制定計劃與實行目標管理教材

1、10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向向1010公里外的三個村子行進。公里外的三個村子行進。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗估計大致要走兩小時左右估計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多么名字，也不知道它有多遠，告訴他們跟著向導走遠，告訴他們跟著向導走就是了就是了丙組最幸運。大家不僅知道所丙組最幸運。大家不僅知道

2、所去的是哪個村子，它有多遠，去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑而且路邊每公里有一塊里程碑表現會相同嗎表現會相同嗎10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向向1010公里外的三個村子行進。公里外的三個村子行進。甲組剛走了兩三公里時就有人叫甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時苦了，走到一半時, ,有些人幾乎有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的走這么遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再

3、走了。人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經乙組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半大概剛剛走了一半的路程。的路程?！庇谑谴蠹矣执負碇蚯白?。當走到四分之三于是大家又簇擁著向前走。當走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情

4、一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在為他們知道，要去的村子就在眼前了眼前了啟示啟示一個確定目標和評估實現目標最佳方式的過程一個確定目標和評估實現目標最佳方式的過程確定目標確定目標：做什么、為什么做做什么、為什么做評估最佳方式：評估最佳方式：決策決策誰、何時、何地、

5、怎么做誰、何時、何地、怎么做過程：過程：動態(tài)協(xié)調動態(tài)協(xié)調編制、執(zhí)行、檢查編制、執(zhí)行、檢查廣義廣義狹義狹義計劃就是在我們現在所處的地方與我們想要去的地方之間鋪路搭橋計劃就是在我們現在所處的地方與我們想要去的地方之間鋪路搭橋計劃工作的內容包括制訂組織的目標、總體戰(zhàn)略和具體的計劃計劃工作的內容包括制訂組織的目標、總體戰(zhàn)略和具體的計劃體系等體系等5W+1H何地做何地做Where to doWhere to do？計劃實施的地點計劃實施的地點了解環(huán)境條件和限制了解環(huán)境條件和限制合理安排實施空間合理安排實施空間誰去做誰去做 Who to do Who to do？負責實施計劃的部門負責實施計劃的部門 和人

6、員和人員做什么做什么What to doWhat to do？所要進行的活動內容所要進行的活動內容活動要求活動要求怎么做怎么做How to do？制定措施制定措施/ /政策政策/ /規(guī)則規(guī)則為什么做為什么做Why to do？計劃的原因和目的計劃的原因和目的計劃的內容計劃的內容完整的計劃應由目標、任務、方針措施、實施者、步驟、預算等要素構成完整的計劃應由目標、任務、方針措施、實施者、步驟、預算等要素構成何時做何時做 When to do？工作開始和完成時間工作開始和完成時間進行有效控制進行有效控制2.計劃的類型計劃的類型 1）機會分析 2）確定目標 3）編制計劃的前提 4）制定可供選擇的方案

7、5）評價各種方案 6）選擇方案 7）編制派生計劃 8）用預算使計劃數字化三、計劃工作的程序及其編制方法三、計劃工作的程序及其編制方法1.計劃工作的程序計劃工作的程序Step1:估量機會估量機會宏觀經濟環(huán)境行業(yè)競爭態(tài)勢自己：優(yōu)劣Step2:確定目標確定目標企業(yè)總體目標各部門目標Step3:擬定前提擬定前提條件條件企業(yè)內部條件外部環(huán)境Step4:確定可供確定可供選擇的方案選擇的方案發(fā)現選擇方案減少選擇方案數量Step5:評價可供評價可供選擇的方案選擇的方案依據前提與目標綜合考察各因素Step6:選擇方案選擇方案只采取一個方案還應采取幾個行 動方案（備用）Step7:擬定派生擬定派生計劃計劃生產/采

8、購/培訓/銷售/投資計劃Step8:編制預算編制預算數字化：通過數字來反映整個計劃 1）滾動計劃法 2）網絡計劃技術法 3）投入產出法 4）運籌學方法 1995年編年編 五年計劃五年計劃 1996 1997 1998 1999 2000 執(zhí)行后執(zhí)行后 修訂修訂 五年計劃五年計劃1997 1998 1999 2000 2001例如，某電子公司例如，某電子公司在在19951995年制定了年制定了19961996至至20002000年的五年的五年計劃，采用滾動年計劃，采用滾動計劃法。到計劃法。到19961996年年底，該公司的管理底，該公司的管理者就要根據者就要根據19961996年年計劃的實際完成

9、情計劃的實際完成情況和客觀條件的變況和客觀條件的變化，對原定的五年化，對原定的五年計劃進行必要的調計劃進行必要的調整和修訂，據此編整和修訂，據此編制制19971997年至年至20012001年年的五年計劃，以此的五年計劃，以此類推。如右圖所示。類推。如右圖所示。 上級上級 下級下級目標管理目標管理共同制定計劃共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以支持下級完成工作任務、上級予以支持共同控制共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期檢查任務完成情況、進入下一個周期1、如果期望強度為0，那么它相應的表現特征就有

10、兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當然他的結果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結果是過不了幾天就會忘記自己曾經這樣想過。3、期望強度為50%，表現為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的

11、決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉為安慰自己：曾經努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失??！5、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時刻能不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強度為100%，其表現特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！成功就等于目標，其他的一

12、切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！標的結果！ 1、確定目標體系 2、目標的實施 3、過程檢查 4、評價結果四、四、 目標管理的程序目標管理的程序建立目標體系建立目標體系明確責任明確責任組織實施組織實施考評和反饋考評和反饋首先高層管理人員確定在未來特定時期內企業(yè)的宗旨或使命首先高層管理人員確定在未來特定時期內企業(yè)的宗旨或使命和更重要的目標和更重要的目標然后由下級根據上級制定的最終目標制定具體的目標體系，然后由下級根據上級制定的最終目標制定具體的目標體系，同時制定衡量目標完成情況的標

13、準同時制定衡量目標完成情況的標準最后由上下級一起對目標體系進行商議和修改最后由上下級一起對目標體系進行商議和修改每一個目標和子目標都必須明確有人負責，對各每一個目標和子目標都必須明確有人負責，對各個部門和具體管理人員要完成的任務及所負責任個部門和具體管理人員要完成的任務及所負責任做出具體明確的規(guī)定做出具體明確的規(guī)定高層管理人員積極參與：其主要工作應是指導、協(xié)助提出問高層管理人員積極參與：其主要工作應是指導、協(xié)助提出問題、提供情報信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面題、提供情報信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面充分授權：高層領導要盡可能的把權利下放給執(zhí)行者，充分充分授權：高層領導要盡可能的把權利下放給執(zhí)行

14、者，充分調動他們的積極性，依靠自我控制來完成任務調動他們的積極性，依靠自我控制來完成任務考核：對目標的完成情況依據事先制定的衡量標準進行及時考核：對目標的完成情況依據事先制定的衡量標準進行及時有效的考核，并使考核結果與集體和個人經濟利益掛鉤有效的考核，并使考核結果與集體和個人經濟利益掛鉤反饋：把評價結果及時反饋給執(zhí)行者，讓其知道自己努力的反饋：把評價結果及時反饋給執(zhí)行者，讓其知道自己努力的水平是否足夠或是有待加強，主動地總結經驗教訓水平是否足夠或是有待加強，主動地總結經驗教訓五、目標管理的優(yōu)缺點五、目標管理的優(yōu)缺點使各項工作有明確的目標和方向，避使各項工作有明確的目標和方向，避免管理工作的盲目性、隨意性免管理工作的盲目性、隨意性通過目標的系統(tǒng)分解，提高組織整體通過目標的系統(tǒng)分解，提高組織整體工作的協(xié)調一致性工作的協(xié)調一致性有助于改進組織結構的職責分工有助于改進組織結構的職責分工解決了控制標準和控制手段兩個控制解決了控制標準和控制手段兩個控制工作中的難點問題，利于實現有效控制工作中的難點問題，利于實現有效控制強調從上到下的全員參與，有助于調強調從上到下的全員參與，有助于調動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性促進了意見交流和相互了解，有助于促進了意見交流和相互了解，有助于改善組織內的人際關系改善組織內的人際關系目