企業(yè)信息化經(jīng)典案例

1、企業(yè)信息化經(jīng)典案例案例I 沃爾瑪：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)。1991 年，沃爾瑪年銷售額突破 400 億美元， 成為全球大型 零售企業(yè)之一。 據(jù) 1994 年 5 月美國?財富? 雜志公布的全美服 務(wù)行業(yè)分類排行榜， 沃爾瑪 1993 年銷售額高達(dá) 6734 億美元， 比上一年增長 118 億多，超過了 1992 年排名第一位的西爾斯 (Sears) ，雄居全美零售業(yè)榜首。 1995 年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長， 并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額 936 億美元， 在?財富? 雜志 1995 年美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。 此后 一路高歌猛進(jìn)，分別在 2006 、2007 、20

2、21 、2021 年 4 度躍居 世界 500 強(qiáng)榜首。一、沃爾瑪?shù)男畔⒒砟詈蛻?zhàn)略沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 沃爾頓早年服役于美國陸軍情報部隊， 所以他特別重視信息的溝通和信息系統(tǒng)的建設(shè)。在公司開始進(jìn) 入規(guī)?；袌鰯U(kuò)張及開展階段后，沃爾瑪公司率先在行業(yè)內(nèi)使 用各種先進(jìn)技術(shù)的電子商務(wù)信息系統(tǒng)化管理模式。 沃爾瑪?shù)男?息化管理是貫穿于整個價值鏈，以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段， 以信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供 應(yīng)鏈資源和全球用戶資源，實現(xiàn)零庫存、零營運資本與用戶的 零距離的目標(biāo)。 信息化管理不應(yīng)僅是一個系統(tǒng)，而被提高到戰(zhàn) 略的高度，不是將其投入到大量低價值的維護(hù)與運作事宜中。 正如沃爾頓

3、所堅持的：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)。將信息化提到戰(zhàn)略高度正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之 一。一方面，沃爾瑪通過供給鏈信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了全球統(tǒng)一采 購及供貨商自己管理上架商品，使得產(chǎn)品進(jìn)價比競爭對手降低 10之多；另一方面，沃爾瑪還通過衛(wèi)星監(jiān)控全國各地的銷售 網(wǎng)絡(luò)，對商品進(jìn)行及時的進(jìn)貨管理和庫存分配。當(dāng)凱瑪特美 國第三大折扣零售連鎖公司也意識到信息化的重要性并效仿 前者開始起步時， 沃爾瑪早已在全球 4000 個零售店配備了包括 衛(wèi)星監(jiān)測系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財務(wù) 管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等多種技術(shù)手段在內(nèi)的信息化系統(tǒng)。二、沃爾瑪公司信息化過程的一些關(guān)鍵事件 購置第一臺計算

4、機(jī)用于支持日常業(yè)務(wù) 1969 ； 存貨管理系統(tǒng) 1969 ；電子收款機(jī) Point of Sells ，POS 系統(tǒng) 1973 ； 商店與總部之間相聯(lián)結(jié)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò) 1979 ， 初期投入 1600 萬及 60 萬/年通信費 占當(dāng)年利潤總額超過 55% 節(jié)省 費 1000 萬 /年；統(tǒng)一產(chǎn)品標(biāo)識碼 1980 ；1983年，與休斯公司合作的人造衛(wèi)星發(fā)射升空；與供給商建立電子數(shù)據(jù)交換 1985 ；通過 Retail Link 系統(tǒng)與供給商共享預(yù)測方法等 1991 ， 1993，總投入本錢是當(dāng)年利潤的 3 倍；啟動電子商務(wù)網(wǎng) 1996 ； 店內(nèi)的廣告采用沃爾瑪?shù)囊曨l網(wǎng)絡(luò) 2000 ； 第二次啟動電子商

5、務(wù)網(wǎng) 1999 ；在 Sam' s Clul測試 RFID 系統(tǒng)2001 ;實施人力資源管理系統(tǒng) 2001 ； 實施高級銷售規(guī)劃系統(tǒng)部件和財務(wù)報告系統(tǒng) 2001 ； 與供給商之間的數(shù)據(jù)交換采用因特網(wǎng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)2002 。三. 沃爾瑪?shù)男畔⒒咙c1、1小時一一全球商品全盤點沃爾瑪在全球的4 0 0 0多家門店通過它的網(wǎng)絡(luò)可在1小時之內(nèi) 對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。整個公司的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)配置在1977年完成，可處理工 資發(fā)放、顧客信息和訂貨發(fā)貨送貨，并達(dá)成了公司總 部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。1979年，位 于本頓威爾總部的第一個數(shù)據(jù)處理和通信中心建成，雖然面積 只

6、有1 5 0 0平方米，但在整個公司實現(xiàn)了計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和2 4小時連續(xù)通信。先進(jìn)的電子通信系統(tǒng)也讓沃爾瑪占盡了先機(jī)。曾有一個說 法是，沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑾到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超 過了電信業(yè)巨頭美國電報 公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的 信息中心， 1.2 萬平方米的空間裝滿了電腦， 僅效勞器就有20 0多個。在公司的衛(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一 天的銷售情況，可以查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額，可以查到 任何區(qū)域或任何商店、任何商品的銷售數(shù)量，并為每一商品保 存長達(dá)6 5周的庫存記錄。1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器 實現(xiàn)存貨自動控制。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己

7、的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)又走在了其他零售商前面。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結(jié)賬時間，更便于利用計算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據(jù)沃爾瑪方面說，在對商品的整個處置過程中總計節(jié)約了6 0%的人工。20世紀(jì)80年代，沃爾瑪還開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI )與供給商建立自動訂貨系統(tǒng)。 到1 9 9 0年，沃爾瑪已 與它的5 0 0 0余家供給商中的1 8 0 0家實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交 換，成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。2、7億美元一一“用衛(wèi)星賣雞蛋 到20世紀(jì)90年代初， 沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元 ，而它不過是一家純利潤只有2%3%

8、的折扣百貨零售公司。1 9 8 3年，沃爾瑪與休斯公司合作的人造衛(wèi)星發(fā)射升空，這次衛(wèi)星升空可謂零售業(yè)歷史上獨一無二的里程碑。到20世紀(jì)80年代末期，沃爾瑪配送中心的運行完全實現(xiàn)了自動化。每個配送中心約10萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。到90年代，整個公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供給，而競爭對手 只有大約50%65%的商品集中配送。沃爾瑪?shù)乃拓涇囮犚部赡苁敲绹畲蟮?，沃爾瑪通常為每家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均5天一次。沃爾瑪?shù)?000輛運輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷開展

9、和現(xiàn)代科技日新月異，社會生產(chǎn) 方式和人們生活方式的巨大變化使消費需求進(jìn)一步多樣化、個 性化，從而要求零售方式必須不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)時代的變化， 當(dāng)代零售業(yè)態(tài)的開展呈現(xiàn)出了以下幾種趨勢：新的零售業(yè)態(tài)層 出不窮、零售生命周期縮短、零售技術(shù)日益重要、各業(yè)態(tài)之間 的競爭日趨劇烈、經(jīng)營向兩極化方向開展、垂直營銷系統(tǒng)進(jìn)一 步開展、無店鋪銷售迅速成長、零售界的全球化趨勢。這些復(fù) 雜多變的形式都要求企業(yè)的開展必須依靠強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)戰(zhàn) 略，才能滿足當(dāng)今零售業(yè)銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對 零售業(yè)不同階段的認(rèn)識，使用不同的階段的信息技術(shù)才能得以 領(lǐng)先于其他競爭對手，從而鑄造沃爾瑪?shù)蹏膫髌?。一、透明魚缸 企業(yè)大

10、了，運營環(huán)節(jié)自然不斷增多，下放到各環(huán)節(jié)關(guān)鍵崗 位上的資源支配權(quán)也不斷地增加，雖然有大量的紙面制度，但 實際上還是要靠關(guān)鍵崗位上的人來把持和掌控，這就難以防止 地會出現(xiàn)跑冒漏油。如何在充分知情的情況下進(jìn)行控制，這成 為所有企業(yè)管理者所面臨的一道難題。 聯(lián)想正是通過信息系統(tǒng)， 用透明流程重構(gòu)了聯(lián)想的權(quán)力，使采購過程變得透明化，防止 了即當(dāng)裁判員又當(dāng)運發(fā)動的情況。職能部門做事，財務(wù)部運轉(zhuǎn)資金，而所有的事和錢均需一 一對應(yīng)。這就使得聯(lián)想本身成了一只透明的魚缸。聯(lián)想正是通 過信息系統(tǒng)，用透明流程重構(gòu)了聯(lián)想的權(quán)力。在聯(lián)想的流水線 中，總經(jīng)理和部門總經(jīng)理的權(quán)利更多表達(dá)為監(jiān)管范圍的大小。 簡單說，總裁楊元慶有

11、權(quán)監(jiān)察從采購到銷售整個流程中聯(lián)想上 上下下 8000 人的行為 所有聯(lián)想人在楊元慶那里都是這只 透明魚缸中一只透明魚；同理，所有采購人員在它的上級 供給經(jīng)理那里都是透明魚， 除了 沐浴 在上級的目光中外， 所有 人的開支都要經(jīng)得過財務(wù)監(jiān)管備案的“陽光。對于部門經(jīng)理， 上級可以對他進(jìn)行 360 度考評，即部門經(jīng)理周圍所有的人都可 以對他評頭論足，唯獨部門經(jīng)理看不到。在這樣的系統(tǒng)體制下， 哪里不透明，就意味著那里有問題，發(fā)現(xiàn)有不透明的魚，就可 以在第一時間把它撈出魚缸。所有的透明化，大大簡化了企業(yè) 管理過程中的控制難度。二、別讓“鮮果 爛在手里所周知，以 CPU 為代表的 IT 業(yè)產(chǎn)品核心部件幾乎

12、一直保 持著每半年推出換代產(chǎn)品的速度開展，因此 IT 產(chǎn)品的更新?lián)Q代 速度比常規(guī)行業(yè)產(chǎn)品要快得多。由此，聯(lián)想把 IT 產(chǎn)品比作是剛 剛采摘的“鮮果 ，在生產(chǎn)運送到售賣的過程中，一不小心造成 積壓，就會爛在手里。聯(lián)想集團(tuán)的信息化改造已經(jīng)覆蓋了企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程。 通過梳理、重組業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)信息準(zhǔn)確、實時、集成化采 集和記錄，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)過程的實時、全程監(jiān)控。也就是說，在 一個透明的數(shù)據(jù)平臺上，聯(lián)想可以看到每一顆“鮮果的位置 與狀態(tài)，并可以加以合理控制。聯(lián)想把平均交貨時間從 11 天縮 短到 5.7 天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從 28 天降到 14 天，訂單人均日處 理量從 13件增加到 314件，訂單

13、周期由 75小時縮減到 58 小時， 結(jié)賬天數(shù)由 20 天降到 1 天，加班人次從 70 人削減為 7 人，財 務(wù)報表從 30天縮至 0.5 天此為 2007 年數(shù)據(jù)，大大減少了“鮮 果爛在庫里的可能性。與此同時，聯(lián)想內(nèi)部加深了對企業(yè)管 理流程的認(rèn)識， 使所有參與者了解每個流程環(huán)節(jié)的目的和價值， 逐步實現(xiàn)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。從歷程上看，聯(lián)想的成長與聯(lián) 想信息化改造工程是一個雙螺旋結(jié)構(gòu)，信息化促進(jìn)了聯(lián)想的成 長，聯(lián)想的成長反過來也促進(jìn)了信息化改造的深入。三、信息化需要“革命 信息化是企業(yè)權(quán)利的重新分配。企業(yè)實施管理信息化必須 是“一把手工程。一把手在推動信息化過程中可以起到協(xié)調(diào) 權(quán)限、消除對抗的

14、作用。聯(lián)想從 1998 年 11 月開始實施 ERP ，投入上千萬、工程進(jìn)行了 4 個月后卻沒有什么成效。在 1999 年 4 月 18 日聯(lián)想的一次高層會議上， 柳傳志面對聯(lián)想所有高層 職員、各子公司的總經(jīng)理發(fā)了火： “聯(lián)想花幾千萬上 ERP 不是 做外表文章，必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把 李勤 當(dāng)時聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁 給殺掉。李勤立刻站起來表態(tài)： “做不好，我下臺，不過下臺前我要先把楊元慶和郭為干掉。 柳傳志下令： ERP 做成了，工程組有獎，做不成，所有聯(lián)想干 部獎勵都受影響，董事的年終獎扣罰20% 。自此，聯(lián)想的 ERP工程進(jìn)入了快速通道， 2000 年 1 月成功并行上

15、線， 2000 年 8 月 ERP 完全投入正常使用，聯(lián)想的信息化進(jìn)程進(jìn)入了新階段。 實際上，一把手并不需要真正親自來解決信息化系統(tǒng)的技術(shù)問 題，他在其中起到的作用是協(xié)調(diào)好各個層次權(quán)限的分配，并且 消解信息化推進(jìn)過程中企業(yè)內(nèi)部必然產(chǎn)生的對抗情緒。案例川 海爾：從“企業(yè)的信息化到“信息化的企業(yè)一、“企業(yè)的信息化：以用戶為中心早在 2000 年 3 月海爾公司就開始與 SAP 公司合作，首先 進(jìn)行企業(yè)自身的 ERP 改造，隨后便著手搭建 BBP 采購平臺。 從平臺的交易量來講，海爾集團(tuán)可以說是中國最大的一家電子 商務(wù)公司。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河， 河中流動的是按單來采購

16、生產(chǎn)必須的物資，也就是按訂單來進(jìn) 行采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅 了庫存， 有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期， 實現(xiàn)三個 JIT just in time 即時，即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT 分撥物流的 同步流程。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：現(xiàn)在不少企業(yè)的信息化 有一個非常大的誤區(qū)，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需 求，就要求做信息化，其實是做不到的。而海爾在做信息化流 程時提出了“零庫存下的即需即供的信息化：我沒有庫存， 但是用戶要的話可以馬上送到，用戶不要就不會形成庫存，實 際上就是全流程的再造。而對于研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是 六個月后用戶的需

17、要。在企業(yè)外部，海爾 CRM 客戶關(guān)系管理和 BBP 電子商 務(wù)平臺的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供給鏈資源網(wǎng)溝 通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計算機(jī)自動 控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工本錢、提高了勞動效 率，還直接提升了物流過程的精細(xì)化水平，到達(dá)質(zhì)量零缺陷的 目的。計算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路， 能將電子商務(wù)平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息， 以信息代替庫存， 到達(dá)零營運資本的目的。 根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)， 2021 年中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是 64 天，海爾在 2021 年初庫存 周轉(zhuǎn)天數(shù)是 32 天，經(jīng)過流程再造 2021 年底已經(jīng)降到 3 天

18、。海爾的零庫存到現(xiàn)在已做到了在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來 后不是放在倉庫里去，而是哪個商場、哪個用戶已經(jīng)定了，所 以生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品，而不是像很多企業(yè) 為倉庫采購、為倉庫銷售，海爾企業(yè)信息化從這里切入以 用戶為中心。二、“信息化的企業(yè)：企業(yè)也是需求鏈的一環(huán) 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：“企業(yè)的信息化相當(dāng) 于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)相當(dāng)于 把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，企業(yè)只是這個鏈條中的 一環(huán)，應(yīng)該更快地在這個鏈條中進(jìn)行運轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣 從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)化為效勞型的企業(yè)。安德森在?長尾理論?里有兩句話，非常好地詮釋了這一 點，“在信息化時代，每個企

19、業(yè)應(yīng)該是低本錢提供所有產(chǎn)品， 高質(zhì)量地幫助用戶找到它。張瑞敏認(rèn)為，所謂的低本錢提供 所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應(yīng)該是大規(guī) 模定制。因為大規(guī)模制造一定可以做到低本錢。而大規(guī)模定制 時，雖然是大規(guī)模，但是要定制很多型號的產(chǎn)品，還要實現(xiàn)低 本錢，這對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)。為了實現(xiàn)向“信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，海爾在流程和系統(tǒng)創(chuàng) 新方面做了很多探索：應(yīng)用重點轉(zhuǎn)向客戶需求的獲取，與重要 的合作伙伴實現(xiàn)動態(tài)的預(yù)測、訂單、庫存的高效協(xié)同；以用戶， 客戶的需求，來驅(qū)動 3大應(yīng)用領(lǐng)域 GTM 貿(mào)易管理平臺 、PLM 產(chǎn) 品生命周期管理 、SCM 供給鏈管理 的整合，實現(xiàn)端到端可視 化。例如“人單

20、酬的系統(tǒng)，圍繞銷售代表如何滿足用戶需求， 把銷售目標(biāo)、預(yù)測方案、訂單、銷售速度，產(chǎn)品贏利能力等都 全部按人按單來進(jìn)行索引， 銷售代表可以看到自己每天的業(yè)績。 這個業(yè)績不再是過去的一個簡單的銷量、銷額的數(shù)字，員工通 過這個系統(tǒng)可以了解到：哪些產(chǎn)品組合能更有利潤？與客戶的 預(yù)測準(zhǔn)確率是否提高？銷售的速度是否符合周單周銷？這個系 統(tǒng)如同一個銷售代表的平衡記分卡，能否提供客戶、流程、財 務(wù)指標(biāo)、提高的價值以及個人最終獲得的報酬等信息。張瑞敏認(rèn)為，現(xiàn)在用戶面對的不是一個企業(yè)，而是全球很 多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，要求企業(yè)的 產(chǎn)品在全球非常有競爭力。 海爾在這方面的具體探索的就是 “虛

21、實網(wǎng)結(jié)合，所謂“虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實網(wǎng)就是“最 后一公里，也就是鼠標(biāo)加及時效勞。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點鼠標(biāo) 之后，應(yīng)該是第一時間送達(dá)，這就需要跟“最后一公里的實 網(wǎng)物流網(wǎng)、營銷網(wǎng)、效勞網(wǎng)等結(jié)合。這些要和“虛網(wǎng)互 聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來，即用戶點了鼠標(biāo)后企業(yè)怎么樣送達(dá)?，F(xiàn)在國家 在推進(jìn)“家電下鄉(xiāng)，海爾在“家電下鄉(xiāng)所占份額最大，就 是因為海爾建設(shè)了龐大的網(wǎng)絡(luò)。另外，很多外國品牌和海爾是 競爭對手，但是他們現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給海爾。三、探索信息化時代的商業(yè)模式，推進(jìn)組織重構(gòu)針對信息化時代的特征，海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新上進(jìn)行了有 益的探索。所謂的商業(yè)模式就是一條：能不能創(chuàng)造客戶價值。 海爾所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都

22、集中到創(chuàng)造客戶價值上，怎 樣能夠協(xié)同起來。在這方面，海爾所做第一步就是改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。按照 職能管理原那么，組織結(jié)構(gòu)是金字塔型的，是一個正三角形：企 業(yè)最高負(fù)責(zé)人在頂端，然后是一級級負(fù)責(zé)人下來，到最下邊是 員工。但是，員工面對的就是客戶，客戶所反映的問題員工要 逐級反映上去，負(fù)責(zé)人再做決策傳達(dá)下來，這里面除了內(nèi)部的 消耗外，還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快 速做出決策?，F(xiàn)在海爾就把這個三角形倒過來，變成“倒三角 形：客戶在頂端，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一 級級下來，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高 負(fù)責(zé)人從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。 所

23、有的部門在這當(dāng)中都為一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號施 令者變成提供資源者。張瑞敏認(rèn)為，一個企業(yè)可能很大，但是再大的企業(yè)就是三 張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。海爾把損益表做到 一個團(tuán)隊，在倒“三角形最尖端的企業(yè)負(fù)責(zé)人個人損益表， 是要關(guān)注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)新的 時機(jī)就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還 擔(dān)憂背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比方說人力、 財務(wù)等都有各自的損益表，這個損益表和這個團(tuán)隊對客戶的承 諾內(nèi)部要形成一個契約。過去員工到企業(yè)里來干，企業(yè)根據(jù)員 工的職務(wù)、能力、所做的工作給員工發(fā)工資或獎金；現(xiàn)在完全 變成了員工到公司來干，拿到的

24、是公司的資產(chǎn)，拿到的資產(chǎn)必 須要增值。員工拿到資產(chǎn)后，企業(yè)事先劃定做到多少是保本， 掙到多少是公司利潤，把企業(yè)利潤留下后，再把所用的費用拿 掉，剩下的由員工進(jìn)行分成。這樣做了之后有三個好處：第一可以適應(yīng)信息化時代快速多變的市場需求。 第二，解決內(nèi)部博弈的問題，建立人單合一的文化?！叭?就是員工，“單不是狹義上的訂單，而是有第一競爭力的市 場目標(biāo)。人單合一就是每個人都有自己的市場目標(biāo)，要和市場 目標(biāo)協(xié)同起來變成雙贏。員工可以給用戶創(chuàng)造價值，也可以從 這個價值中得到新的價值。第三，對于管理會計進(jìn)行新的探索。作為管理會計，說到 底就是管理未來、規(guī)劃未來的會計。一個企業(yè)對未來規(guī)劃得很 好，也就是說企業(yè)

25、的戰(zhàn)略很好，但是員工不能協(xié)同，不能直接 反映到市場上也是白搭。如果把規(guī)劃未來的管理會計變成每個 人都來規(guī)劃未來，并且讓每個人規(guī)劃未來時和自己的未來連在 一起，這樣管理會計一定會充滿活力。而在傳統(tǒng)的 IT 根底架構(gòu)領(lǐng)域，海爾也轉(zhuǎn)向“買效勞不買服 務(wù)器的模式，比方搭建企業(yè)內(nèi)部的云，通過虛擬化平臺，實 現(xiàn)快速資源調(diào)配， 獲得動態(tài)開展和低本錢運營的能力； 通過 SLA 效勞模式，逐步外包如數(shù)據(jù)中心、根底運維、應(yīng)用運維等環(huán)節(jié)， 從而能有更多的精力投入 SOA 面向效勞的體系結(jié)構(gòu) 、EAI 企 業(yè)應(yīng)用集成 的建設(shè)中。案例W亞馬遜：無心插柳，像賣書一樣賣云計算一、云計算的領(lǐng)頭羊IT 咨詢公司 BTC Log

26、ic2021 年發(fā)表報告稱， 亞馬遜和 IBM 是云計算市場上的領(lǐng)頭羊，而微軟、谷歌、 RedHat 和 VMware 只算是云計算市場上的重量級選手。 亞馬遜因 Elastic Compute Cloud 在根底設(shè)施領(lǐng)域排名第一，亞馬遜還在平臺領(lǐng)域排名第 一，在網(wǎng)絡(luò)效勞領(lǐng)域排名第二，因 S3 Simple Storage Service 在管理領(lǐng)域排名第三。Caris&Co 分析師桑迪普 ?阿加瓦爾表示，盡管目前的規(guī)模 還很小，但亞馬遜網(wǎng)絡(luò)效勞的增長率已經(jīng)超過該公司的核心業(yè) 務(wù)，并且利潤率更高。 他表示， 亞馬遜網(wǎng)絡(luò)效勞 2021 年的營收 最多將為 9 億美元，而運營性利潤率將到達(dá)

27、 23% 。這高于亞馬 遜核心業(yè)務(wù)的 5% 。他指出： “很少有公司附加業(yè)務(wù)的利潤率高 于核心業(yè)務(wù)。二、信息化的無心插柳：云計算概念的產(chǎn)生 作為一家超大型零售企業(yè)，亞馬遜在公司信息化和規(guī)劃自身電子商務(wù)系統(tǒng) IT 架構(gòu)的時候，不得不為了應(yīng)對銷售峰值去購 買更多的 IT 設(shè)備。但是，這些設(shè)備平時卻處于空閑狀態(tài)，這在 零售企業(yè)看來相當(dāng)不劃算。于是亞馬遜發(fā)現(xiàn)，假設(shè)可以運用自 身在網(wǎng)站優(yōu)化上的技術(shù)和經(jīng)驗優(yōu)勢， 亞馬遜就可以將這些設(shè)備、 技術(shù)和經(jīng)驗作為一種打包產(chǎn)品去為其他企業(yè)提供效勞，那么閑 置的 IT 設(shè)備就會創(chuàng)造價值。這就是亞馬遜推出云計算效勞的初 衷。亞馬遜在云計算方面走在其他 IT 專業(yè)企業(yè)之前既

28、是偶然， 也是必然。看似有些“無心插柳，但任何技術(shù)都源于需求 亞馬遜自身就是云計算的最早用戶。 在網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)的需求之上， 直接就是亞馬遜的最底層的 IT 根底架構(gòu) AWS(Amazon Web Services) ，這包括計算、存儲、內(nèi)容分發(fā)等等。正是通過企業(yè) 信息化變革，亞馬遜三、象賣書一樣賣云效勞 為了解決這些租用效勞中的可靠性、靈活性、平安性等問 題，亞馬遜不斷優(yōu)化其技術(shù)。通過這些研發(fā)與優(yōu)化，亞馬遜在 云計算技術(shù)上持續(xù)保持領(lǐng)先。 從 2004 年開始， 亞馬遜陸續(xù)推出 了簡單隊列效勞、 Mechanical Turk 等云計算效勞雛形。 云計算 效勞成熟的標(biāo)志是亞馬遜在 2006 年推出的

29、簡單存儲效勞 (S3) 和彈性計算云 (EC2) 。之后，數(shù)據(jù)和效勞都已被放在亞馬遜的 “云 端了。亞馬遜 2021 年 1 月推出了一款名為 ElasticBeanstalk 的效勞，該效勞幫助不懂計算機(jī)代碼的新手使用亞馬遜的計算 資源。亞馬遜副總裁哈蒙德表示：“亞馬遜繼續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新，而 這是傳統(tǒng)公司，例如 IBM 、甲骨文和微軟沒有去做的。 2021 年，亞馬遜推出了一款名為 SpotInstances 的效勞。該效勞以 非傳統(tǒng)的方式管理使用率不高的效勞器。許多企業(yè)會將所有任 務(wù)集中到某些效勞器上去做，同時關(guān)閉一些多余的效勞器，而 亞馬遜那么拍賣多余的計算資源。最終結(jié)果是，亞馬遜獲得了營 收

30、，而不是無用的效勞器，客戶那么以較低的價格獲得了計算資 源。此外，亞馬遜的角色非常特殊它不是操作系統(tǒng)開發(fā)商， 也不是效勞器或存儲設(shè)備制造商，也就是說它是應(yīng)用者而非 IT 系統(tǒng)制定者。因此亞馬遜的平臺是開放的。但是專業(yè) IT 企業(yè)提 供的云計算多多少少會限制在自己提供的系統(tǒng)之上，限制了靈 活性。此外，正因為亞馬遜自己是應(yīng)用者，因此它賣給企業(yè)用 戶的不僅是云計算技術(shù)，還有自身的經(jīng)驗教訓(xùn)，這些都能夠幫 助企業(yè)用戶更好地應(yīng)用云計算效勞去創(chuàng)造更大的價值。正是因 為這些獨特的優(yōu)勢，亞馬遜云計算效勞增長顯著。目前亞馬遜 云計算的注冊開發(fā)人員數(shù)量在去年已經(jīng)超過49 萬 2021 年數(shù)據(jù)。它目前推出的最主要的云

31、計算效勞產(chǎn)品，不僅效勞分類靈 活、收費方式多樣，而且定價方式還表達(dá)了零售企業(yè)一貫的做 法。案例V雅戈爾：信息平臺組合式信息化之路一、數(shù)字化工程的十年戰(zhàn)略作為國內(nèi)服裝行業(yè)的代表， 雅戈爾能夠從 1979 年的一個由 2 萬元資產(chǎn)構(gòu)成，十多名知青起家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，開展成為當(dāng)今 位列中國企業(yè)信息化 500 強(qiáng)榜單的第 30 位，國內(nèi)紡織服裝行業(yè) 第一位， 信息化的助力可謂功不可沒。 從 2000 年起， 雅戈爾憑 借十年持續(xù)不斷的信息化建設(shè)，行進(jìn)在了國內(nèi)紡織服裝行業(yè)的 前列。同時，十年的投入與積累，也使其走出了一條極具特色 的信息化開展之路。2001 年，雅戈爾提出了“決戰(zhàn)在終端的戰(zhàn)略，在全國設(shè) 立了

32、 162 家分公司、投資了十幾億元，開設(shè)了 400 余家自營專 賣店、 2000 多個商業(yè)網(wǎng)點，構(gòu)成了龐大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)。為了 更好地管理和運行這個網(wǎng)絡(luò)，雅戈爾與中科院合作，啟動并實 施“雅戈爾數(shù)字化工程，于是一個為期十年的信息化開展戰(zhàn) 略由此誕生。在這項戰(zhàn)略中，雅戈爾希望依托先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)與管理 技術(shù)，逐步建立起一個覆蓋全國的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。與此同時， 規(guī)劃雅戈爾集團(tuán)總體應(yīng)用需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，標(biāo)準(zhǔn)管理環(huán)節(jié)， 建立溝通雅戈爾集團(tuán)上下、內(nèi)外聯(lián)系的集物流、信息流、資金 流于一體的供給鏈管理系統(tǒng)，最終提高雅戈爾集團(tuán)的管理水平 和企業(yè)形象， 增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及國內(nèi)外市場的綜合競爭能力。在具體戰(zhàn)術(shù)上

33、， 雅戈爾的信息化體系走的是設(shè)計總體框架， 即貫徹和執(zhí)行將單一系統(tǒng)單元外包給 IT 廠商的思路，被中國科學(xué)院研究生院管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師、雅戈爾服飾有限公 司副總經(jīng)理兼 CIO 韓永生稱之為“組合式信息化之路。 歷經(jīng)十年建設(shè)后，雅戈爾信息化已經(jīng)具備了以采購、生產(chǎn)、 配送、零售于一身的集成信息系統(tǒng)，已然成為了業(yè)內(nèi)的典范。二、立竿見影的信息化效果在實施2001年2006年第一階段規(guī)劃時，由信息化帶來 的效益就已經(jīng)非常顯著的表達(dá)出來了。雅戈爾當(dāng)時在信息化上 投資 1.2 億元，而產(chǎn)品庫存量比實施前下降了逾 30%，節(jié)省了 2.5 億元的庫存本錢； 企業(yè)的快速反響能力和對本錢的控制能力 全面提升；

34、繁復(fù)的訂單處理及采購管理變得自動化；資金的運 轉(zhuǎn)效率提高；部門及海外間的溝通得到徹底改善；因人為錯誤 所引起的損失減少了約 20% ；公司對訂單的反響能力增強(qiáng)，生 產(chǎn)周期也從過去的 90 天縮短至 45 天；量身定制系統(tǒng)實現(xiàn)了零 庫存生產(chǎn)，僅 2003 年就給雅戈爾新增加 2 億元的收入。顯然， 如此巨大的變化，隱藏在雅戈爾信息化體系背后的各信息化系 統(tǒng)的“有機(jī)組合，可以說功不可沒。2021 年是雅戈爾 “信息化十年戰(zhàn)略 的收官之年。 經(jīng)過 10 年的時間，雅戈爾的信息化建設(shè)不斷完善，已經(jīng)踏上了服裝產(chǎn) 業(yè)的設(shè)計數(shù)字化、生產(chǎn)過程集成化、快速反響化、控制智能化 和企業(yè)管理信息化的良性開展之路。“未來十年，雅戈爾將根