項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域講解學(xué)習(xí)

1、項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域1. 項(xiàng)目范圍管理是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行控制的管理過 程。它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調(diào)整等。2. 項(xiàng)目時(shí)間管理是為了確保項(xiàng)目最終的按時(shí)完成的一系列管理過程。它包括具體 活動(dòng)界定，活動(dòng)排序，時(shí)間估計(jì)，進(jìn)度安排及時(shí)間控制等項(xiàng)工作。3. 項(xiàng)目成本管理是為了保證完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過預(yù)算成本、費(fèi)用的 管理過程。它包括資源的配置，成本、費(fèi)用的預(yù)算以及費(fèi)用的控制等項(xiàng)工作。4. 項(xiàng)目質(zhì)量管理 是為了確保項(xiàng)目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理 過程。它包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。5. 人力資源管理是為了保證所有項(xiàng)目關(guān)

2、系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā) 揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、人員的選聘 和項(xiàng)目的班子建設(shè)等一系列工作。6. 項(xiàng)目溝通管理是為了確保項(xiàng)目的信息的合理收集和傳輸所需要實(shí)施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進(jìn)度報(bào)告等。7.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理涉及項(xiàng)目可能遇到各種不確定因素。它包括風(fēng)險(xiǎn)識別，風(fēng)險(xiǎn)量化，制訂對策和風(fēng)險(xiǎn)控制等。8. 項(xiàng)目采購管理是為了從項(xiàng)目實(shí)施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列 管理措施。它包括采購計(jì)劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項(xiàng)目工 作。9. 項(xiàng)目集成管理是指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性 和全局性的項(xiàng)目管理工作

3、和過程。它包括項(xiàng)目集成計(jì)劃的制定，項(xiàng)目集成計(jì)劃的 實(shí)施，項(xiàng)目變動(dòng)的總體控制等目錄目錄41、項(xiàng)目范圍管理52、項(xiàng)目時(shí)間管理103、項(xiàng)目成本管理144、項(xiàng)目質(zhì)量管理185、項(xiàng)目人力資源管理 216、項(xiàng)目溝通管理257、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理308、項(xiàng)目采購管理359、項(xiàng)目集成管理401、項(xiàng)目范圍管理做過項(xiàng)目的人可能都會有這樣的經(jīng)歷：一個(gè)項(xiàng)目做了很久，感覺總是做不 完，就像一個(gè)“無底洞”。用戶總是有新的需求要項(xiàng)目開發(fā)方來做，就像用戶在“漫 天要價(jià)”，而開發(fā)方在“就地還錢”。實(shí)際上，這里涉及到一個(gè)“范圍管理”的概念。 項(xiàng)目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定的。那 么，到底什么是“范圍

4、管理”，請跟我們一塊來揭開謎底。幾年前，我和一位同事在外地共同參與一個(gè)軟件項(xiàng)目的開發(fā)。項(xiàng)目本身并不 算很大，開始的需求調(diào)研進(jìn)行了很長時(shí)間，期間不但幾乎拜訪了所有部門，還與 用戶反復(fù)討論，征求意見，需求文檔幾易其稿。即便這樣仍然有許多不確定因 素，搞得人心煩意亂。當(dāng)時(shí)我牢騷很多，總覺得又花時(shí)間似乎還沒真正做事。 我的同事經(jīng)驗(yàn)比較豐富，他給我說了一個(gè)他自己的親身經(jīng)歷。那時(shí)候他在深圳參 與一個(gè)證券項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)軟件開發(fā)管理非常不規(guī)范，基本上是了解需求后就編程 序，根本沒有太多的交流，需求文檔就更沒有了。系統(tǒng)開發(fā)出以后，用戶不斷提 出新需求。每天追著開發(fā)人員解決問題，項(xiàng)目實(shí)際是一個(gè)無底洞，沒完沒了地往 下

5、做，按他的說法是項(xiàng)目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實(shí)在做不下去只能跑了。這個(gè)故事剛聽起來感覺非常可笑，當(dāng)我自己真正做項(xiàng)目負(fù)責(zé)人時(shí)才體會到這 其實(shí)是一個(gè)項(xiàng)目范圍管理的問題。上面提到我所參與的項(xiàng)目中花費(fèi)大量時(shí)間用于 需求調(diào)研也是為了確定項(xiàng)目范圍。作為一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，切記要準(zhǔn)確控制好 項(xiàng)目范圍。孫子兵法中提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在一個(gè)項(xiàng)目中我們應(yīng)該知道 對方需要什么，自己要做什么，這是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)所在。那么，首先要明確的 是項(xiàng)目范圍管理中的范圍是如何定義的？什么是范圍？我們知道項(xiàng)目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。因此在這里，范圍的 概念包含兩方面，一個(gè)是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征

6、或功能，另一個(gè) 是項(xiàng)目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所 必須完成的工作。在 確定范圍時(shí)首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注 意的是特性必須要清晰，以認(rèn)可的形式表達(dá)出來，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)， 能被項(xiàng)目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)一步明 確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說 產(chǎn)品范圍決定項(xiàng)目范圍。舉例說明可能會更好理解一些。假設(shè)你在一家培訓(xùn)公司做培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)組 織一次PMP（美國項(xiàng)目管理專業(yè)人員認(rèn)證）考前培訓(xùn)。那么我們完全可以把這項(xiàng) 工作當(dāng)成一個(gè)項(xiàng)目來管理，如何確定產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍呢？培訓(xùn)產(chǎn)生的不是有 形的產(chǎn)品，

7、而是無形的服務(wù)。組織 PMP考前培訓(xùn)的目的是講授項(xiàng)目管理體系基礎(chǔ) 知識，提高學(xué)員的項(xiàng)目管理理論水平，為參加 PMP考試做準(zhǔn)備，這就是產(chǎn)品范 圍。如果學(xué)員突然提出想獲得如何提高企業(yè)核心競爭力的知識，很明顯此內(nèi)容不 在本項(xiàng)目的產(chǎn)品范圍之內(nèi)。有了明確的產(chǎn)品范圍，接下來就可以確定為達(dá)到這個(gè) 目的需要做哪些工作，即項(xiàng)目范圍。首先要聘請知名的項(xiàng)目管理權(quán)威專家，擬訂 授課內(nèi)容，根據(jù)授課內(nèi)容準(zhǔn)備學(xué)員教材，聯(lián)絡(luò)舒適的培訓(xùn)地點(diǎn)，安排好學(xué)員食 宿。開始培訓(xùn)也并非萬事大吉，每天都要與學(xué)員交流，聽取他們的意見并反饋給 老師，甚至學(xué)員的日常起居都要過問。由于 PMP考試是英文試題，而模擬習(xí)題 都是中文， 假設(shè)某些學(xué)員希望

8、講解一些英文題以避免翻譯帶來的理解偏差，這 時(shí)老師就要多講一些內(nèi)容，產(chǎn)品范圍有所擴(kuò)大，但從總的培訓(xùn)目標(biāo)看是合理的。如何做好范圍管理?范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉 及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項(xiàng)目 啟動(dòng)、范圍計(jì)劃編制、范圍核實(shí)、范圍變更控制等等。以下所討論的是其中比較 重要的部分。1 編制范圍計(jì)劃“公欲善其事，必先利其器”。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要想真正管理好項(xiàng)目范圍，沒有必 要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項(xiàng)目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計(jì) 劃被放到了首位，可見它在項(xiàng)目管理中的重要性。我們這里首先強(qiáng)調(diào)的就是周密地做好范圍計(jì)劃

9、編制。范圍計(jì)劃編制是將產(chǎn)生 項(xiàng)目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項(xiàng)目工作（項(xiàng)目范圍）漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計(jì)劃 編制工作是需要參考很多信息的，比如產(chǎn)品描述，首先要清楚最終產(chǎn)品的定義才 能規(guī)劃要做的工作，項(xiàng)目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依據(jù)，通常 它對項(xiàng)目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計(jì)劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。范圍計(jì)劃中究竟應(yīng)該包含哪些內(nèi)容呢？不同的計(jì)劃詳盡程度自然不一樣，其 中范圍說明和范圍管理計(jì)劃必須包含在內(nèi)。范圍說明在項(xiàng)目參與人之間確認(rèn)或建立了一個(gè)項(xiàng)目范圍的共識，作為未來項(xiàng) 目決策的文檔基準(zhǔn)。范圍說明中至少要說明項(xiàng)目論證、項(xiàng)目產(chǎn)品、項(xiàng)目可交付成 果和項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目論證是商家的既定目標(biāo)，

10、要為估算未來的得失提供基礎(chǔ)；項(xiàng) 目產(chǎn)品是產(chǎn)品說明的簡要概況；項(xiàng)目可交付成果一般要列一個(gè)子產(chǎn)品級別概括 表，如：為一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手 冊、人機(jī)交互學(xué)習(xí)程序等。任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項(xiàng)目可交付 成果之外；項(xiàng)目目標(biāo)是要考慮到項(xiàng)目的成功性，至少要包括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢測。項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該有標(biāo)志（如：成本、單位）和絕對的或相對的價(jià)值（如：少于150萬美元等）。不可量化的目標(biāo)（如：“客戶的滿意程度”）要承擔(dān)很高的風(fēng) 險(xiǎn)。范圍管理計(jì)劃是描述項(xiàng)目范圍如何進(jìn)行管理，項(xiàng)目范圍怎樣變化才能與項(xiàng)目要求相一致等問題的。它也應(yīng)該包括一個(gè)對項(xiàng)目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評估

11、（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計(jì)劃也應(yīng)該包括對變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類（當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時(shí)候，做到這點(diǎn)特別困難，但絕對必要）等問題的清楚描述。2 范圍分解計(jì)劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因?yàn)橥瓿身?xiàng)目本身是一個(gè)復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS。恰當(dāng)?shù)姆秶x對項(xiàng)目成 功十分關(guān)鍵，當(dāng)范圍定義不明確時(shí)，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、 延長工期、降低團(tuán)隊(duì)士氣等一系列不利的后果。比較常用的方式是以項(xiàng)目進(jìn)度為依據(jù)劃分 WBS第一層是大的項(xiàng)目成果框架，每層下面

12、再把工作分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時(shí)間感強(qiáng)， 評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。Microsoft的項(xiàng)目管理工具Project就可以自動(dòng)為各個(gè)層次的任務(wù)編碼。3范圍變更一個(gè)項(xiàng)目的范圍計(jì)劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是項(xiàng)目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。變并不糟糕，糟糕的是缺 乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產(chǎn)品功 能、環(huán)保問題導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案修改而增加施工內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理在管理過程中必須通 過監(jiān)督績效報(bào)告、當(dāng)前進(jìn)展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變 更時(shí)遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。我們強(qiáng)烈

13、建議企業(yè)的項(xiàng)目管理體系中包含 一套嚴(yán)格、高效、實(shí)用的變更程序，它對管好項(xiàng)目至關(guān)重要。2、項(xiàng)目時(shí)間管理“按時(shí)、保質(zhì)地完成項(xiàng)目”大概是每一位項(xiàng)目經(jīng)理最希望做到的。但工期托延 的情況卻時(shí)常發(fā)生。因而合理地安排項(xiàng)目時(shí)間是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，它的 目的是保證按時(shí)完成項(xiàng)目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。它的主要工作包 括定義項(xiàng)目活動(dòng)、任務(wù)、活動(dòng)排序、每項(xiàng)活動(dòng)的合理工期估算、制定項(xiàng)目完整的 進(jìn)度計(jì)劃、資源共享分配、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度等內(nèi)容。磨刀不誤砍柴功，時(shí)間管理工作開始以前應(yīng)該先完成項(xiàng)目管理工作中的范圍管理 部分。如果只圖節(jié)省時(shí)間，把這些前期工作省略，后面的工作必然會走彎路，反 而會耽誤時(shí)間。項(xiàng)目一開始首

14、先要有明確項(xiàng)目目標(biāo)、可交付產(chǎn)品的范圍定義文檔和項(xiàng)目的工 作分解結(jié)構(gòu)（WBS。由于一些是明顯的、項(xiàng)目所必須的工作，而另一些則具有 一定的隱蔽性，所以要以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，列出完整的完成項(xiàng)目所必需的工作，同時(shí) 要有專家審定過程，以此為基礎(chǔ)才能制定出可行的項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃，進(jìn)行合理的時(shí) 間管理。怎樣把時(shí)間“分解”？1、項(xiàng)目活動(dòng)定義將項(xiàng)目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動(dòng)或任務(wù)，這些小的活動(dòng) 應(yīng)該是能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實(shí)施的詳細(xì)任務(wù)。在項(xiàng)目實(shí)施中，要將所有活 動(dòng)列成一個(gè)明確的活動(dòng)清單，并且讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員能夠清楚有多少工作 需要處理?；顒?dòng)清單應(yīng)該采取文檔形式，以便于項(xiàng)目其他過程的使用和管理。當(dāng)

15、然，隨著項(xiàng)目活動(dòng)分解的深入和細(xì)化，工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS可能會需要修改， 這也會影響項(xiàng)目的其他部分。例如成本估算，在更詳盡地考慮了活動(dòng)后，成本可 能會有所增加，因此完成活動(dòng)定義后，要更新項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)上的內(nèi)容。2、活動(dòng)排序在產(chǎn)品描述、活動(dòng)清單的基礎(chǔ)上，要找出項(xiàng)目活動(dòng)之間的依賴關(guān)系和特殊領(lǐng) 域的依賴關(guān)系、工作順序。在這里，既要考慮團(tuán)隊(duì)內(nèi)部希望的特殊順序和優(yōu)先邏 輯關(guān)系，也要考慮內(nèi)部與外部、外部與外部的各種依賴關(guān)系以及為完成項(xiàng)目所要 做的一些相關(guān)工作，例如在最終的硬件環(huán)境中進(jìn)行軟件測試等工作。設(shè)立項(xiàng)目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是項(xiàng)目中關(guān)鍵的事件 及關(guān)鍵的目標(biāo)時(shí)間，是項(xiàng)目成功的重要因

16、素。里程碑事件是確保完成項(xiàng)目需求的 活動(dòng)序列中不可或缺的一部分。比如在開發(fā)項(xiàng)目中可以將需求的最終確認(rèn)、產(chǎn)品 移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項(xiàng)目的里程碑。在進(jìn)行項(xiàng)目活動(dòng)關(guān)系的定義時(shí)一般采用優(yōu)先圖示法、箭線圖示法、條件圖示 法、網(wǎng)絡(luò)模板這4種方法，最終形成一套項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。其中比較常用的方法是優(yōu) 先圖示法，也稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法。3、活動(dòng)工期估算項(xiàng)目工期估算是根據(jù)項(xiàng)目范圍、資源狀況計(jì)劃列出項(xiàng)目活動(dòng)所需要的工期。 估算的工期應(yīng)該現(xiàn)實(shí)、有效并能保證質(zhì)量。所以在估算工期時(shí)要充分考慮活動(dòng)清 單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環(huán)境因素對項(xiàng)目工期的影響。在對每 項(xiàng)活動(dòng)的工期估算中應(yīng)充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素對工期的影響。項(xiàng)目工期估

17、算完成后， 可以得到量化的工期估算數(shù)據(jù)，將其文檔化，同時(shí)完善并更新活動(dòng)清單。一般說來，工期估算可采取以下幾種方式：1）專家評審形式。由有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人員進(jìn)行分析和評估。2）模擬估算。使用以前類似的活動(dòng)作為未來活動(dòng)工期的估算基礎(chǔ)，計(jì)算評估工 期。3）定量型的基礎(chǔ)工期。當(dāng)產(chǎn)品可以用定量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算工期時(shí)，則采用計(jì)量單位為 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體估算。4）保留時(shí)間。工期估算中預(yù)留一定比例作為冗余時(shí)間以應(yīng)付項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。隨著項(xiàng) 目進(jìn)展，冗余時(shí)間可以逐步減少。4、安排進(jìn)度表項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃意味著明確定義項(xiàng)目活動(dòng)的開始和結(jié)束日期，這是一個(gè)反復(fù) 確認(rèn)的過程。進(jìn)度表的確定應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖、估算的活動(dòng)工期、資源需求、資 源共享情

18、況、項(xiàng)目執(zhí)行的工作日歷、進(jìn)度限制、最早和最晚時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì) 劃、活動(dòng)特征等統(tǒng)一考慮。進(jìn)度限制即根據(jù)活動(dòng)排序考慮如何定義活動(dòng)之間的進(jìn)度關(guān)系。一般有兩種形 式：一種是加強(qiáng)日期形式，以活動(dòng)之間前后關(guān)系限制活動(dòng)的進(jìn)度，如一項(xiàng)活動(dòng)不 早于某活動(dòng)的開始或不晚于某活動(dòng)的結(jié)束；另一種是關(guān)鍵事件或主要里程碑形 式，以定義為里程碑的事件作為要求的時(shí)間進(jìn)度的決定性因素，制定相應(yīng)時(shí)間計(jì) 劃。在制定項(xiàng)目進(jìn)度表時(shí)，先以數(shù)學(xué)分析的方法計(jì)算每個(gè)活動(dòng)最早開始和結(jié)束時(shí) 間與最遲開始和結(jié)束日期得出時(shí)間進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，再通過資源因素、活動(dòng)時(shí)間和可 冗余因素調(diào)整活動(dòng)時(shí)間，最終形成最佳活動(dòng)進(jìn)度表。鍵路徑法（CPM是時(shí)間管理中很實(shí)用的一種方

19、法，其工作原理是：為每個(gè) 最小任務(wù)單位計(jì)算工期、定義最早開始和結(jié)束日期、最遲開始和結(jié)束日期、按照 活動(dòng)的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必須的最長的路徑，即為關(guān)鍵路徑。時(shí) 間壓縮是指針對關(guān)鍵路徑進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)合成本因素、資源因素、工作時(shí)間因素、 活動(dòng)的可行進(jìn)度因素對整個(gè)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，直到關(guān)鍵路徑所用的時(shí)間不能再壓縮 為止，得到最佳時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。5、進(jìn)度控制進(jìn)度控制主要是監(jiān)督進(jìn)度的執(zhí)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差、錯(cuò)誤。在控制 中要考慮影響項(xiàng)目進(jìn)度變化的因素、項(xiàng)目進(jìn)度變更對其他部分的影響因素、進(jìn)度 表變更時(shí)應(yīng)采取的實(shí)際措施。在前幾期中曾經(jīng)對此進(jìn)行過探討，在此不再贅述。 巧用工具來幫忙目前項(xiàng)目管理軟件正被

20、廣泛地應(yīng)用于項(xiàng)目管理工作中，尤其是它清晰的表達(dá) 方式，在項(xiàng)目時(shí)間管理上更顯得方便、靈活、高效。在管理軟件中輸入活動(dòng)列 表、估算的活動(dòng)工期、活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系、參與活動(dòng)的人力資源、成本，項(xiàng)目 管理軟件可以自動(dòng)進(jìn)行數(shù)學(xué)計(jì)算、平衡資源分配、成本計(jì)算，并可迅速地解決進(jìn) 度交叉問題，也可以打印顯示出進(jìn)度表。項(xiàng)目管理軟件除了具備項(xiàng)目進(jìn)度制定功 能外還具有較強(qiáng)的項(xiàng)目執(zhí)行記錄、跟蹤項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)際完成情況記錄的能力，并 能及時(shí)給出實(shí)際和潛在的影響分析。3、項(xiàng)目成本管理究竟如何進(jìn)行項(xiàng)目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走 路，使項(xiàng)目的凈現(xiàn)金流(現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出)最大化。開源是增大項(xiàng)目的現(xiàn) 金流入，

21、節(jié)流是控制項(xiàng)目的現(xiàn)金流出。在項(xiàng)目建設(shè)期，開源表現(xiàn)為擴(kuò)大項(xiàng)目融資渠道，保證項(xiàng)目能夠籌集足夠的建 設(shè)資金；節(jié)流是使融資成本或代價(jià)最低，最節(jié)省地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的必要功能。在項(xiàng)目 經(jīng)營期，開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等；節(jié)流就 是控制項(xiàng)目經(jīng)營成本。在我國，項(xiàng)目的成本管理一直是項(xiàng)目管理的弱項(xiàng)，“開源”和“節(jié)流”總是說得 多、做得少。例如，在項(xiàng)目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能準(zhǔn)確估算完成項(xiàng)目 活動(dòng)所需的資源成本，造成開源不足的局面；或者由于項(xiàng)目的資金“源”自政府或 股東，花起來不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至部分項(xiàng)目根本就沒有預(yù)測和分析項(xiàng) 目現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)執(zhí)行情況，決策失誤就在所難免了。成本管

22、理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測，具有一定的不確定 性，可能造成項(xiàng)目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風(fēng)險(xiǎn)成 本管理已成為我國項(xiàng)目管理中的弱項(xiàng)，也是很多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即 使是專業(yè)的咨詢公司或項(xiàng)目管理公司，大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性 分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項(xiàng)目成本管理新方法。項(xiàng)目成本或投資估算成本估算(CostEstimating )是為完成項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)所需要的資源成本的近 似估算。美國項(xiàng)目管理學(xué)會（PMI）認(rèn)為，有三種成本估算方法：類比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項(xiàng)目的初期或信息不足時(shí)進(jìn)行。參數(shù)估算：是一種建模統(tǒng)計(jì)技術(shù)，如

23、回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。自下而上估算：通過對項(xiàng)目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算，然后通過成本賬戶和工 作分解結(jié)構(gòu)（WBS將結(jié)果累加起來得出項(xiàng)目總成本。這種方法最為準(zhǔn)確。PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案、設(shè) 備方案、工程方案和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度等進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，估算項(xiàng)目的總投資。項(xiàng)目的現(xiàn)金流分析項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)是編制財(cái)務(wù)報(bào)表，主要有財(cái)務(wù)現(xiàn)金流 量表、損益表、資金來源與運(yùn)用表、借款償還計(jì)劃表等。其中，項(xiàng)目的現(xiàn)金流量 分析是最重要的項(xiàng)目管理報(bào)表。通過項(xiàng)目的財(cái)務(wù)現(xiàn)金流分析，可以計(jì)算項(xiàng)目的財(cái) 務(wù)內(nèi)部收益率、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期等指標(biāo)，從而對項(xiàng)目的決策做出判斷。（1）財(cái)務(wù)內(nèi)部

24、收益率（FIRR）它是指項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)為零時(shí)的折現(xiàn)率，是評 價(jià)項(xiàng)目盈利能力的相對指標(biāo)。該指標(biāo)可根據(jù)財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量，用插 差法計(jì)算，也可以直接利用微軟 Excel軟件提供的財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率函數(shù)計(jì)算，計(jì) 算得到的項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率與行業(yè)基準(zhǔn)收益率（Ic ）比較，如果FIRR>Ic,即 認(rèn)為項(xiàng)目盈利能力能夠滿足要求。（2）財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV它是指項(xiàng)目按基準(zhǔn)收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點(diǎn)的現(xiàn)值之 和。它是評價(jià)項(xiàng)目盈利能力的絕對指標(biāo)，反映項(xiàng)目在滿足基準(zhǔn)收益率要求的盈利 之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。也可直接利用微軟Excel軟件提供的財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值 函數(shù)計(jì)

25、算。若得到的FNPS 0,表明項(xiàng)目的盈利能力達(dá)到或超過基準(zhǔn)計(jì)算的盈利 水平，項(xiàng)目可接受。（3）投資回收期（Pt）它是反映項(xiàng)目真實(shí)償債能力的重要指標(biāo)，是指以項(xiàng)目的凈收益抵償項(xiàng)目全部投資所需要的時(shí)間。在現(xiàn)金流量表中，是累計(jì)現(xiàn)金流量由負(fù)值變?yōu)?的時(shí)點(diǎn)。投資回收期越短，表明項(xiàng)目盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng)。項(xiàng)目的不確定性分析 根據(jù)擬建項(xiàng)目的具體情況，有選擇性地進(jìn)行盈虧平衡分析、敏感性分析和概 率分析等。（1）盈虧平衡分析它是根據(jù)項(xiàng)目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、固定成本、可變成本、稅金 等，研究建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當(dāng)項(xiàng)目的收益 與成本相等時(shí)，即為盈虧平衡點(diǎn)（BEP。（2）

26、敏感性分析它是研究項(xiàng)目的產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設(shè)期等發(fā)生變化時(shí)，項(xiàng)目財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)（如財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率）的預(yù)期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分 析，可以找出項(xiàng)目的最敏感因素，使決策者能了解項(xiàng)目建設(shè)中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)， 提高決策的準(zhǔn)確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。財(cái) 務(wù)內(nèi)部收益率對建設(shè)投資和商品房銷售價(jià)格的變化都較為敏感。相比之下，財(cái)務(wù) 內(nèi)部收益率對建設(shè)投資的變化更為敏感。（3）概率分析它是通過概率預(yù)測不確定性因素和風(fēng)險(xiǎn)因素對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)指標(biāo)的定量影響。一般是計(jì)算項(xiàng)目評價(jià)指標(biāo)，如項(xiàng)目財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時(shí)的累計(jì)概率。累計(jì)概率值越大，項(xiàng)目承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越小。項(xiàng)目掙值

27、管理掙值管理（EarnedValueManagement EMV是綜合了項(xiàng)目范圍、進(jìn)度計(jì)劃和資源，測量項(xiàng)目績效的一種方法。它比較計(jì)劃工作量、實(shí)際掙得多少與實(shí)際花費(fèi)成 本，以決定成本和進(jìn)度績效是否符合原定計(jì)劃。要進(jìn)行掙值管理，必須熟悉與掙 值管理密切相關(guān)的計(jì)劃成本（PV）、掙值（EV 和實(shí)際成本（AC）之間的相互關(guān) 系，以及完工預(yù)算（BAC、完工估算（EAC和完工尚需估算（ETC之間相互 關(guān)系。掙值管理也離不開偏差管理。偏差=計(jì)劃-實(shí)際當(dāng)成本偏差（CV >0,表明 成本節(jié)約；反之，當(dāng)CV<0表明成本超支。當(dāng)進(jìn)度偏差（SV >0,表明進(jìn)度超前；反之，當(dāng)SVVQ表明進(jìn)度滯后。特別注

28、意的是，這是根據(jù)PMI的偏差含義做出的推斷，與我國的工程監(jiān)理投資控 制中的偏差定義正好方向相反。4、項(xiàng)目質(zhì)量管理提起如今的IT項(xiàng)目，軟件工程倍受關(guān)注。而軟件的質(zhì)量更是眾人關(guān)注的焦 點(diǎn)，因?yàn)槟壳斑€沒有一套完善的評估標(biāo)準(zhǔn)。甚至有人提出，現(xiàn)在的軟件開發(fā)根本 提不上是“工程”，因?yàn)樗赡哿?，還沒有一套成熟的標(biāo)準(zhǔn)來比照；因而軟件項(xiàng) 目極易出現(xiàn)失敗或失誤。大量實(shí)踐證明，軟件工程項(xiàng)目的成敗，通常是因?yàn)楣芾?問題(協(xié)同工作的能力)，而不是技術(shù)上的問題。要想做一盤“完美”的軟件大 餐，質(zhì)量管理的作用是不言而喻的。在實(shí)際的項(xiàng)目質(zhì)量管理中，質(zhì)量管理總是圍繞著質(zhì)量保證(QualityAssuranee) 過程和質(zhì)量

29、控制(QualityControl)過程兩方面。這兩個(gè)過程相互作用，在實(shí)際應(yīng)用中還可能會發(fā)生交叉。正如引言所述，關(guān)于軟件的質(zhì)量， 很難下一個(gè)非常明確的定義。本文主要針對軟件工程中的質(zhì)量管理來進(jìn)行討論。做軟件“大餐”的工序軟件質(zhì)量保證(SoftwareQualityAssuranee ，以下簡稱SQA的目的是驗(yàn)證在軟 件開發(fā)過程中是否遵循了合適的過程和標(biāo)準(zhǔn)。軟件質(zhì)量保證過程一般包含以下幾 項(xiàng)活動(dòng)：首先是建立SQA組；其次是選擇和確定 SQA活動(dòng)，即選擇SQA組所要進(jìn)行的質(zhì)量保證活動(dòng)，這些SQA活動(dòng)將作為SQA計(jì)劃的輸入；然后是制定和維護(hù) SQA 計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃明確了 SQA活動(dòng)與整個(gè)軟件開發(fā)生命

30、周期中各個(gè)階段的關(guān)系；還 有執(zhí)行SQA計(jì)劃、對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)、選擇與整個(gè)軟件工程環(huán)境相適應(yīng)的質(zhì)量保證工具；最后是不斷完善質(zhì)量保證過程活動(dòng)中存在的不足，改進(jìn)項(xiàng)目的質(zhì)量保證過程。獨(dú)立的SQA組是衡量軟件開發(fā)活動(dòng)優(yōu)劣與否的尺度之一。SQA組的這一獨(dú)立 性，使其享有一項(xiàng)關(guān)鍵權(quán)利一一“越級上報(bào)”。當(dāng)SQA組發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)危機(jī) 時(shí)，它有權(quán)向項(xiàng)目組的上級機(jī)構(gòu)直接報(bào)告這一危機(jī)。這無疑對項(xiàng)目組起到相當(dāng)?shù)摹巴亍弊饔?，也可以看成是促使?xiàng)目組重視軟件開發(fā)質(zhì)量的一種激勵(lì)。這一形式 使許多問題在組內(nèi)得以解決，提高了軟件開發(fā)的質(zhì)量和效率。選擇和確定SQA活動(dòng)這一過程的目的是策劃在整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程中所需要進(jìn) 行的質(zhì)量保

31、證活動(dòng)。質(zhì)量保證活動(dòng)應(yīng)與整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃和配置管理計(jì)劃相一 致。一般把該活動(dòng)分為以下五類：1) 評審軟件產(chǎn)品、工具與設(shè)施軟件產(chǎn)品常被稱為“無形”的產(chǎn)品。評審時(shí)難度更大。在此要注意的一點(diǎn)是： 在評審時(shí)不能只對最終的軟件代碼進(jìn)行評審，還要對軟件開發(fā)計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、過 程、軟件需求、軟件設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)庫、手冊以及測試信息等進(jìn)行評審。評估軟件工 具主要是為了保證項(xiàng)目組采用合適的技術(shù)和工具。評估項(xiàng)目設(shè)施的目的是保證項(xiàng) 目組有充足設(shè)備和資源進(jìn)行軟件開發(fā)工作。這也為規(guī)劃今后軟件項(xiàng)目的設(shè)備購 置、資源擴(kuò)充、資源共享等提供依據(jù)。2) SQA活動(dòng)審查的軟件開發(fā)過程SQA活動(dòng)審查的軟件開發(fā)過程主要有：軟件產(chǎn)品的評審過程、

32、項(xiàng)目的計(jì)劃和跟蹤 過程、軟件需求分析過程、軟件設(shè)計(jì)過程、軟件實(shí)現(xiàn)和單元測試過程、集成和系 統(tǒng)測試過程、項(xiàng)目交付過程、子承包商控制過程、配置管理過程。特別要強(qiáng)調(diào)的 是，為保證軟件質(zhì)量，應(yīng)賦予 SQA阻止交付某些不符合項(xiàng)目需求和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的權(quán) 利。3）參與技術(shù)和管理評審參與技術(shù)和管理評審的目的是為了保證此類評審滿足項(xiàng)目要求，便于監(jiān)督問題的 解決。4）做SQA報(bào)告SQA活動(dòng)的一個(gè)重要內(nèi)容就是報(bào)告對軟件產(chǎn)品或軟件過程評估的結(jié)果，并提出改 進(jìn)建議。SQA應(yīng)將其評估的結(jié)果文檔化。5、項(xiàng)目人力資源管理天時(shí)、地利、人和一直被認(rèn)為是成功的三大因素。其中，“人和”是主觀因素，就 顯得更為重要。比如，在足球比賽中，主

33、場球迷甚至可以被視為主隊(duì)又多了一名 隊(duì)員。在項(xiàng)目管理中“人”的因素也極為重要，因?yàn)轫?xiàng)目中所有活動(dòng)均是由人來完 成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項(xiàng)目的成敗起著至關(guān)重要的作用。項(xiàng)目人 力資源管理中所涉及的內(nèi)容就是如何發(fā)揮“人”的作用。它包括組織計(jì)劃編制、人 員募集和團(tuán)隊(duì)建設(shè)三部分。排兵布陣組織計(jì)劃編制也可以看作戰(zhàn)場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項(xiàng)目中的角色、 職責(zé)和回報(bào)關(guān)系。在進(jìn)行組織計(jì)劃編制時(shí)，我們需要參考資源計(jì)劃編制中的人力 資源需求子項(xiàng)，還需要參考項(xiàng)目中各種匯報(bào)關(guān)系（又稱為項(xiàng)目界面），如：組織 界面、技術(shù)界面、人際關(guān)系界面等。一般采用的方法包括：參考類似項(xiàng)目的模 板、人力資源管理的慣例

34、、分析項(xiàng)目干系人的需求等。組織計(jì)劃編制完成后將明晰以下幾方面任務(wù)：1、角色和職責(zé)分配。項(xiàng)目角色和職責(zé)在項(xiàng)目管理中必須明確，否則容易造成同 一項(xiàng)工作沒人負(fù)責(zé)，最終影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了使每項(xiàng)工作能夠順利進(jìn)行， 就必須將每項(xiàng)工作分配到具體的個(gè)人（或小組），明確不同的個(gè)人（或小組） 在這項(xiàng)工作中的職責(zé)，而且每項(xiàng)工作只能有唯一的負(fù)責(zé)人（或小組）。同時(shí)由于 角色和職責(zé)可能隨時(shí)間而變化，在結(jié)果中也需要明確這層關(guān)系。表示這部分內(nèi)容 最常用的方式為：職責(zé)分配矩陣（RAW,示例參見圖1。對于大型項(xiàng)目，可在不 同層次上編制職責(zé)分配矩陣（RAW。2、人員配備管理計(jì)劃。它主要描述項(xiàng)目組什么時(shí)候需要什么樣的人力資源。

35、為了清晰地表明此部分內(nèi)容，我們經(jīng)常會使用資源直方圖，如圖2所示。在此圖中明確了高級設(shè)計(jì)者在不同階段所需要的數(shù)目。由于在項(xiàng)目工作中人員的需求可 能不是很連續(xù)或者不是很平衡，容易造成人力資源的浪費(fèi)和成本的提高。例如： 某項(xiàng)目現(xiàn)有15人，設(shè)計(jì)階段需要10人；審核階段可能需要1周的時(shí)間，但不 需要項(xiàng)目組成員參與；編碼階段是高峰期，需要 20人，但在測試階段只需要8 人。如果專門為高峰期提供20人，可能還需要另外招聘5人，并且這些人在項(xiàng) 目編碼階段結(jié)束之后，會出現(xiàn)沒有工作安排的狀況。為了避免這種情況的發(fā)生， 通常會采用資源平衡的方法，將部分編碼工作提前到和設(shè)計(jì)并行進(jìn)行，在某部分 的設(shè)計(jì)完成后立即進(jìn)行評審

36、，然后進(jìn)行編碼，而不需要等到所有設(shè)計(jì)工作完成后 再執(zhí)行編碼工作。這樣將工作的次序進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，削峰填谷，形成人員需求的 平衡，會更利于降低項(xiàng)目的成本，同時(shí)可以降低人員的閑置時(shí)間，以防止成本的 浪費(fèi)。3、組織機(jī)構(gòu)圖。它是項(xiàng)目匯報(bào)關(guān)系的圖形表示，主要描述團(tuán)隊(duì)成員之間的工作 匯報(bào)關(guān)系。招兵買馬在確定了項(xiàng)目組什么時(shí)候需要什么樣的人員之后，需要做的就是確定如何在合適 的時(shí)間獲得這些人員，或者說開始“招兵買馬”，這就是人員募集要做的工作。人 員募集需要根據(jù)人員配備管理計(jì)劃以及組織當(dāng)前的人員情況和招聘的慣例來進(jìn) 行。項(xiàng)目中有些人員是在項(xiàng)目計(jì)劃前就明確下來的，但有些人員需要和組織進(jìn)行 談判才能夠獲得，特別是對

37、于一些短缺或特殊的資源，可能每個(gè)項(xiàng)目組中都希望 得到，如何使你的項(xiàng)目組能夠順利得到，就需要通過談判來實(shí)現(xiàn)。談判的對象可 能包括職能經(jīng)理和其他項(xiàng)目組的成員。另外有些人員可能組織中沒有或無法提 供，這種情況下就需要通過招聘來獲得。結(jié)束這部分工作后，我們就會得到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)清單和項(xiàng)目人員分配。團(tuán)結(jié)就是力量項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由項(xiàng)目組成員組成的、為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而協(xié)同工作的組織。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 工作是否有效也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，任何項(xiàng)目要獲得成功就必須有一個(gè)有效 的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)涉及到很多方面的工作，如：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè)、團(tuán)隊(duì)士氣的激勵(lì)、 團(tuán)隊(duì)成員的奉獻(xiàn)精神等。團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人發(fā)展是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)。通常情況 下，項(xiàng)

38、目團(tuán)隊(duì)成員既對職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，又對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，這樣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建經(jīng) 常變得很復(fù)雜。對這種雙重匯報(bào)關(guān)系的有效管理經(jīng)常是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，也 是項(xiàng)目經(jīng)理的重要責(zé)任。進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)我們通常會采用以下幾種方式：團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包括為提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)作水平而進(jìn)行的管理和采用的專門 的、重要的個(gè)別措施。例如：在計(jì)劃過程中由非管理層的團(tuán)隊(duì)成員參加，或建立 發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本準(zhǔn)則；盡早明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方向、目標(biāo)和任務(wù)，同時(shí)為每 個(gè)人明確其職責(zé)和角色；邀請團(tuán)隊(duì)成員積極參與解決問題和做出決策；積極放 權(quán)，使成員進(jìn)行自我管理和自我激勵(lì)；增加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的非工作溝通和交流的 機(jī)會，如工作之余的聚會、郊游等，提高團(tuán)

39、隊(duì)成員之間的了解和交流。這些措施 作為一種間接效應(yīng)，可能會提高團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作水平。團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)沒有一個(gè)確定的 定式，主要是根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具體的分析和組織?？冃Э己伺c激勵(lì)它是人力資源管理中最常用的方法?？冃Э己耸峭ㄟ^對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 成員工作業(yè)績的評價(jià)，來反映成員的實(shí)際能力以及對某種工作職位的適應(yīng)程度。 激勵(lì)則是運(yùn)用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而 激發(fā)成員的行為動(dòng)機(jī)，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)。 集中安排集中安排是把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)集中在同一地點(diǎn)，以提高其團(tuán)隊(duì)運(yùn)作能力。由于 溝通在項(xiàng)目中的作用非常大，如果團(tuán)隊(duì)成員不在相同的地點(diǎn)辦公，勢必會影響溝 通的有效進(jìn)展，影響

40、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，集中安排被廣泛用于項(xiàng)目管理中。 例如，設(shè)立一個(gè)“作戰(zhàn)室”，隊(duì)伍可在其中集合并張貼進(jìn)度計(jì)劃及新信息。在一些 項(xiàng)目中，集中安排可能無法實(shí)現(xiàn)，這時(shí)可以采用安排頻繁的面對面的會議形式作 為替代，以鼓勵(lì)相互之間的交流。培訓(xùn)培訓(xùn)包括旨在提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技能的所有活動(dòng)。培訓(xùn)可以是正式的（如教室培 訓(xùn)、利用計(jì)算機(jī)培訓(xùn)）或非正式的（如其他隊(duì)伍成員的反饋）。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺 乏必要的管理技能或技術(shù)技能，那么這些技能必須作為項(xiàng)目的一部分被開發(fā)，或 必須采取適當(dāng)?shù)拇胧轫?xiàng)目重新分配人員。培訓(xùn)的直接和間接成本通常由執(zhí)行組 織支付。在項(xiàng)目的人力資源管理中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的效果會對項(xiàng)目的成敗起到很大的作用，特 別

41、是某些較小的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理可能是由技術(shù)骨干轉(zhuǎn)換過來的，對于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和 一般管理技能掌握得不是很多，經(jīng)常容易造成團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系緊張，最終影響項(xiàng)目的實(shí)施。這就更加需要掌握更多的管理知識以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。6項(xiàng)目溝通管理回想一下你所經(jīng)歷的項(xiàng)目，有沒有出現(xiàn)過以下這樣的情況：客戶在檢查項(xiàng)目階段 成果時(shí)，指出曾經(jīng)要求的某個(gè)產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭 的方式反映給了項(xiàng)目組的成員，糟糕的是作為項(xiàng)目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位 成員解釋說把這點(diǎn)忘記了；或者，你手下的程序員在設(shè)計(jì)評審時(shí)描述了他所負(fù)責(zé) 的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭 可能你遇到的情況比上面談到

42、的還要復(fù)雜。問題到底出在哪兒呢？其實(shí)很簡單， 就兩個(gè)字一一溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導(dǎo)致信息 沒有到達(dá)目的地?！靶挠徐`犀一點(diǎn)通”可能只是一種文學(xué)描繪出的美妙境界。 在實(shí)際生活中，文化背景、工作背景、技術(shù)背景可以造成人們對同一事件理解方 式偏差很大。在項(xiàng)目中，溝通更是不可忽視。項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通?；ㄔ?這方面的時(shí)間應(yīng)該占到全部工作的 75%-90%良好的交流才能獲取足夠的信息、 發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項(xiàng)目的各個(gè)方面。溝通管理的體系一般而言，在一個(gè)比較完整的溝通管理體系中，應(yīng)該包含以下幾方面的內(nèi)容： 溝通計(jì)劃編制、信息分發(fā)、績效報(bào)告和管理收尾。溝通計(jì)劃決定

43、項(xiàng)目干系人的信 息溝通需求：誰需要什么信息，什么時(shí)候需要，怎樣獲得。信息發(fā)布使需要的信 息及時(shí)發(fā)送給項(xiàng)目干系人?？冃?bào)告收集和傳播執(zhí)行信息，包括狀況報(bào)告、進(jìn)度 報(bào)告和預(yù)測。項(xiàng)目或項(xiàng)目階段在達(dá)到目標(biāo)或因故終止后，需要進(jìn)行收尾，管理收 尾包含項(xiàng)目結(jié)果文檔的形成，包括項(xiàng)目記錄收集、對符合最終規(guī)范的保證、對項(xiàng) 目的效果（成功或教訓(xùn)）進(jìn)行的分析以及這些信息的存檔（以備將來利用）。項(xiàng)目溝通計(jì)劃是項(xiàng)目整體計(jì)劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易 被忽視。很多項(xiàng)目中沒有完整的溝通計(jì)劃，導(dǎo)致溝通非常混亂。有的項(xiàng)目溝通也 還有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，或者說完全靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能 力的高低。然而，

44、嚴(yán)格說來，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該 僅僅依靠口頭傳授，落實(shí)到規(guī)范的計(jì)劃編制中很有必要。因而，在項(xiàng)目初始階段 也應(yīng)該包含溝通計(jì)劃。設(shè)想一下，當(dāng)你被任命接替一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的職位時(shí)，最先做的應(yīng)該是什么呢？召 開項(xiàng)目組會議、約見客戶、檢查項(xiàng)目進(jìn)度都不是，你要做的第一件事就是檢 查整個(gè)項(xiàng)目的溝通計(jì)劃，因?yàn)樵跍贤ㄓ?jì)劃中描述了項(xiàng)目信息的收集和歸檔結(jié)構(gòu)、 信息的發(fā)布方式、信息的內(nèi)容、每類溝通產(chǎn)生的進(jìn)度計(jì)劃、約定的溝通方式等 等。只有把這些理解透徹，才能把握好溝通，在此基礎(chǔ)之上熟悉項(xiàng)目的其它情 況。在編制項(xiàng)目溝通計(jì)劃時(shí)，最重要的是理解組織結(jié)構(gòu)和做好項(xiàng)目干系人分析。項(xiàng)目 經(jīng)理所在的組織結(jié)構(gòu)通常對

45、溝通需求有較大影響，比如組織要求項(xiàng)目經(jīng)理定期向 項(xiàng)目管理部門做進(jìn)展分析報(bào)告，那么溝通計(jì)劃中就必須包含這條。項(xiàng)目干系人的 利益要受到項(xiàng)目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的 項(xiàng)目干系人是客戶，而項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目經(jīng)理以及他的上司也是較重要的項(xiàng)目干 系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個(gè)階段要求的信息是否不同、信息 傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細(xì)致分析的。比如有的客戶希望每周提交進(jìn) 度報(bào)告，有的客戶除周報(bào)外還希望有電話交流，也有的客戶希望定期檢查項(xiàng)目成 果，種種情形都要考慮到，分析后的結(jié)果要在溝通計(jì)劃中體現(xiàn)并能滿足不同人員 的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效

46、。語言、文字還是“形象” 項(xiàng)目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通一般 在以下情況使用：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中使用的內(nèi)部備忘錄，或者對客戶和非公司成員使用 報(bào)告的方式，如正式的項(xiàng)目報(bào)告、年報(bào)、非正式的個(gè)人記錄、報(bào)事帖。書面溝通 大多用來進(jìn)行通知、確認(rèn)和要求等活動(dòng)，一般在描述清楚事情的前提下盡可能簡 潔，以免增加負(fù)擔(dān)而流于形式?？陬^溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論 等。這一方式簡單有效，更容易被大多數(shù)人接受，但是不象書面形式那樣“白紙 黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認(rèn)這樣的溝通?？陬^溝通過程中應(yīng)該坦 白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達(dá)等因素造成理解上的差異，

47、這是特別需要注意的。溝通的雙方一定不能帶有想當(dāng)然或含糊的心態(tài)，不理解的 內(nèi)容一定要表示出來，以求對方的進(jìn)一步解釋，直到達(dá)成共識。除了這兩種方 式，還有一種作為補(bǔ)充的方式?；貞浺幌麦w育老師授課，除了語言描述某個(gè)動(dòng) 作外，他還會用標(biāo)準(zhǔn)的姿勢來教你怎么做練習(xí)，這是典型的形體語言表達(dá)。像 手勢、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補(bǔ)充方式。它的優(yōu)點(diǎn)是擺脫了口頭表 達(dá)的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。兩條關(guān)鍵原則在項(xiàng)目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起 的問題也層出不窮。其實(shí)要達(dá)到有效的溝通有很多要點(diǎn)和原則需要掌握，盡早溝 通、主動(dòng)溝通就是其中的兩個(gè)原則，實(shí)踐證明

48、它們非常關(guān)鍵。曾經(jīng)碰到一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，檢查團(tuán)隊(duì)成員的工作時(shí)松時(shí)緊，工期快到了和大家一溝 通才發(fā)現(xiàn)進(jìn)度比想象慢得多，以后的工作自然很被動(dòng)。盡早溝通要求項(xiàng)目經(jīng)理要 有前瞻性，定期和項(xiàng)目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在 問題也能暴露出來。在項(xiàng)目中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。溝通是人與人之間交流的方式。主動(dòng)溝通說到底是對溝通的一種態(tài)度。在項(xiàng)目 中，我們極力提倡主動(dòng)溝通，尤其是當(dāng)已經(jīng)明確了必須要去溝通的時(shí)候。當(dāng)溝通 是項(xiàng)目經(jīng)理面對用戶或上級、團(tuán)隊(duì)成員面對項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，主動(dòng)溝通不僅能建立緊 密的聯(lián)系，更能表明你對項(xiàng)目的重視和參與，會使溝通的

49、另一方滿意度大大提 高，對整個(gè)項(xiàng)目非常有利。保持暢通的溝通渠道溝通看似簡單，實(shí)際很復(fù)雜。這種復(fù)雜性表現(xiàn)在很多方面，比如說，當(dāng)溝通的人 數(shù)增加時(shí)，溝通渠道急劇增加，給相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”， 就是信息丟失。產(chǎn)生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內(nèi) 容、道德規(guī)范、名譽(yù)、權(quán)利、組織狀態(tài)等等，經(jīng)常碰到由于工作背景不同而在溝 通過程中對某一問題的理解產(chǎn)生差異。如果深層次剖析溝通，其實(shí)可以用一個(gè)模型來表示：從溝通模型中可以看出，如果要想最大程度保障溝通順暢，當(dāng)信息在媒介中傳播 時(shí)要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。信息發(fā)送出去 并接收到之后，雙方必須對理解

50、情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。如果結(jié)合項(xiàng)目，那么項(xiàng)目經(jīng)理在溝通管理計(jì)劃中應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際明確雙方認(rèn) 可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報(bào)告溝通，與項(xiàng)目成員之間通過電子 郵件溝通；建立溝通反饋機(jī)制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢 查項(xiàng)目溝通情況，不斷加以調(diào)整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個(gè)難題。7、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)在字典中的解釋是“損失或傷害的可能性”，一般人們對風(fēng)險(xiǎn)的理解是“可能發(fā) 生的問題”。風(fēng)險(xiǎn)與許多事物都有關(guān)聯(lián)，例如，一個(gè)已經(jīng)投入使用的存有易燃品 的倉庫，隨時(shí)會有發(fā)生火災(zāi)的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)建設(shè)中的項(xiàng)目也會面臨許多不確定性的 風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)就像“隱形殺手” 一樣，不知什么時(shí)

51、候會出現(xiàn)。無論人們是否喜歡，風(fēng) 險(xiǎn)是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。但這并不意味著風(fēng)險(xiǎn)是無法避免的。比如，人們?yōu)?了避免“患上重大疾病”，平時(shí)會積極參加各種健身活動(dòng)，增強(qiáng)體質(zhì)， 提高防病能 力?？梢哉f，風(fēng)險(xiǎn)的存在要求人們要積極面對風(fēng)險(xiǎn)，做到有備無患，才能將風(fēng)險(xiǎn)的影響減到最小。揮之不去的“隱形殺手”項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項(xiàng)目的最終交付成果在 項(xiàng)目開始時(shí)只是一個(gè)書面的規(guī)劃，無論是項(xiàng)目的范圍、時(shí)間還是費(fèi)用都無法完全 確定。同時(shí)，項(xiàng)目創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)是一個(gè)漸近明細(xì)的過程，這就意味著項(xiàng)目開始 時(shí)有很多的不確定性。這種不確定性就是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)所在。風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，的影響是多方面的，如導(dǎo)致項(xiàng)目產(chǎn)

52、品的功能無法滿足客戶的需要、項(xiàng)目費(fèi)用超出預(yù) 算、項(xiàng)目計(jì)劃拖延或被迫取消、項(xiàng)目客戶不滿等?？梢哉f，風(fēng)險(xiǎn)存在于任何項(xiàng)目中，并往往會給項(xiàng)目的推進(jìn)和項(xiàng)目的成功帶來負(fù)面 影響。不過，人們也無須恐懼風(fēng)險(xiǎn)，只要掌握風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因果關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)是完全 可以管理的。因此，關(guān)注項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，掌握風(fēng)險(xiǎn)管理的知識與技能，從項(xiàng)目組織、 職責(zé)、流程與制度上建立一套風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是確保項(xiàng)目成功的前提與保障?！半[ 形殺手”來自何方 不同類型的項(xiàng)目有不同的風(fēng)險(xiǎn)，相同類型的項(xiàng)目根據(jù)其所處的環(huán)境、項(xiàng)目客戶與 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及所采用的技術(shù)與工具的不同，其項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)也是各不相同的?？偟膩?說，基本可分為以下四類：1、技術(shù)、性能、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目采用的技術(shù)

53、與工具是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重要來源之一。一般說來，項(xiàng)目中采用新技 術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新無疑是提高項(xiàng)目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多 新的技術(shù)未經(jīng)證實(shí)或并未被充分掌握，貝U會影響項(xiàng)目的成功。還有，當(dāng)人們出于 競爭的需要，就會提高項(xiàng)目產(chǎn)品性能、質(zhì)量方面的要求，而不切實(shí)際的要求也是 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的來源。2、項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)包括項(xiàng)目過程管理的方方面面，如：項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)間、資源分配（包括人員、設(shè)備、材料）、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理技術(shù)（流程、規(guī)范、工具 等）的采用以及外包商的管理等。3、組織風(fēng)險(xiǎn)組織風(fēng)險(xiǎn)中的一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)就是項(xiàng)目決策時(shí)所確定的項(xiàng)目范圍、時(shí)間與費(fèi)用之 間的矛盾。項(xiàng)目范圍、時(shí)間與費(fèi)用是項(xiàng)目的

54、三個(gè)要素，它們之間相互制約。不合 理的匹配必然導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行的困難，從而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目資源不足或資源沖突方 面的風(fēng)險(xiǎn)同樣不容忽視，如人員到崗時(shí)間、人員知識與技能不足等。組織中的文 化氛圍同樣會導(dǎo)致一些風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，如團(tuán)隊(duì)合作和人員激勵(lì)不當(dāng)導(dǎo)致人員離職 等。4、項(xiàng)目外部風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目外部風(fēng)險(xiǎn)主要是指項(xiàng)目的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，包括與項(xiàng)目相關(guān)的規(guī)章或 標(biāo)準(zhǔn)的變化，組織中雇傭關(guān)系的變化，如公司并購、自然災(zāi)害等。這類風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng) 目的影響和項(xiàng)目性質(zhì)的關(guān)系較大。防范“殺手”四大法寶風(fēng)險(xiǎn)管理一般包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控這幾個(gè)過程。1、風(fēng)險(xiǎn)識別它是管理風(fēng)險(xiǎn)的第一步，即識別整個(gè)項(xiàng)目過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。一

55、般是根 據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)，從潛在的事件及其產(chǎn)生的后果和潛在的后果及其產(chǎn)生的原因來檢 查風(fēng)險(xiǎn)。收集、整理項(xiàng)目可能的風(fēng)險(xiǎn)并充分征求各方意見就形成項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)列 表。2、風(fēng)險(xiǎn)分析確定了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)列表之后，接下來就可以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析了。風(fēng)險(xiǎn)分析的目的是 確定每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的影響大小，一般是對已經(jīng)識別出來的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化估 計(jì)，這里要注意三個(gè)概念。（1）風(fēng)險(xiǎn)影響：它是指一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能對項(xiàng)目造成的影響大小。如果損失的 大小不容易直接估計(jì)，可以將損失分解為更小部分再評估它們。風(fēng)險(xiǎn)影響可用相 對數(shù)值表示，建議將損失大小折算成對計(jì)劃影響的時(shí)間表示。（2）風(fēng)險(xiǎn)概率：它是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的百分比表示，是一種主觀判斷。（3

56、）風(fēng)險(xiǎn)值：它是評估風(fēng)險(xiǎn)的重要參數(shù)?！帮L(fēng)險(xiǎn)值”=“風(fēng)險(xiǎn)概率” X “風(fēng)險(xiǎn)影響” 如：某一風(fēng)險(xiǎn)概率是25% 一旦發(fā)生會導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃延長 4周，因而， 風(fēng)險(xiǎn)值 =25%X4 周=1 周。3、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對完成了風(fēng)險(xiǎn)分析后，就已經(jīng)確定了項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)以及它們發(fā)生的可能性和對 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)沖擊，并可排出風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級。此后就可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)和項(xiàng)目對風(fēng)險(xiǎn)的承受能力制定相應(yīng)的防范計(jì)劃，即風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對。制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略主要考慮 以下四個(gè)方面的因素：可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、可緩解性、可接受性。風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對 策略在某種程度上決定了采用什么樣的項(xiàng)目開發(fā)方案。對于應(yīng)“規(guī)避”或“轉(zhuǎn)移”的 風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目策略與計(jì)劃時(shí)必須加以考慮。確定風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)

57、對策略后，就可編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，它主要包括：已識別的風(fēng)險(xiǎn)及 其描述、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的責(zé)任人、風(fēng)險(xiǎn)對應(yīng)策略及行動(dòng)計(jì)劃、應(yīng)急 計(jì)劃等等。4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控制定了風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃后，風(fēng)險(xiǎn)并非不存在，在項(xiàng)目推進(jìn)過程中還可能會增大或者 衰退。因此，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，需要時(shí)刻監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展與變化情況，并確定 隨著某些風(fēng)險(xiǎn)的消失而帶來的新的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控包括兩個(gè)層面的工作：其一是跟蹤已識別風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展變化情況，包括在 整個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的條件和導(dǎo)致的后果變化，衡量風(fēng)險(xiǎn)減緩計(jì)劃需求。其二是根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的變化情況及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，并對已發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)及其產(chǎn)生 的遺留風(fēng)險(xiǎn)和新增風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)識別、分析，并采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對

58、措施。對于已發(fā)生過 和已解決的風(fēng)險(xiǎn)也應(yīng)及時(shí)從風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控列表調(diào)整出去。最有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控工具之一就是“前10個(gè)風(fēng)險(xiǎn)列表”，它是一種簡便易行的風(fēng)險(xiǎn) 監(jiān)控活動(dòng)，是按“風(fēng)險(xiǎn)值”大小將項(xiàng)目的前10個(gè)風(fēng)險(xiǎn)作為控制對象，密切監(jiān)控項(xiàng) 目的前10個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。每次風(fēng)險(xiǎn)檢查后，形成新的“前10個(gè)風(fēng)險(xiǎn)列表”。時(shí)刻警惕，再警惕 風(fēng)險(xiǎn)貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，因而風(fēng)險(xiǎn)管理是個(gè)持續(xù)的過程，建立良好的 風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制以及基于風(fēng)險(xiǎn)的決策機(jī)制是項(xiàng)目成功的重要保證。風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目 管理流程與規(guī)范中的重要組成部分，制定風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)則、明確風(fēng)險(xiǎn)管理崗位與職 責(zé)是做好風(fēng)險(xiǎn)管理的基本保障。同時(shí)，不斷豐富風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫、更新風(fēng)險(xiǎn)識別檢查 列表、注重項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的積累和總結(jié)更是風(fēng)險(xiǎn)管理水平提高的重要?jiǎng)恿υ?泉。8、項(xiàng)目采購管理眾所周知，公司的根本目標(biāo)是追求利潤最大化。增加利潤的方法之一就是增加銷售額。假設(shè)