就意味著要采取一系列措施來保證這個環(huán)節(jié)始終高效率生產(chǎn)。當(dāng)我們要突破某臺瓶頸設(shè)備利用率不高這個約束時，要采取的行動包括：設(shè)置時間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類型。即在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時間與瓶頸設(shè)備的開工時間之間設(shè)置一段緩沖時間，以保障瓶頸設(shè)備的開工時間不受前面工序生產(chǎn)率波動和發(fā)生故障的影響。緩沖時間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類型。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（1）。在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。統(tǒng)計瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。找出出廢品的原因并根除之。對返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)。第

32、三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。這樣，才可以實現(xiàn)系統(tǒng)其他部分與約束部分同步，從而充分利用約束部分的生產(chǎn)能力。正是這一點，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào)。為簡明起見，我們還是以一個生產(chǎn)過程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例：如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產(chǎn)需要。而目前很多企業(yè)當(dāng)中正是對這點不明確，即要按照約束環(huán)節(jié)的生產(chǎn)節(jié)拍來協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)流程的工作。一般情況下，如果那些非約束環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的話，將給企業(yè)帶來的

33、不是利潤，而是更多的在制品、約束環(huán)節(jié)更多的等待時間和其他種種浪費。而現(xiàn)在的事實是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。例如，工廠的一臺機器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機器等等。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。當(dāng)你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。千萬要記住，"今天的解決方案就是明天的問題所在"（Today'ssolutionistomo

34、rrow'sproblem），也許你為了突破這個約束采取了一些很好的措施，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其他環(huán)節(jié)，這些措施對于新的約束可能無能為力！究竟是哪些公司通過TOC獲得了大量的收益呢？正是那些進(jìn)行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為約束的公司。約束總是存在，只是這個約束和那個約束的不同。這些公司設(shè)法使約束轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應(yīng)的企業(yè)運作（產(chǎn)品設(shè)計、營銷、投資、員工招募等）。通過TOC，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過來象現(xiàn)在很多公司那樣：被約束所控制。這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題：1要改進(jìn)什么？(What to

35、change？)2要改進(jìn)成什么？(To what to change？)3怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn)？(How to cause the change？)這三個問題可以應(yīng)用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團隊建設(shè)等。TOC思維流程（Thinking Process）TP嚴(yán)格按照因果邏輯，來回答以下三個問題：改進(jìn)什么？（Whattochange?）改成什么樣子？（Whattochangeto?）怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn)？（Howtocausethechange?）第一個問題類似于五大核心步驟的第一步："找出系統(tǒng)中存在哪些約束。"由于五大步驟往往應(yīng)用

36、于約束并非來自一個具體的資源實體的情況下，所以就沒有一些現(xiàn)成的擺在那里的證據(jù)（如在制品）來告訴你哪些是約束。因此，你只能先摸清楚系統(tǒng)的現(xiàn)狀是怎樣的，此時用到的邏輯結(jié)構(gòu)圖就是現(xiàn)狀圖（Current Reality Tree）。建立此圖并非是一件易事，但一旦成功完成，你就自然得到了第一個問題"改進(jìn)什么"的答案。接下來便是"改成什么樣子"的問題。直觀上這個問題已表述得很明白，但要回答它還是應(yīng)該遵循以下兩個步驟：找出克服當(dāng)前約束的突破點；確保解決方案所產(chǎn)生的結(jié)果不會是亂上添亂。沖突圖（Conflict Resolution Diagram）用來突破當(dāng)前約束企業(yè)的

37、主要沖突。未來圖（Future Reality Tree）用來確認(rèn)當(dāng)前面對的不如人意的狀況確實能夠用這個突破法來轉(zhuǎn)變成令人滿意的結(jié)果。而實施這些改進(jìn)措施會出現(xiàn)的那些意料不到的負(fù)面影響可以用負(fù)面分支（NegativeBranches）來表示。如果這些負(fù)面影響可以避免，那么你就可以確信這個解決方案的結(jié)果不會是亂上添亂，你也就知道了應(yīng)該改進(jìn)成什么樣的結(jié)果，即第二個問題的答案。下面就該解答問題三了。簡單說就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。能動的"思維過程"要把那些受轉(zhuǎn)變最大的人包括在內(nèi)。企業(yè)應(yīng)主動去征求這些人的意見，看他們認(rèn)為什么會阻礙企業(yè)推進(jìn)這一改

38、進(jìn)過程。要發(fā)動工人集思廣益，保證最初的實施能夠順利進(jìn)行。做到上述幾點，實施計劃就基本成型了。解答問題三用到的工具是：先決條件圖（Prerequisite Tree）和轉(zhuǎn)變圖（Transition Tree）。其中描述因果關(guān)系（或者說是"充分條件）的工具是：現(xiàn)狀圖、未來圖、負(fù)面分支、轉(zhuǎn)變圖。描述必然性（或者說是"必要條件"）的工具是：沖突圖、先決條件圖?，F(xiàn)狀圖（CRT）要回答"改進(jìn)什么"，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準(zhǔn)時到達(dá)；庫存超標(biāo)；提前期變長；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。Goldrat

39、t把這些叫做"不良效果"（UndesirableEffects，簡稱UDE）。關(guān)鍵要認(rèn)識到UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。難就難在要繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖。完成這項工作，就可以找到真正的問題，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。這個邏輯圖就是CRT，它回答了改進(jìn)什么。沖突圖（CRD）Goldratt博士用此法以雙贏（Win-Win）的方式來解決企業(yè)中的沖突。人們往往不能很清楚地說出究竟是那些原因造成了這些沖突。沖突圖就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。要回答問題二"改成什么樣子

40、"，首先要弄清楚為什么存在那些CRT找出的"真正的問題"。顯然，如果這些問題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人員也不會讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問題的突破點（abreakthroughidea），我們稱之為一個注入（Injection）。這就要用到?jīng)_突圖。不能僅僅找出一個突破點就了事，還要檢驗它是否能夠?qū)ο到y(tǒng)產(chǎn)生你所期望的影響。即：這些"注入"的實施能否將你現(xiàn)在面對的"不良效果"（UDE）轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;滿意效果"（DesirableEffects,簡稱DE）？這

41、便用到"未來現(xiàn)實樹"。未來圖（FRT）要回答問題二"改成什么樣子"，首先要用沖突圖看清問題和沖突，找到突破點，也就是"注入"。然而，"注入"只是解決方案的一個必要組成部分，還不是一個充分完整的方案。為了確保此"注入"的確是個好主意，還要檢驗這個"注入"的實施效果將會怎樣。這就要回到最初反映"不良效果"因果關(guān)系的CRT圖，把"注入"插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。如果此"注入"

42、果真能把UDE轉(zhuǎn)變?yōu)镈E，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是FRT的"樹葉"。所以說，F(xiàn)RT很好地描繪了實施"注入"后的未來圖景。要注意的是，在此階段沒有必要考慮怎樣具體實施"注入"。有時你甚至?xí)龅?quot;會飛的豬似的注入"（FlyingPigInjections）,就是說這種"注入"要實施成功幾乎不可能，就象讓豬會飛一樣令人不可思議。在這時，你千萬不要絕望，因為還有辦法讓這頭會飛的小豬停落下來。負(fù)面分支（Negative Branches）當(dāng)你做完CRT，CRD，F(xiàn)RT的一系列工作以后，

43、就要找一些受改進(jìn)影響最大的人來參與，以保證改進(jìn)的成功實施時，他們往往會有一種抵制改進(jìn)的情緒，畢竟企業(yè)中的問題已經(jīng)存在了一段時間，而且代表著不同利益者之間的沖突。所以，"注入"或多或少地會與當(dāng)前的企業(yè)文化或者各部門的亞文化發(fā)生抵觸。人們往往會對這個突破性的想法說："我認(rèn)為這個辦法可能管用，但是?"，他們接下去就會羅列出若干種此法實施后可能會帶來的負(fù)面效應(yīng)，例如："如果產(chǎn)出改進(jìn)那么多的話，我們部門就不需要現(xiàn)在這么多人了"等等。對于這種情況，TP給予了充分考慮，以避免實施的失敗。TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效

44、應(yīng)（Goldratt稱之為"負(fù)面分支"）了解得最清楚。所以，TP要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些"負(fù)效應(yīng)枝條"長出的辦法，Goldratt稱此過程為"剪去負(fù)效應(yīng)枝條"（trimmingtheNegativeBranches）。TOC總結(jié)了6大步驟，稱為"針對抵制改進(jìn)情緒的6層次剝離法"：對造成當(dāng)前問題的原因達(dá)成上下一致對問題的解決方向達(dá)成一致對解決方案的有效性和實施結(jié)果的合意性達(dá)成一致吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善制定實施計劃，使解決方案落到實處克服人們口頭不說但確實存在的對重大

45、改進(jìn)的畏懼。先決條件圖（Prerequisite Tree）一定要注意，問題三"怎樣使改進(jìn)真正得以實現(xiàn)？"不同于"怎樣對事物進(jìn)行改變？"（Howtochangethings?）。前者是在改進(jìn)前、改進(jìn)后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點強調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設(shè)計的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問題三的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。這個工作是TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個特色。我們常?？吹?，一個企業(yè)一開始就是決定改進(jìn)目標(biāo)，接下去就是實施小組的幾個成員全面忙

46、碌起來：制定實施日程安排、給實施方案定名、強制掃除實施障礙等等，而實施結(jié)果如何呢？很難說是否能實施成功。而TP不是這樣，有了上文的一系列工作，我們已經(jīng)摸清楚了問題所在（通過CRT），找到了突破點（通過CRD），保證了"注入"的實施結(jié)果是令人滿意的（通過FRT），就剩下在UDE和DE之間搭一條路了。在找路的過程中，你可能會聽到人們這么說："這個辦法聽上去不錯，可它需要營銷部門和工程部門的溝通有效、緊密配合，而實際上我們的企業(yè)里這兩個部門根本就不打什么交道"；"這個方案實施以前，先要對公司上上下下進(jìn)行培訓(xùn)，而預(yù)算中根本沒有這筆錢"；這時，

47、"解鈴還需系鈴人"，要引導(dǎo)那些指出實施障礙的人來提出解決問題的辦法。用來顯示克服障礙的路徑的邏輯圖稱為先決條件圖。轉(zhuǎn)變圖（TransitionTree）要集思廣益，找到配合實施最初"注入"的其他"注入"。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應(yīng)該怎樣。這時我們用到"轉(zhuǎn)變樹"。TOC實施案例案例1:福特汽車公司電器分部對于福特汽車公司的電器分部來說，他們已想盡了所有他們所知的辦法來縮短生產(chǎn)提前期，平均為10.6天。他們?nèi)サ饺毡救〗?jīng)，能學(xué)的地方都學(xué)了，回來便開始實施JIT

48、，把提前期減到了8.5天?？蛇@時日本又已經(jīng)把這個數(shù)字壓縮到了8天。這回福特公司電器分部實施了TOC，一年后提前期降至2.2天，這個數(shù)字在以前是不可想象的，因為每個零部件總有它的一段加工時間?，F(xiàn)在輪到日本人來向他們?nèi)〗?jīng)了。當(dāng)然這個改進(jìn)的過程還在繼續(xù)，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個班次以內(nèi)（即低于16個小時）。有人可能懷疑這種進(jìn)步是以其他方面的退步為代價的，而事實上，他們的顧客需求增加了300，對合理化建議的采納時間從150天降至10天，計劃提前期從16天降至5天又到1天。他們的確實現(xiàn)了今天安排明天就投產(chǎn)。案例2:Bethlehem鋼鐵廠Bethlehem鋼鐵廠常常發(fā)貨不能按時，它是屬于大

49、規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，單個客戶的訂貨量往往只能是鋼鐵廠總產(chǎn)量的很小一部分，因此這家鋼鐵廠便很容易傾向于按自己的計劃來安排發(fā)貨，整個行業(yè)也往往如此。1993年7月以前，它的產(chǎn)品只有6075可按時交貨。然而，對于那些定購他們產(chǎn)品的項目承包商（架橋、蓋樓等等）來說，這個數(shù)字可真吃不消。為什么呢？假設(shè)你是一個項目承包商，項目工期很緊迫，你向一家相對交貨更按時一些的鋼鐵廠訂貨250件，按時到貨率是95（已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前面的6075）。那么兩件訂貨準(zhǔn)時到達(dá)的可能性就是0.95*0.95，約為0.9;四件準(zhǔn)時到貨的可能性就是0.9*0.9=0.81,接下去還可算得32件的準(zhǔn)時率是0.15（這么低?。?，那么總共的250

50、件呢？就該是0.00000（天哪?。┖迷贐ethlehem鋼鐵廠在1993年決定有所改變，他們作了比較：準(zhǔn)時發(fā)貨率現(xiàn)在是6075，而要滿足客戶要求起碼是99.9%；生產(chǎn)周期現(xiàn)在是812周，而最好得是46周；現(xiàn)在的凈資產(chǎn)回報率是4，可股東想拿到16。怎么辦呢？他們?nèi)⒂^了南非的一家鋼鐵廠，這家廠曾在一次質(zhì)量研討會上談到TOC，而且應(yīng)用效果不錯。后來他們在1993年12月結(jié)識了Goldratt博士。到1994年4月，Bethlehem鋼鐵廠的35位高級管理人員已完成了TOC的培訓(xùn)。這些人在6月間拿出了工廠改進(jìn)的大體方案，9月份完成了細(xì)節(jié)的設(shè)計。Bethlehem鋼鐵廠為在員工中傳播和推進(jìn)這套改進(jìn)的思想和方案，作了大量工作，可以說是企業(yè)文化的根本變化。在以前，工廠的衡量單位是噸，生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)的出