案例6-7：張琳該怎么做

1、張琳該怎么做張琳從國(guó)內(nèi)某知名民營(yíng)企業(yè)調(diào)到印度分公司任 HR 經(jīng)理。工作不久，她開始迷惑起來，情況是這樣的：由于印度分公司的業(yè)務(wù)量不斷擴(kuò)大， 母公司從國(guó)內(nèi)派出了一批精英來印度工作， 加上原有印度籍員工共 300 多人。她一開始認(rèn)為兩國(guó)員工都是經(jīng)過嚴(yán)格招聘，精心培訓(xùn)的高科技人才，會(huì)和睦相處，順利協(xié)作。但事與愿違，她發(fā)現(xiàn)在工作過程中，一些看似平常的事情，兩國(guó)員工意見相左，有時(shí)甚至怒目相對(duì)。漸漸地，兩國(guó)員工溝通減少，互不信任，士氣低落，業(yè)績(jī)下降。分析：隨著 WTO 的不斷深入，大量跨國(guó)企業(yè)涌進(jìn)來，不少國(guó)內(nèi)企業(yè)走出去， 人力資源的跨文化因素越來越受到重視， 大量跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗案例告訴我們： 錯(cuò)誤的市場(chǎng)營(yíng)

2、銷戰(zhàn)略、 低下的市場(chǎng)把握能力、 失效的人力資源管理等等都有可能是跨國(guó)企業(yè)們迷失的禍根。 縱觀世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 都與人力資源的管理和開發(fā)息息相關(guān)，人力資源已是企業(yè)發(fā)展最重要的資源。 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的不斷進(jìn)步，人力資源有效地跨文化管理， 已是國(guó)際化企業(yè)在跨文化背景下成功運(yùn)作的保障。什么是人力資源跨文化管理？1具體來說，人力資源的跨文化管理是指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對(duì)來自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程。在此，跨文化因素對(duì)人力資源的影響是全方位的、全系統(tǒng)的、全過程的。它包括三個(gè)層次：1 、雙方母國(guó) (或民族 ) 文化背景差異。這是跨文

3、化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認(rèn)為，跨文化管理以一國(guó)為單位，以合資企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)為主要對(duì)象。2 、雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點(diǎn)在通過兼并、收購(gòu)、重組的企業(yè)中特別明顯。3、個(gè)體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長(zhǎng)與年輕，男性與女性，上級(jí)與下級(jí)，不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異?？缥幕肆Y源如何管理？現(xiàn)在，我們無時(shí)無刻不感覺到： 人力資源的多樣性和復(fù)雜性已成為了組織不可回避的事實(shí)， 企業(yè)人力資源管理、 組織的跨文化管理越來越難以步調(diào)一致。 又由于已走出國(guó)門和正準(zhǔn)備走出國(guó)門的企業(yè)急需經(jīng)驗(yàn)的支持， 在這一過程中， 已經(jīng)出

4、現(xiàn)了極度保守、溝通中斷、非理性行為等現(xiàn)象， 導(dǎo)致了企業(yè)交易成本的迅速上升。然而，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，走向世界的步伐不能停止，這就要求我們高度重視人力資源的跨文化管理， 解決跨文化管理過程中所遇2到的難題。結(jié)合大量跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐和個(gè)人的思考， 筆者認(rèn)為， 人力資源要跨文化管理，必須做好以下幾個(gè)方面的工作：一.加大本土化建設(shè)人力資源的本土化， 原是當(dāng)?shù)卣罂鐕?guó)企業(yè)雇傭一定比率的本地人進(jìn)入公司工作，但后來一些精明的跨國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人才本地化有利于企業(yè)運(yùn)作效率的提高，有利于企業(yè)文化水平的提升。于是，跨國(guó)企業(yè)漸漸采用了人才本地化，用以推動(dòng)企業(yè)全球化戰(zhàn)略。加大人力資源的本地化有兩種策略：1、員工本地化。本地

5、員工生于斯長(zhǎng)于斯，熟悉當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化、生活習(xí)俗、法律法規(guī)。企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場(chǎng)快速反應(yīng)部隊(duì)， 他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場(chǎng)變化，做出敏捷反應(yīng)，維護(hù)和提高公司效益。同樣，通過他們的管理活動(dòng)，公司的先進(jìn)技術(shù)和成功經(jīng)驗(yàn)得以快速本地化，提升企業(yè)的當(dāng)?shù)赜绊懥?。NOKIA( 中國(guó) )擁有 4000 多名中國(guó)員工， 本地員工占 90% ， MOTOROLAR( 天津 ) 本地經(jīng)理人員比例在 80% 以上，這些著名3跨國(guó)企業(yè)的成功之道之一就是人才本地化。2、本地員工培訓(xùn)。開始時(shí)，由于工作習(xí)慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，本地員工可能不能完全適應(yīng)公司的要求，此時(shí)，對(duì)他們進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)是非常有必要的， 因

6、為人力資源具有很強(qiáng)的可塑性， 通過有針對(duì)性的訓(xùn)練， 他們的工作能力和適應(yīng)能力往往能夠得到較大的提高。 MOTOROLAR( 天津 ) 規(guī)定，每年支出相當(dāng)于員工薪金總額的 3% 作為培訓(xùn)費(fèi)用，為中國(guó)的 14000 名員工設(shè)立了 170 多種本地化教程，而且當(dāng)本地員工很出色時(shí)，母國(guó)員工就被調(diào)回母國(guó)或第三國(guó)。可見，對(duì)跨國(guó)企業(yè)來說，重視本地人力資源的開發(fā)， 不僅能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率， 還可以提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度， 對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展百利而無一害， 何樂而不為呢？二.允許多元文化并存從理論家那里， 我們可以了解到企業(yè)內(nèi)有不同的文化， 必然存在不可協(xié)調(diào)的矛盾。在全球化經(jīng)營(yíng)背景下，文化多元化、空間擴(kuò)大化大

7、大提高了跨文化人力資源管理的復(fù)雜性、 風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性。企業(yè)要生存，惟有對(duì)本地法律法規(guī)、文化習(xí)俗有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，因地制宜，調(diào)整管理思想和方法，提供多元化的人力資源管理服務(wù)。 在企業(yè)發(fā)展的不同階段， 企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出4不同的特點(diǎn)：初創(chuàng)期，企業(yè)急需用人，招聘、培訓(xùn)、評(píng)估與薪酬在標(biāo)準(zhǔn)上可以放低一些；成熟期，人力資源管理可以相對(duì)嚴(yán)格，以通過它的有效性來降低產(chǎn)品成本， 提高員工的生產(chǎn)效率。 通常，跨國(guó)企業(yè)在處理文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類：一是全球化策略。在招聘、選拔、評(píng)估和薪酬方面運(yùn)用相同的標(biāo)準(zhǔn)和程序，全球范圍內(nèi)招聘員工，忽略文化差異的影響，各子公司納入企業(yè)總部的文化體系。二是多元中心策略。 總公

8、司放權(quán)， 分公司在不違背總公司的特殊條款下， 各自根據(jù)本身需求進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)。 多家跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐表明， 多元中心的組織文化更能適應(yīng)跨文化管理的需要。三.解決好文化沖突跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。 不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。 一份對(duì)不同文化背景員工的調(diào)查顯示： 如果對(duì)不同文化背景的員工管理不力， 會(huì)導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重的內(nèi)耗，決策不當(dāng)，效率降低，從而對(duì)企業(yè)的日?；具\(yùn)作產(chǎn)生影響。從表面上看，跨國(guó)企業(yè)是不同國(guó)家的技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。那么對(duì)5于跨文化管理， 只有找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)， 實(shí)施平衡的管理模式，文化沖突才能迎刃而解

9、。為此， 1 、尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價(jià)值觀，這種價(jià)值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點(diǎn)，可以約束員工的語(yǔ)言和行為。 2 、進(jìn)行跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是防治和解決文化沖突的最有效途徑。 它包括雙方文化的了解， 雙方語(yǔ)言的溝通，雙方管理方式的融合， 跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等等。 通過諸如此類人力資源管理活動(dòng)， 能大大促進(jìn)雙方的溝通和理解，改善員工關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)合作精神，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。四.東部開放城市的示范作用我國(guó)是世界上許多跨國(guó)企業(yè)的投資熱土， 隨著 WTO 承諾的不斷兌現(xiàn)，跨國(guó)企業(yè)還將不斷涌入， 東部開放城市是他們的前站。作為經(jīng)濟(jì)、文化、人才中心的東部城市，如上海、北京、深圳等應(yīng)率先走出一條有效的企業(yè)跨文化人力資源管理之路， 這對(duì)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)無疑將是一項(xiàng)有益的嘗試。 我國(guó)企業(yè)管理還相當(dāng)落后，必須認(rèn)真分析在華跨國(guó)企業(yè)的文化現(xiàn)象， 總結(jié)吸收他們的成功經(jīng)驗(yàn)和方法， 深入探索我國(guó)企業(yè)在跨文化背景下人力資源管理的特殊性和領(lǐng)先戰(zhàn)略。6因而，東部開放城市要組織專家來研究，識(shí)別文化差異，理清這種差異帶來的不同價(jià)值觀、行為模式和處事風(fēng)格，進(jìn)而既擺脫自身文化束縛