海爾流程再造案例.doc

1、1. 業(yè)務(wù)流程再造概述1.1 業(yè)務(wù)流程再造的定義業(yè)務(wù)流程再造（簡稱BPR）,亦有學(xué)者稱其為“流程再設(shè)”、“再造工程”等,就是從顧客的需求出發(fā)， 對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，通過對其構(gòu)成要素的重新組合，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進一步的改善，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。1.2 業(yè)務(wù)流程再造的原則一般來說，企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組主要遵循以下一些原則：1. 實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。BPR 雖調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程招待的 地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。2. 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。

2、BPR®求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn) 最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。3. 建立扁平化組織。BPR®求先設(shè)計流程，而后依據(jù)流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng) 導(dǎo)” 。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市 場的反應(yīng)速度。4. 充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用。BPR®求權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這要求業(yè)務(wù)處理流 程上的人員素質(zhì)整體提高， 并強調(diào)團隊合作精神， 并將個人的成功與其所處流程 的成功作為一個整體考慮。5. 面向客戶和供應(yīng)商事例企業(yè)業(yè)務(wù)流程。企業(yè)在實施BPR寸不

3、僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對客房、企業(yè) 自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計， 并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部 只有一個接觸點。6. 利用 IT 手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時，要盡可能利用 IT 手段實現(xiàn)信息的一次處 理與共享使用機制， 將串行工作流程改造為并行工作流程， 協(xié)調(diào)分散與集中的矛 盾。1.3 業(yè)務(wù)流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身， 而是所能形成的核心競爭力， 包括企業(yè)組織自己擁有的獨特的并與其他企業(yè)相比略勝一籌的技術(shù)、 組織管理、 市場響應(yīng)等方面的能力。 企業(yè)的核心競爭力支撐企業(yè)在同質(zhì)市場上享有特別的優(yōu)勢， 提高企業(yè)的市場能力、

4、生產(chǎn)運作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力， 支撐企業(yè)更快、 更好地為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。流程再造的意義在于：1 .提高運行效率， 提高經(jīng)濟效益。 節(jié)省成本， 并大大提高了交貨速度或服務(wù)速度， 立即獲得利潤的大幅度提高。 從而大大地增加了員工的價值感和精神滿足2. 提高顧客的滿意度。 再造使企業(yè)組織系統(tǒng)更加柔性， 能夠滿足顧客的隨時 改變的服務(wù)要求，確保問題解決的速度，從而大大地提高顧客的滿意度。3. 縮短業(yè)務(wù)流程。流程再造使企業(yè)把供應(yīng)商的供應(yīng)納入自己的業(yè)務(wù)流程之中，提高供應(yīng)商的管理水平和管理效率。2海爾業(yè)務(wù)流程再造的介紹2.1 海爾業(yè)務(wù)流程再造的背景海爾集團從1984 年開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過二十六年的艱苦奮

5、斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。 海爾集團幾十年來的業(yè)績大家有目共睹，現(xiàn)已躋身于家電行業(yè)的前列。海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是海爾成為一個國際化企業(yè)。 但是隨著企業(yè)規(guī)模的迅速提高， 員工隊伍不斷擴大， 為了更好的發(fā)展， 借鑒世界各國著名企業(yè)的經(jīng)驗， 海爾集團認為： 組織變革是不容置疑的趨勢， 而流程再造可以提升企業(yè)的效率， 可以將員工素質(zhì)和工作責(zé)任心與顧客滿意度結(jié)合起來， 帶動企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。 1998 年海爾開始實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團范圍對原來的業(yè)務(wù)流程進行了重新設(shè)計和再造， 并以市場鏈機制對再造后的流程進行了整合， 在業(yè)務(wù)流程上與國際

6、化大公司全面接軌。在有效根治“大企業(yè)病”的同時，有效地解決了管理團隊的創(chuàng)新協(xié)作精神和員工投入回報機制內(nèi)部化的問題， 提高了企業(yè)員工的整體素質(zhì)， 強化了企業(yè)的市場應(yīng)變能力， 大大提升了海爾國際競爭力， 促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，取得了前所未有的經(jīng)營效果。海爾集團在 1999 年 3 月達沃斯會議上就提出了國際化企業(yè)的三條標(biāo)準，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的變化、 造就一個全球化的品牌和要有一個基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。圍繞這三條標(biāo)準，海爾在 1999 年 3 月份就提出企業(yè)必須完成兩方面轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向以市場鏈為紐帶的流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；二是由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變及從制造業(yè)向服務(wù)

7、業(yè)轉(zhuǎn)變。2.2 海爾集團流程再造思路2.2.1 業(yè)務(wù)流程“打破雞蛋才能做蛋卷。 ”流程再造理論的創(chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造。 海爾的流程再造革命就是一個為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程。目標(biāo)是以定單信息流為中心帶動商流、物流、資金流的業(yè)務(wù)流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場獲得定單。有了定單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動。沒有定單，人、財、物就要停滯。按照設(shè)計， 業(yè)務(wù)流程分為主流程、 支持流程和流程基礎(chǔ)三個部分。 海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，

8、再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對外的各種資源整合為全集團統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務(wù)的營銷 （ 商流）、采購（物流） 、結(jié)算 （資金流 ）體系，使整個企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣、運行有序的鏈條。 目的就是通過整合， 使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負責(zé)采購、制造、銷售過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費者即時與潛在的需求的商品，創(chuàng)造有價值的定單。通俗講，海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是“三個大圈 （ 主流程 ） 六個小圈 （ 支持流程）兩塊基石 （流程基礎(chǔ) ） ”。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才“網(wǎng)絡(luò)”進來，輸入用戶的需求，輸出讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品。最重要的

9、一點， 再造后推動企業(yè)整個流程運轉(zhuǎn)的主動力已不再是過去的行政指令， 而是相互間平等的買賣關(guān)系、 服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系， 通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場定單， 形成以定單為中心、 上下工序和崗位之間相互咬合、 自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。 每個流程、 每個工序、 每個人的收入來自于自己服務(wù)的市場和對象。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的結(jié)果， 就使企業(yè)的每一個人都有了自己的顧客， 每一個人都與市場保持零距離。用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個市場，人人都面對一個市場。2.2.2 組織模式過去海爾是一種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)， 員工應(yīng)對的是層層的上級。 現(xiàn)

10、在通過業(yè)務(wù)流程再造，將其變成了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。原來再造前的定單流程是：供貨公司把定單先傳到集團的市場部，經(jīng)過事業(yè)部、企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個計劃， 再發(fā)到車間。 現(xiàn)在沒有了這些中轉(zhuǎn)站， 工人和市場需求的距離一下子被拉近了，每個部門每個員工直接對市場負責(zé)。 2003 年 2 月 7 日，一位法國經(jīng)銷商訂購3000臺節(jié)能冰箱，當(dāng)天，冰箱二廠就在計算機ERPW口上得到了訂貨信息， 并立即安排了生產(chǎn)。 可在流程再造之前， 這幾個小時的過程需要十幾天。2.2.3 物流整合一個現(xiàn)代企業(yè)， 在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代， 必須要搞現(xiàn)代化物流。 如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒有生路。 現(xiàn)代物流提升企業(yè)的是核心競爭力。

11、 物流使海爾一只手抓住了用戶的需求， 另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈， 把這兩種能力結(jié)合在一起， 這就是企業(yè)的核心竟?fàn)幜Α?要做物流， 一方面就意味著企業(yè)內(nèi)部的管理革命，另一方面則意味著速度。2.3 海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的具體做法2.3.1 組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程組合2.3.1.1 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1999年 8月 12 日，海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、 采購、 銷售業(yè)務(wù)全部分離出來， 整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、 物流本部、 資金流推進本部， 實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把集團原來的職能管

12、理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、 技術(shù)質(zhì)量管理、 信息管理、 設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系；第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標(biāo)準。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進行了重新設(shè)計，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。如圖 1、圖 2 所示：圖1、流程再造前的組織機構(gòu)圖海爾集團職能中心產(chǎn)品本部推進本部律心- 1 t -J力”力源展心

13、人次發(fā)中劃展心現(xiàn)發(fā)中心心2.3.1.2 核心流程內(nèi)部子流程的建立：1. 商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。企劃部的業(yè)務(wù)流程是把從工貿(mào)公司獲得的訂單向產(chǎn)品事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部 制造訂單。市場資源部的業(yè)務(wù)流程是進行營銷渠道的建設(shè)和管理。廣告部的業(yè)務(wù)流程主要是廣告策劃和媒體管理。全國各地的工貿(mào)公司負責(zé)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品銷售和接受市場訂單。2. 物流內(nèi)部建立采購事業(yè)部、儲運事業(yè)部、配送事業(yè)部。采購事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從分供方采購產(chǎn)品事業(yè)部所需要的零配件。 并對分供方進行管理。儲運事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是倉儲和運輸采購事業(yè)部的零配件， 以供產(chǎn)品事業(yè)部制造產(chǎn)品所用。配送事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從儲運事業(yè)

14、部的倉庫把零配件直接配送到產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)線上，同時，把產(chǎn)成品配送到客戶手上。3. 產(chǎn)品事業(yè)部建立從預(yù)裝、發(fā)泡、總裝到成品的制造業(yè)務(wù)流程。2.3.1.3 支持流程內(nèi)部子流程的建立：1. 人力資源中心內(nèi)部建立生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)流程、 市場效率業(yè)務(wù)流程、 管理效率業(yè)務(wù)流程、培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程。生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)流程主要處理產(chǎn)品事業(yè)部勞動生產(chǎn)率提高。市場效率業(yè)務(wù)流程主要負責(zé)物流、商流、資金流的效率提高.管理效率業(yè)務(wù)流程主要負責(zé)集團內(nèi)部中層管理人員效率提高和人員招聘及甄選。培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程主要根據(jù)集團各部門的培訓(xùn)需求對員工進行培訓(xùn)。2. 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建立能源保障業(yè)務(wù)流程和設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程。能源保障業(yè)務(wù)流程主要負責(zé)集團能源和

15、動力供給的服務(wù)工作。設(shè)備業(yè)務(wù)流程主要負責(zé)集團設(shè)備采購、 安裝、 預(yù)防、 維護和維修的服務(wù)工作。3. 資金流建立資金流入、資金流出、會計核算、資產(chǎn)審計等四個業(yè)務(wù)流程。資金流入業(yè)務(wù)流程主要處理商流貨款的回收。資金流出業(yè)務(wù)流程主要處理物流分供方的貨款支出。會計核算業(yè)務(wù)流程主要處理日常財務(wù)管理、 財務(wù)核算、 內(nèi)部結(jié)算、 物耗控制、籌資、用資管理；資產(chǎn)審計業(yè)務(wù)流程主要處理集團資產(chǎn)質(zhì)量的管理、 集團效益審計及內(nèi)部財務(wù)審計。4. 研發(fā)流程根據(jù)用戶新的需求設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品及超前技術(shù)開發(fā)儲備。5. 全面質(zhì)量管理流程主要負責(zé)零部件入廠檢驗、 產(chǎn)品質(zhì)量管理、 過程檢驗及產(chǎn)成品的出廠檢驗和試驗其它的諸如法律、安保、規(guī)劃

16、發(fā)展、信息管理、企業(yè)文化都各自建立完整的業(yè)務(wù)流程。2.3.2 業(yè)務(wù)流程整合2.2.3.1 支持流程與核心流程的整合海爾在流程化的基礎(chǔ)上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來， 結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新。 海爾的實踐證明， 流程后企業(yè)達到三個效果，即顧客零距離、資金零占用，質(zhì)量零缺陷，使海爾的經(jīng)營進入更高的層次， 達到前所未有的好效果。 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化， 職能部門過去主要以行管理管理為主， 行使職能管理權(quán)利， 整合后職能部門變成獨立核算的服務(wù)型公司， 行使服務(wù)職能， 只有被服務(wù)單位對服務(wù)效果認可了， 才能從被服務(wù)單位獲得報酬。 下面以設(shè)備管理

17、業(yè)務(wù)和研發(fā)的流程整合作為案例進行介紹。案例1 設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程的整合整合后的設(shè)備管理公司隸屬技術(shù)裝備本部， 技術(shù)裝備本部必須根據(jù)用戶即產(chǎn) 品事業(yè)部的要求確定以降低設(shè)備的停機時間為其主項目標(biāo)，將集團全部設(shè)備管理整合起來，實行TPM勺第三方綜合服務(wù)，包括設(shè)備的購置、維護、保養(yǎng)及備品備 件的準備。標(biāo)準是經(jīng)過技術(shù)裝備本部與產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同的形式確定下來。 在合同中明確規(guī)定了在雙方確定的指標(biāo)范圍內(nèi)超指標(biāo)每停機一分鐘索賠的額度 和停機時間減少1分鐘索酬的額度，并且也規(guī)定了服務(wù)的項目，如果這些服務(wù)目 標(biāo)完成由產(chǎn)品事業(yè)部付酬。技術(shù)裝備本部在簽定了服務(wù)合同后，就改變了原來的 設(shè)備管理方式及觀念，將產(chǎn)品事業(yè)部

18、的要求即市場的要求目標(biāo)層層分解到每個設(shè) 備管理員、每位設(shè)備維修工及每臺設(shè)備，且規(guī)定到每月、每日、每時，并將此指 標(biāo)與各責(zé)任人的工資相掛鉤，目標(biāo)明確、責(zé)任清楚，每月技術(shù)裝備本部根據(jù)為產(chǎn) 品事業(yè)部服務(wù)的總的停機工時提取服務(wù)費， 設(shè)備管理員、維修工根據(jù)自己負責(zé)區(qū) 域的設(shè)備停機工海爾業(yè)務(wù)流程再造時及服務(wù)獲取報酬。同樣如果技術(shù)裝備本部的 服務(wù)做得不好，事業(yè)部在索賠的同時，也可使用社會上的設(shè)備管理服務(wù)， 因此技 術(shù)裝備本部必須提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和滿意的價格。這樣，表面上似乎是在組織內(nèi)部做改變實際上卻形成了與外部市場緊密相聯(lián)系的大市場鏈。這樣，技術(shù)裝備本部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務(wù)提供者，技術(shù)裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)

19、備管理服務(wù)，設(shè) 備管理員是其在產(chǎn)品事業(yè)部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)的執(zhí)行者，產(chǎn)品事業(yè)部是設(shè)備的使用者，同時也是技術(shù)裝備本部的市場。案例2 研發(fā)流程的整合整合以前研發(fā)中心職能是對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核；整合以后職能是為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品。整合以前職責(zé)是負責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品；整合以后職責(zé)是負責(zé)根據(jù)市場上的用 戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品。 整合以前經(jīng)濟關(guān)系是設(shè)計的 新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求， 便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品 的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一 半的酬勞，再達到一

20、定的產(chǎn)量后支付另一般酬勞。 新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品 的產(chǎn)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關(guān)心。具體經(jīng) 濟關(guān)系如圖10所示；整合以后經(jīng)濟關(guān)系是設(shè)計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提 出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤， 酬勞支付一般按 照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞， 再達到一定的產(chǎn)量 后支付另一般酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對產(chǎn)品的市場效果、 成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關(guān)心。具體經(jīng)濟關(guān)系如圖3、圖4所示。個支付赭勞圖3、整合前研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)濟關(guān)系MH BO新產(chǎn)制 K& 產(chǎn)孤事；市場 電利率 依金說

21、4 m# : F如 »版擦佚 F金通1I社會苑修善傭后圖4、整合后研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)濟關(guān)系2.2.3.2外部市場資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應(yīng)商、 銷售渠道、買方之間的各種活動的 分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制， 或者將服務(wù)承包出去而不是擁有 一個服務(wù)組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。 海爾集團在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市 場資源，大幅度降低運營成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流與 分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應(yīng)商，實施全球化規(guī)模采購，借力整合 郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是

22、商流與銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團提出了 “商家 設(shè)計，海爾制造”的與市場零距離營銷模式。1 .物流與分供方的整合機制物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團的所有事業(yè)部的物資集中采 購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件， 既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競爭力， 又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的分供方 還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系， 實現(xiàn)了采購JIT。同時在內(nèi)部實施了 ERPt理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng) 上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)、人力 資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享

23、與共同計劃，最大限度地縮短了采購周 期。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò)，通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)， 為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實施JIT送料，加快了庫存資 金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)， 生產(chǎn)線用量往往達不到2天以上，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫， 時間一長就會變成呆滯造成浪費， 整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標(biāo) 是零庫存資金占用，在這個思想的指導(dǎo)下，推行了 4HJIT送料，即控制物資在線 時間不得超過4個小時，超過4小時立即退庫查明原因，按照SSTfg約進行處理， 1小時之內(nèi)的立即補料，使現(xiàn)場明亮整潔，呆

24、滯物資減少了 50% 1999年9月15 日國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有 9160個庫位，采用世界最為先進 的弘PP/3U資源管理集成系統(tǒng)，實行“JIT”生產(chǎn)模式管理。流程再造前后物流對 照如下圖5所示。傳統(tǒng);國際分供方JIT來船 JIT送NJ1T配送圖5、物流再造前后對比2 .商流與銷售渠道的“市場鏈”整合從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由 海外推進本部和國內(nèi)推進本部二大部分構(gòu)成。 海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機 制基本相同，只是海外商流面對的國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。海外 商流的整合主要分三個層次：一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前，各進出口公司

25、同產(chǎn)品事業(yè)部是一家， 訂單執(zhí) 行沒有規(guī)范的標(biāo)準，而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進 本部對業(yè)務(wù)流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認、訂單執(zhí)行到安全收匯共分 成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準、責(zé)任人及操作的規(guī)范，這樣大大提高了 訂單的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國 際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久， 沒有經(jīng)驗， 為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準，提高一次準確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺， 即統(tǒng)一對外洽談的貿(mào)易平臺，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺，整合集團資源的產(chǎn)品平 臺、企業(yè)介紹平臺等，上述平臺的推行和使用不但提高了

26、內(nèi)部效率， 而且提升了 海爾集團的國際形象，提高了市場效果。三是推出市場鏈整合機制。整合初期，海外推進本部內(nèi)外均采用了市場鏈的 激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任， 同時用SST的機制明 確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準，每天根據(jù)計劃和實際情況的差距， 不但使問題及時發(fā) 現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承 包合同市場鏈，明確各人的指標(biāo)和激勵標(biāo)準，通過市場鏈的內(nèi)外整合，使每個人 都成了一個“老板”，不但激活了每個人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個競爭 氛圍和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下， 實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常 好的效果，1999年在海外87個

27、國家建立了 3萬個營銷網(wǎng)點，1999年1至12月 份出口比去年同期增長123% 2000年1-7月份出口創(chuàng)匯1.69億美元，是去年同 期的2.39倍。專業(yè)線:按計劃生產(chǎn):批發(fā) 傳統(tǒng)：生產(chǎn)計X柔性線為用戶定制再造；X2B訂單 >圖6、商流再造后業(yè)務(wù)流程對比2.4海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果如下表格所示。從圖表中我們可以看到，經(jīng)過流程再造過程，海爾集團在物流、商流、資金流方面都取得了巨大進展。在研發(fā)、海外推廣、訂單推廣方面也取得了不菲的成績?？梢姡鞒淘僭熳鳛橐环N推動企業(yè)發(fā)展的有效組織模式，能夠帶來巨大的效益。流程再造五年成果數(shù)字展19982003物流分工方優(yōu)化2236 家7

28、21家倉庫間積24力平方米2力平方米庫存資金周轉(zhuǎn)速度30天7天商流營運資金占用12.4億元0元營銷網(wǎng)點2萬余個3.4萬余個資金流流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)2.7次3.1次研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)速度1個/工作日1.7個/工作日專利數(shù)量1.8項/工作日2.6項/工作日海外推廣出口創(chuàng)匯0.76億美元4.2億美元海外建廠2個13個出口國家87個160個產(chǎn)品進入美國10大聯(lián)010家產(chǎn)品進入歐洲15大聯(lián)鎖012家訂單推廣訂單響應(yīng)速度30天3-7天3.對海爾業(yè)務(wù)流程再造的分析OEC1理，其中“ O'代表Overall（全方位），"E'代表Everyone（每人）、 Everything（每件事）、E

29、veryday（每天），"C 代表 Control（控制）、Clear（清 理）。OEC管理法也可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說，當(dāng)天的工作 要當(dāng)天完成，天天清理并且天天都有所提高。OECI理是海爾業(yè)務(wù)流程再造的重 要基礎(chǔ)，它不僅要求所有的員工必須按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標(biāo)準完成每一天的工作，而且要求每個人每天都要以創(chuàng)新的態(tài)度做好每一件事，每天都要有所改進或創(chuàng)新，同時每個人每天的工作都有人按時檢查、考核和驗收。正是日復(fù)一日、年 復(fù)一年的OECt理的積累，使海爾有厚實的、與時俱進的管理基礎(chǔ)；而市場鏈流 程再造的實施，又優(yōu)化了 OEC勺日清控制系統(tǒng)和有效激勵系統(tǒng)，豐富了 OEC勺內(nèi)

30、容，使基礎(chǔ)管理的效率和水平得到跨越式提升。以創(chuàng)新為核心的海爾企業(yè)文化是支撐海爾大規(guī)模流程再造的重要的無形力 量。永不滿足、追求卓越、知難而進、創(chuàng)世界一流的海爾精神，激勵著海爾人不 斷自我否決、自我加壓，以莫大的勇氣對過去的一切進行創(chuàng)造性地破壞，不斷打破現(xiàn)有的平衡，努力建立起更高的、新的平衡，最終目標(biāo)是打造出具有世界品牌 的國際化的海爾。海爾流程再造分三部分：1 .推倒了企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，把割裂的流程重新聯(lián)結(jié)起來，形成以訂單信息流 為中心的市場鏈流程。2 .速度制勝，輸入用戶的需求，輸出用戶的滿意，將職能下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為用 戶需求，減少層次，讓企業(yè)每位員工直接感受和快速滿足用戶的需求。企業(yè)的運行都是

31、圍繞訂單而進行，因此企業(yè)的信息化是以訂單信息流為中心進而帶動物流 和資金流的運行。3 .全員經(jīng)營，海爾流程再造的目的是增強企業(yè)的活力和市場競爭力。海爾的流程再造，在當(dāng)時改變海爾的格局，在市場競爭激烈的環(huán)境中，救了 海爾，改變了海爾的發(fā)展方向，壯大了海爾。同時，海爾集團基于業(yè)務(wù)流程再造 也成為為現(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。其中海爾集團流程再造的優(yōu)點如下：1 .企業(yè)的生產(chǎn)與運作與訂單信息流為中心時， 就相當(dāng)于把企業(yè)自身的壓力減 到最小，減少庫存，減少冗余資金，企業(yè)以訂單信息為中心，直接把企業(yè)與市場 結(jié)合起來，增強了其競爭力。2 .海爾的運作與用戶的需求直接聯(lián)接起來，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品肯定能得到用戶 的喜歡，能滿足用戶的需求，直接保證了產(chǎn)品的銷售。3 .海爾的全員經(jīng)營理念，將大大的提高所有人員的積極性，因為產(chǎn)品的銷售直接影響全員的收入， 這個方案將會責(zé)任分到每一個人員中， 當(dāng)一個企業(yè)中的每一位成員都對企業(yè)負責(zé)任認真工作，目標(biāo)一致的時候，這個企業(yè)將能克服萬難。4 . 海爾的產(chǎn)品現(xiàn)款現(xiàn)貨， 長期來看， 直接支持海爾的資金運作， 財務(wù)的程序化。海爾的再造，解決了困擾很多企業(yè)的應(yīng)收賬款、流動資金的問題，為海爾的發(fā)展壯大提供了足夠的資金保障。4. 海爾業(yè)務(wù)流程再造的啟示家電行業(yè)是我國競爭很激烈的一個行業(yè)， 家電行業(yè)在經(jīng)歷了曾經(jīng)的盈利后現(xiàn)在已經(jīng)微利或者虧損， 有的企業(yè)