最新合伙人考核制度范文

1、最新合伙人考核制度范文合伙人制就是要打破過(guò)去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過(guò)團(tuán)隊(duì)來(lái)連接和交互，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。下面, 小編給大家介紹一下關(guān)于公司合伙人管理制度范文合集, 歡迎大家閱讀 .公司合伙人管理制度1律師事務(wù)所合伙人制度如果老合伙人死了，誰(shuí)來(lái)坐他的職位成為新合伙人呢?是他的財(cái)產(chǎn)繼承人還是沒(méi)有親屬關(guān)系和繼承關(guān)系的但有業(yè)務(wù)能力的新人成為合伙人呢?那此時(shí)老合伙人的財(cái)產(chǎn)繼承人便成為股東，股東和合伙人的性質(zhì)和權(quán)利范圍異同是什么呢 ?( 提問(wèn)者：應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)友，提問(wèn)時(shí)間:2014 年 05 月 05 日 )答:律師事務(wù)所的管理，簡(jiǎn)而言之可分為人、財(cái)、業(yè)務(wù)三大部分，而

2、不同性質(zhì)、不同規(guī)模的事務(wù)所對(duì)這三方面的管理也不盡一致。一家規(guī)模比較大的律師事務(wù)所， 除了有其完整的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和各種制度，再聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)管理人員進(jìn)行專(zhuān)門(mén)管理是可行的。但對(duì)一家規(guī)模比較小的事務(wù)所來(lái)講，這種模式卻未必合適。 有的管理采用無(wú)為而治可行， 有的管理無(wú)而則亂。 有些事務(wù)所管理嚴(yán)格具體，有些事務(wù)所比較原則和寬松， 這都因時(shí)、 因人因具體條件而言。 但有一點(diǎn)就是不能說(shuō)一名好的大律師就是一名好主任、 好管理者，二者是不同的專(zhuān)業(yè)， 不同的人材， 可以兼得，但并不一致。本文擬從律師事務(wù)所的組織形式、決策機(jī)制、行政運(yùn)作、分配機(jī)制、人才資源、業(yè)務(wù)質(zhì)量等方面對(duì)目前律師事務(wù)所管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行一番理性的思考

3、，并設(shè)想了一些對(duì)策?！窘M織形式方面】。我國(guó)目前主要有合作制律師事務(wù)所和合伙制律師事務(wù)所兩種形式。筆者認(rèn)為合作制律師事務(wù)所的存在只是權(quán)宜之計(jì)，應(yīng)該向合伙制轉(zhuǎn)變， 理由是合作所的主人是全體合作人 ( 所有的專(zhuān)職律師均為合作人 ) ，其資產(chǎn)一般是合作人共同共有( 這種制度是我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的產(chǎn)物，在發(fā)達(dá)國(guó)家是沒(méi)有的) 。全體合作人既是律師事務(wù)所的擁有者，又是管理者和創(chuàng)收者。 由于權(quán)利人多 ( 而且一般不存在級(jí)差 ) ，不僅產(chǎn)生決策成本大的弊端 ( 目前一些合作所采取股份制運(yùn)作，有的還建立所務(wù)委員會(huì)來(lái)集中行使決策權(quán)，確實(shí)取得一些成效，但是不能從根本上解決問(wèn)題) ，而且極易產(chǎn)生分配上的平均主義傾向。這種

4、權(quán)利、 義務(wù)的不合理配置， 將嚴(yán)重制約律師事務(wù)所的發(fā)展。即使是合伙所也要建立開(kāi)放式的、能上能下、能進(jìn)能出的、 有級(jí)差的合伙人制度，打破合伙人終身制和合伙人權(quán)利絕對(duì)平等論。規(guī)模較大的合伙制律師事務(wù)所條件成熟時(shí)可以向有限責(zé)任公司發(fā)展。改革的目的：淡化權(quán)利均等意識(shí)，強(qiáng)化責(zé)、權(quán)、利對(duì)等意識(shí)，建立先進(jìn)的科學(xué)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系?！緵Q策管理方面】。律師事務(wù)所的權(quán)力機(jī)構(gòu)是合伙人( 合作人 ) 會(huì)議。目前存在的問(wèn)題是：一、有的律師事務(wù)所存在高級(jí)合伙人自封、獨(dú)斷的家長(zhǎng)制遺風(fēng)( 這種家長(zhǎng)往往依靠個(gè)人魅力，在國(guó)資所或律師所起始階段，確實(shí)發(fā)揮了一定的積極作用 ) ，使決策失去民主 ;二、有的律師事務(wù)所的所有合伙人，均等地享有“

5、一人一票”( 國(guó)際大所梅森律師行稱(chēng)之為“決策統(tǒng)一模式”) ，使意見(jiàn)難以集中，無(wú)法高效決策。解決的辦法是采取“比重投票制”( 根據(jù)資歷、創(chuàng)收等貢獻(xiàn)因素，確定不同合伙人所投票的比例) ，以建立科學(xué)的民主集中的決策機(jī)制。創(chuàng)新的目的：既要淡化個(gè)別人 ( 美國(guó)律師界稱(chēng)為“仁慈的獨(dú)裁者”，我國(guó)稱(chēng)為家長(zhǎng) ) 在決策中的集權(quán)傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強(qiáng)化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。規(guī)模較大的事務(wù)所應(yīng)設(shè)立高級(jí)合伙人或者管理( 所務(wù) ) 委員會(huì)，作為決策機(jī)構(gòu)或權(quán)力機(jī)構(gòu)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，以解決人員多決策成本大的問(wèn)題。行政運(yùn)作管理方面。過(guò)去是主任負(fù)責(zé)制， 主任直接指揮秘書(shū)科 ( 辦公室 ) 或行政人員，

6、甚至自己直接來(lái)實(shí)施管理?，F(xiàn)在多數(shù)律師事務(wù)所， 是合伙人既負(fù)責(zé)決策又負(fù)責(zé)日常管理，將“平等的介入管理”作為合伙人的一項(xiàng)不爭(zhēng)的重要權(quán)力。新的理念是權(quán)力機(jī)構(gòu)授權(quán)給部分合伙人組成管理委員會(huì)。有一個(gè)管理合伙人 ( 一般是主任 ) 來(lái)負(fù)責(zé)，而主任如果不是管理合伙人，則只是作為一個(gè)形象代表( 有人戲稱(chēng)為英國(guó)女王 ) 。中、大規(guī)模的律師事務(wù)所可以建立行政部 ( 辦公室 ) ，聘請(qǐng)一名執(zhí)行 ( 行政 ) 經(jīng)理 ( 主任 )( 一般非執(zhí)業(yè)律師和合伙人 ) ，上對(duì)管理合伙人負(fù)責(zé)，下負(fù)責(zé)處理日常行政事務(wù)。這樣既可以減少合伙人的管理成本，同時(shí)避免了合伙人之間因日常管理而產(chǎn)生的矛盾，又減少了管理層次和環(huán)節(jié)，提高了管理效率

7、。創(chuàng)新的目的是淡化主任和合伙人在具體執(zhí)行中的作用，強(qiáng)化管理合伙人、行政經(jīng)理在執(zhí)行中的地位和作用，以提高執(zhí)行效率?！救瞬刨Y源管理方面】。人材包括知識(shí)型、 專(zhuān)家型、社交型、管理型、專(zhuān)業(yè)型、復(fù)合型、開(kāi)拓型、經(jīng)營(yíng)型、操作 ( 工蜂 ) 型、合作型等類(lèi)型。人才資源管理是指人才的認(rèn)定、引進(jìn)、培養(yǎng)、分工、使用、晉升、淘汰、評(píng)價(jià)、待遇、獎(jiǎng)懲等機(jī)制。當(dāng)前律師事務(wù)所存在的問(wèn)題主要有：強(qiáng)者(合伙人)間的內(nèi)耗，專(zhuān)業(yè)型、復(fù)合型、管理型人才奇缺，不愿引進(jìn)和培養(yǎng)年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機(jī)制的缺乏等。德國(guó)某銀行家指出： 成功并非通過(guò)網(wǎng)羅眾多明星級(jí)人物加盟，而是通過(guò)強(qiáng)者之間的有效合作、 出色的協(xié)調(diào)與組織、 和諧的氛圍和

8、企業(yè)文化來(lái)實(shí)現(xiàn)的。律師事務(wù)所必須加強(qiáng)對(duì)人才機(jī)制的研究和實(shí)踐，優(yōu)化組合和科學(xué)配置不同學(xué)歷、年齡、性別、專(zhuān)業(yè)、特長(zhǎng)和能力的人才的人力資源，培育起有別于其他行業(yè)和其他律師所的事務(wù)所文化，才能保證律師事務(wù)所的發(fā)展長(zhǎng)久不衰。創(chuàng)新的目的是淡化以收費(fèi)為衡量人才唯一標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)用主義觀念，強(qiáng)化對(duì)不同人才 ( 當(dāng)前尤其是年輕、專(zhuān)業(yè)、復(fù)合型人才) 的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用和考評(píng)、激勵(lì)等制度建設(shè)，盡快建立科學(xué)的人才管理和運(yùn)行機(jī)制?！緲I(yè)務(wù)管理方面】。目前多數(shù)律師事務(wù)所的業(yè)務(wù)( 客戶(hù) ) 開(kāi)發(fā)多為律師個(gè)人所為， 案源理所當(dāng)然自己據(jù)有。這樣就出現(xiàn)了律師個(gè)人開(kāi)發(fā)的案源，無(wú)論辦的了、辦不了都辦。導(dǎo)致有的律師吃不了也要吃， 有的律師吃不

9、飽卻沒(méi)的吃。 既造成律師事務(wù)所人力資源的浪費(fèi)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作差，又難以確保辦案質(zhì)量。解決的辦法是律師事務(wù)所既要統(tǒng)一市場(chǎng)( 客戶(hù) ) 開(kāi)發(fā)，整合客戶(hù)資源 ; 又要按照律師的專(zhuān)業(yè)、能力和特長(zhǎng)統(tǒng)一調(diào)配，整合人才資源。具體細(xì)化就是要制定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)規(guī)劃和實(shí)施辦法，建立案源報(bào)告、審查、獎(jiǎng)勵(lì)和案件統(tǒng)一受理、統(tǒng)一分配制度，建立主辦律師和律師助理制度。創(chuàng)新的目的是淡化律師事務(wù)所業(yè)務(wù)開(kāi)拓和執(zhí)業(yè)的個(gè)人化、自由化傾向，強(qiáng)化律師事務(wù)所的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和專(zhuān)業(yè)化分工，促進(jìn)律師事務(wù)所的規(guī)?；?、專(zhuān)業(yè)化、品牌化發(fā)展?！痉峙錂C(jī)制方面】。目前多數(shù)律師事務(wù)所采取的“提成制”，并不等于真正意義上的“效益工資制”。廣義的效益應(yīng)該包括社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益、

10、管理效益三大項(xiàng)。細(xì)化還應(yīng)包括品牌、政治、人才、團(tuán)隊(duì)、文化、宣傳等效益，以及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、辦案數(shù)量、社會(huì)公益和經(jīng)營(yíng)管理的投入及產(chǎn)出等因素。目前的提成制負(fù)面效應(yīng)較大：比例太高積累少，發(fā)展無(wú)后勁; 注重收費(fèi)而忽視服務(wù)質(zhì)量和社會(huì)效益; 以收費(fèi)多寡為人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不利于人才引進(jìn)和培養(yǎng)，難以成規(guī)模 ; 自由單干，不利于相互協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神的形成。當(dāng)前，一些發(fā)達(dá)國(guó)家的律師行采取的“配額方式”分配制度、 “貢獻(xiàn)總和”分配制度和“臺(tái)階式”分配制度，對(duì)我們都有借鑒作用。我們有些律師事務(wù)所已經(jīng)試行了“年薪制”( 合伙人是年薪 +分紅，聘用律師是年薪 +獎(jiǎng)金 +案源提成 ) ，實(shí)際操作中已考慮并吸收了以上多種分配制度的優(yōu)點(diǎn)

11、。但是“年薪制”的實(shí)行需要一定條件：如規(guī)模大或?qū)I(yè)化程度高，市場(chǎng)份額大，案源有保證， 嚴(yán)密的目標(biāo)管理和科學(xué)的評(píng)估體系等。改革的目的是淡化單純以收費(fèi)額為效益和能力指標(biāo)的觀念，強(qiáng)化綜合效益 ( 貢獻(xiàn) ) 和綜合能力指標(biāo)的觀念，以建立科學(xué)合理的分配制度。質(zhì)量管理方面。質(zhì)量是律師的生命線(xiàn)，事關(guān)律師事務(wù)所的聲譽(yù)、形象和效益。如果說(shuō)客戶(hù)是上帝， 那么質(zhì)量的最高境界就是滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。據(jù)統(tǒng)計(jì)80%的投訴是涉及或者有關(guān)服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題的，但是存在的問(wèn)題卻是律師事務(wù)所普遍缺乏質(zhì)量意識(shí)， 質(zhì)量管理非常滯后， 導(dǎo)致律師誠(chéng)信度的下降。 所以對(duì)律師辦案( 服務(wù) ) 質(zhì)量的監(jiān)督控制顯得尤為重要。英國(guó)律師公會(huì)的 客戶(hù)維護(hù)指南

12、要求律師行向當(dāng)事人保證： 律師對(duì)當(dāng)事人的要求和期待有清楚的了解; 客戶(hù)能了解律師可以為他們做些什么，需要付出多少費(fèi)用 ; 處理投訴和不滿(mǎn)的清晰的程序。為此，我認(rèn)為職業(yè)道德教育是必須的，但制度建設(shè)才是最根本的。律師事務(wù)所為了減少或避免投訴和賠償，提高社會(huì)公信度， 必須盡快建立起完整的質(zhì)量監(jiān)控體系。重點(diǎn)抓住受理、辦理、結(jié)案三大環(huán)節(jié)，實(shí)行執(zhí)業(yè)公示和統(tǒng)一收案、統(tǒng)一委托 ( 合同 ) 、統(tǒng)一收費(fèi)、統(tǒng)一分案。堅(jiān)持案中檢查、 文書(shū)審查、案結(jié)抽查、跟蹤服務(wù)、客戶(hù)反饋( 表) 、卷宗歸檔、質(zhì)量評(píng)估以及辦案責(zé)任制，重大、疑難案件集體討論制和過(guò)錯(cuò)補(bǔ)救、賠償以及投訴程序告知等制度。創(chuàng)新的目的：淡化重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、重辦案

13、輕監(jiān)控的意識(shí)，強(qiáng)化質(zhì)量、誠(chéng)信、品牌意識(shí)和質(zhì)量管理。協(xié)調(diào)機(jī)制方面。一家成功的律師事務(wù)所，除了要具有一個(gè)的辦案能力以外， 還必須能靈活應(yīng)對(duì)、 妥善協(xié)調(diào)各種復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系。律師事務(wù)所是“人合”或以人合為最要特征的執(zhí)業(yè)機(jī)構(gòu)，而理念的相同或近似則是人合的基礎(chǔ)。但是由于客觀上存在的年齡、性格、出身、學(xué)歷、經(jīng)歷、資歷、能力和身份、等級(jí)、財(cái)產(chǎn)上的差異，使律師事務(wù)所的人合時(shí)常出現(xiàn)問(wèn)題。 加之律師的“人力資本”的依附性，導(dǎo)致人才外流甚至律師事務(wù)所分裂。對(duì)此，外部的力量 ( 如司法行政和律師協(xié)會(huì)) 又很難介入和成功協(xié)調(diào)， 這就更需要內(nèi)部有一種機(jī)制來(lái)加以協(xié)調(diào)。我認(rèn)為首先要有預(yù)案， 在章程和規(guī)則中加以規(guī)定 ; 其次是要

14、有組織，如黨支部、合伙 ( 合作 ) 人會(huì)議、管理委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)等; 最后是辦法和程序，如怎樣發(fā)揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎樣發(fā)揮權(quán)力機(jī)構(gòu)的決策和管理機(jī)構(gòu)的行政以及監(jiān)督機(jī)構(gòu)的監(jiān)督作用。要強(qiáng)調(diào)自我協(xié)調(diào)， 即在同組織、 同等級(jí)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，一般不要向外、向下級(jí)別組織尋求援助( 更易導(dǎo)致對(duì)立和分裂 ) 。創(chuàng)新的目的就是克服或者緩和律師事務(wù)所人員之間的各種矛盾和內(nèi)耗，建立起律師事務(wù)所內(nèi)部的自治性質(zhì)的協(xié)調(diào)機(jī)制，保證律師事務(wù)所在人員穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不斷求得發(fā)展。管理出品牌，管理出效益。作為自律特征非常明顯的律師業(yè)，在其成長(zhǎng)發(fā)展的進(jìn)程中， 難免遇到一些管理方面的難題或缺憾。只有不斷探索，優(yōu)化管理

15、機(jī)制， 律師事務(wù)所才能規(guī)范運(yùn)作， 更好地為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)高效的法律服務(wù)。這同時(shí)也是促進(jìn)司法公正、防止司法腐敗，依法治國(guó)、建設(shè)社會(huì)主義法治國(guó)家的重要保障。公司合伙人管理制度2郁亮掌舵萬(wàn)科轉(zhuǎn)型：合伙人制度推行未遇阻被外界視為“簡(jiǎn)單而暴利”的房地產(chǎn)行業(yè)，今年或迎來(lái)一系列變革。昨日，由中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部舉辦的2014 中國(guó)綠公司年會(huì)在南寧舉行，在“房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型”論壇上， 國(guó)內(nèi)房企老大萬(wàn)科總裁郁亮現(xiàn)身，介紹了萬(wàn)科目前正在進(jìn)行的一系列轉(zhuǎn)型以及應(yīng)對(duì)措施。郁亮表示，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)有較大的影響，萬(wàn)科主要有兩大應(yīng)對(duì)之策，第一是要對(duì)客戶(hù)做好服務(wù); 第二是推出“事業(yè)合伙人制”。萬(wàn)科首推項(xiàng)目合伙制郁亮此前在萬(wàn)科

16、春季例會(huì)上表示，擬推出“事業(yè)合伙人制度”， 這是我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)首次推合伙人制。據(jù)悉，該合伙人制度即部分項(xiàng)目原則上要求項(xiàng)目所在一線(xiàn)公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過(guò)項(xiàng)目資金峰值的 5%。也就是說(shuō)，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。消息發(fā)出后，外界對(duì)于此舉的目的有 ? 種植虜狻源耍裊磷蛉棧賾 疲 ? “事業(yè)合伙人制度”正在推行當(dāng)中，沒(méi)有遇到困難，因?yàn)檫@是大家都期盼的好事。他強(qiáng)調(diào)，“從執(zhí)業(yè)經(jīng)理提升為事業(yè)合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工， 我們也是為自己打工， 我們相信最好的投資， 就是投資自己的事業(yè)，我們給個(gè)機(jī)制，讓你投資自己的事

17、業(yè)，這樣共同壯。”專(zhuān)家表示， “合伙人制”以往多用于專(zhuān)業(yè)性、獨(dú)立性高的行業(yè)， 如律師行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等， 萬(wàn)科的試驗(yàn)一旦成功毫無(wú)疑問(wèn)將引領(lǐng)國(guó)內(nèi)房企的變革。走訪(fǎng)多家企業(yè)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)此前有傳言稱(chēng)，萬(wàn)科可能會(huì)進(jìn)入其他行業(yè)。對(duì)此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說(shuō)，說(shuō)萬(wàn)科不想做房地產(chǎn)，改行做別的，做互聯(lián)網(wǎng)，做生物技術(shù)等，我們思考的結(jié)論是， 需要用新的思想武裝自己， 但目標(biāo)只有一個(gè)， 把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做好，把原來(lái)的業(yè)務(wù)做好，而不是改行做別的東西。”不過(guò)郁亮強(qiáng)調(diào)，萬(wàn)科在未來(lái)的轉(zhuǎn)型中，必須考慮互聯(lián)網(wǎng)的影響。他稱(chēng)，萬(wàn)科走訪(fǎng)學(xué)習(xí)過(guò)很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統(tǒng)企業(yè)，包括小米

18、、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯(lián)網(wǎng)新的思想武裝自己， 我自己觀察，未來(lái)的時(shí)代，無(wú)論是上天入地，都要做得好， 才能夠在下一步勝出， 不接地氣不可能成功， 光接地氣沒(méi)有云端思想的可能也不會(huì)成功，這是我們的觀察?！庇袅猎诂F(xiàn)場(chǎng)表示，對(duì)此他有三點(diǎn)思考，第一點(diǎn)，對(duì)新的事務(wù)，只有放開(kāi)心胸，去擁抱它才能真正理解， 而只有真正理解，我們才知道什么是合適的距離;第二點(diǎn)，比變化更重要的是，你要找到背后的不變，這些不變的東西是什么，否則只是隨波逐流而已 ; 第三點(diǎn)，新的時(shí)代大幕揭開(kāi)的時(shí)候，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該做的，不是遠(yuǎn)離自己的領(lǐng)域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務(wù)做得更好。公司合伙人管理制度3第一種：

19、合伙人利益分配制度!合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢(qián)，大多數(shù)成長(zhǎng)型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式!虛擬股份就是公司拿出一部分股權(quán)的分紅權(quán)，讓員工拿錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的分紅權(quán)，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權(quán)， 分紅權(quán)并非能夠帶走公司的股權(quán)，這樣不會(huì)犧牲公司老板對(duì)股份的控制。對(duì)于公司的股東來(lái)說(shuō)也不會(huì)改變現(xiàn)有的股東結(jié)構(gòu)。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運(yùn)的共同體。利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。很多成長(zhǎng)型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡(jiǎn)

20、單讓員工和公司合伙、分錢(qián)、分股，這是極其錯(cuò)誤的。合伙人管理模式，并非是簡(jiǎn)單的分錢(qián)游戲。合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊(duì)，代表公司先進(jìn)的文化，代表公司先進(jìn)的生產(chǎn)力。核心骨干在各個(gè)領(lǐng)域里邊是獨(dú)當(dāng)一面的人才，有技術(shù)的專(zhuān)長(zhǎng)， 能夠形成互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。合伙人管理模式本質(zhì)上講是一個(gè)有靈魂、有信仰的組織， 有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。 不能像傳統(tǒng)公司， 當(dāng)公司創(chuàng)始人離開(kāi)公司之后，公司就迅速的衰敗下來(lái)。合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)公司的文化傳承。馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式?馬云公開(kāi)對(duì)外說(shuō)：不要

21、誤以為我們發(fā)展這30 位合伙人是為了控制阿里巴巴! 更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價(jià)值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。在合伙人制度建設(shè)的時(shí)候， 必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說(shuō)：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。第二種：合伙人的晉升發(fā)展制度。合伙人不能是簡(jiǎn)單的股權(quán)操作、股權(quán)改革; 不能簡(jiǎn)單的讓核心的高管團(tuán)隊(duì)來(lái)分配利益 ; 不能簡(jiǎn)單的讓員工來(lái)購(gòu)買(mǎi)公司的股權(quán).合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動(dòng)力機(jī)制，合伙人管理模式必須要建立起三級(jí)合伙人的序列。一級(jí)合伙人成為公司的合伙人委員會(huì)

22、，好比黨組織里面的常務(wù)委員會(huì)一樣，這個(gè)常務(wù)委員會(huì)有極大的管理權(quán)力。它可以提名二級(jí)合伙人、 三級(jí)合伙人， 可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開(kāi)除合伙人，這是一個(gè)非常有權(quán)利的機(jī)構(gòu)。員工想進(jìn)入這樣的組織， 必須進(jìn)入預(yù)備合伙人的考察期。有了預(yù)備考察期，核心骨干就會(huì)提前做好思想的準(zhǔn)備，提前積極主動(dòng)的努力， 為將來(lái)能夠成為公司合伙人而努力 !阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式?馬云說(shuō)他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠(yuǎn)不認(rèn)為是在為公司打工。讓員工不斷的努力發(fā)展， 能夠成為預(yù)備合伙人， 從三級(jí)合伙人依次晉升到一級(jí)合伙人，成為合

23、伙人委員會(huì)，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動(dòng)力問(wèn)題，也解決了員工為誰(shuí)干的問(wèn)題。第三種：合伙人的獎(jiǎng)罰機(jī)制。進(jìn)了合伙人的組織， 就代表一家公司的先鋒隊(duì)，代表公司的靈魂， 代表公司的信仰， 這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務(wù)， 比如說(shuō)踐行公司的文化、 培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心。 如果做不到就必須接受?chē)?yán)厲的懲罰。合伙人必須有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制，對(duì)于合伙人的獎(jiǎng)罰是非常嚴(yán)格的。第四種：合伙人的考核機(jī)制。合伙人考核機(jī)制， 包括合伙人如何進(jìn)入合伙認(rèn)組織，必須進(jìn)行考核。 并非所有的員工都有資格進(jìn)入合伙人組織中來(lái)，有非常嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)。包括員工對(duì)公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力

24、 .都必須列入合伙人的考核中來(lái)。合伙人組織內(nèi)部的員工每年都必須進(jìn)入內(nèi)部的考核中來(lái)，如果有濫竽充數(shù)的，到了合伙人組織里面來(lái)不做業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、文化貢獻(xiàn)， 這樣的人要及時(shí)從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個(gè)合伙人的先進(jìn)性!合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。第五種：合伙人的退出機(jī)制。員工如何退出呢 ?一種叫做自然退出 ?比如說(shuō)員工離開(kāi)公司了、員工退休了，這都叫自然退出。自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎(jiǎng)勵(lì)，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。如果員工嚴(yán)重違紀(jì)， 違反合伙人章程， 違反的合伙人的義務(wù)， 就可以強(qiáng)制性的退出。通過(guò)合伙人委員會(huì)統(tǒng)一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，

25、強(qiáng)制收回合伙人的虛擬股份。 公司在利益分配的時(shí)候， 對(duì)員工是有嚴(yán)格的制度性的要求。合伙人退出的時(shí)候， 對(duì)合伙人虛擬股份的收回， 可以采取溢價(jià)回購(gòu)或者原價(jià)回購(gòu)的方式。 員工成為公司的合伙人， 除了享受年終的分紅， 更重要的是踐行公司的文化。第六種：合伙的文化機(jī)制。合伙人代表一家公司先進(jìn)的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊(cè)。所有的合伙人都應(yīng)該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機(jī)制。大凡宗教都有傳承的文化機(jī)制，每個(gè)宗教都有經(jīng)典， 比如說(shuō)有圣經(jīng)。 合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經(jīng)典， 就是文

26、化手冊(cè)。公司合伙人管理制度4合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡(jiǎn)言之就是同甘共苦，一起擔(dān)當(dāng)。其主要特點(diǎn)是: 合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得，并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)無(wú)限責(zé)任 ; 它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧 ; 合伙人的組成規(guī)模可大可小。合伙人機(jī)制無(wú)非有三大模式。第一，公司制的合伙人 ( 股權(quán)控制型 ) 。在這個(gè)范疇內(nèi)，重點(diǎn)在于，對(duì)整個(gè)公司來(lái)講，除了激勵(lì)之外，還要實(shí)現(xiàn)控制的目的。即除了激勵(lì)之外，還要把握公司的控制權(quán)，要么是控制其上市，要么實(shí)現(xiàn)權(quán)益的平移。第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式 (

27、 平臺(tái)型 ) 。這是一個(gè)被大量的新業(yè)務(wù)公司，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團(tuán)所孵化出來(lái)的新業(yè)務(wù)。第三，泛合伙人模式。 當(dāng)公司在所謂的股權(quán)激勵(lì)之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類(lèi)似于合伙人制的激勵(lì)，這就是泛合伙人制。比如，根據(jù)阿里公開(kāi)的招股說(shuō)明書(shū)，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個(gè)永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30 名左右。在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng)新中， 事業(yè)合伙制有五大模式， 下面分別介紹一下。一、小米模式雷軍：?jiǎn)未颡?dú)斗已經(jīng)成為歷史，未來(lái)創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙人制小米創(chuàng)始人雷軍認(rèn)為： 單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史， 未來(lái)創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙制。這種合伙制的目

28、的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團(tuán)打天下。小米創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)8 個(gè)人中有 5 個(gè)“海龜”， 3 個(gè)“土鱉”，每個(gè)人都能夠獨(dú)當(dāng)一面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年齡平均43 歲，都實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，不再簡(jiǎn)單追求掙錢(qián)，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因?yàn)榻鉀Q了基本生存問(wèn)題， 不再為五斗米折腰， 他們想實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)， 想干出一個(gè)偉大的企業(yè)， 因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候完全可以不拿工資，而且他們?cè)敢夤矒?dān)風(fēng)險(xiǎn)。總之，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團(tuán)合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)： 首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)， 愿意拿低工資 ; 愿意進(jìn)入初創(chuàng)企業(yè)， 早

29、期參與創(chuàng)業(yè)， 有奮斗精神 ; 愿意掏錢(qián)買(mǎi)股份， 認(rèn)同公司目標(biāo)、看好公司前景并愿意承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。二、阿里模式馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營(yíng)話(huà)語(yǔ)權(quán)第二種模式是阿里模式， 馬云說(shuō)：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而是合伙人制度的競(jìng)爭(zhēng)。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力這樣一個(gè)高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)決策的話(huà)語(yǔ)權(quán)問(wèn)題，阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權(quán)，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)話(huà)語(yǔ)權(quán)。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、 高科技企業(yè)，是高知識(shí)人才 +高資本投入，最早都可能有燒錢(qián)過(guò)程，導(dǎo)致創(chuàng)始人和人力資本的股權(quán)不斷被稀釋?zhuān)?/p>

30、稀釋到失去控制權(quán)的地步。但是企業(yè)一方面要用大量的資本， 另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對(duì)企業(yè)的有效控制， 按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒(méi)辦法有效運(yùn)行。所以美國(guó)的資本市場(chǎng)創(chuàng)造了同股不同權(quán)規(guī)則， 承認(rèn)人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話(huà)語(yǔ)權(quán)，目前包括馬云在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和 24%的股權(quán)，如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則，阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應(yīng)掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時(shí)擺脫資本的控制。阿里巴巴的合伙機(jī)制， 分成幾個(gè)方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化，

31、他們永遠(yuǎn)都是永久合伙人。 合伙人委員會(huì)，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成， 同時(shí)對(duì)合伙人進(jìn)行分類(lèi)， 有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。 退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，榮譽(yù)合伙人無(wú)法行使合伙人的權(quán)利， 但能夠得到獎(jiǎng)金池的一部分獎(jiǎng)金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生， 或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎(jiǎng)金分配。 更重要的是馬云與軟銀等資本方達(dá)成協(xié)議， 資本進(jìn)來(lái)可以占有股份， 但是投票權(quán)通過(guò)一個(gè)投票信托授予馬云和蔡崇信支配。 與雅虎達(dá)成協(xié)議， 將動(dòng)用其投票權(quán)支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團(tuán)隊(duì)用不到百分之十的股權(quán)，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營(yíng)決策話(huà)語(yǔ)權(quán)，可謂：有錢(qián)的 ( 指阿里的機(jī)

32、構(gòu)投資人和將來(lái)的公眾投資人) 出錢(qián)，有力的( 指合伙人團(tuán)隊(duì)或核心高管團(tuán)隊(duì)，廣義“力”) 出力，錢(qián)你出，活我干，怎么干我決定 ! 怎么分，按說(shuō)好的分，利益上保證資本方，經(jīng)營(yíng)上保證創(chuàng)始人及合伙人團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)與話(huà)語(yǔ)權(quán)， 這樣各得其所， 逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強(qiáng)。圖 1 阿里合伙人制三、萬(wàn)科模式郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人萬(wàn)科所采用的是分層合伙人制度，公司這個(gè)層面上為公司一級(jí)合伙人，各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個(gè)項(xiàng)目上有項(xiàng)目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個(gè)合伙機(jī)制里面。這種分層合伙實(shí)際上有利于形

33、成全員合伙機(jī)制。雖然從股權(quán)來(lái)講屬于資本方所有，但是實(shí)際上所有的員工、 所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個(gè)合伙機(jī)制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過(guò)人才機(jī)制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營(yíng)權(quán)與控制權(quán)， 經(jīng)營(yíng)層填充股權(quán)意義上的缺位來(lái)抵擋野蠻人的奪權(quán)。即使資本方進(jìn)入以后還得用萬(wàn)科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。 所以這種機(jī)制適用于中國(guó)特殊的資本市場(chǎng)， 如果萬(wàn)科有美國(guó)的資本制度做支撐的話(huà)，王石就不用辭職，給王石一個(gè)永久合伙人身份、 一個(gè)一票否決權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無(wú)情剝奪。因此，萬(wàn)科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營(yíng)話(huà)語(yǔ)權(quán)，同時(shí)增加資本方對(duì)企業(yè)全面控制的難度，但

34、從根本上擺脫不了資本對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制。萬(wàn)科為實(shí)現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進(jìn)行了全面深入的制度設(shè)計(jì)， 通過(guò)匯集資金，成立相關(guān)財(cái)務(wù)顧問(wèn)公司， 組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。圖 2 萬(wàn)科合伙人模式四、華為模式任正非：投資于人，以?shī)^斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機(jī)制第四種是華為模式， 華為的合伙機(jī)制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙， 而是一種利潤(rùn)分享合伙機(jī)制。 華為在上世紀(jì) 90 年代也采用實(shí)股， 但是 1997 年，華為高層到美國(guó)考察企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)美國(guó)其實(shí)很多高科技企業(yè)的人才流動(dòng)率為2030%，這些人離職以后如果還擁有股權(quán)， 繼續(xù)分享企業(yè)的利潤(rùn)很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展，而且許多企業(yè)一上市，股權(quán)一套現(xiàn)，

35、人才一夜之間暴富，事業(yè)生活找不著北，事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗。因此，美國(guó)一些企業(yè)采用的是利潤(rùn)分享計(jì)劃，而不是股權(quán)制。另外，華為的股權(quán)很分散，任正非個(gè)人只占股權(quán)1.42%，所以我們那時(shí)候開(kāi)玩笑，只要高管團(tuán)隊(duì)一聯(lián)手投票， 按照股權(quán)就能把任正非炒魷魚(yú)了。那華為怎么實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人對(duì)公司的有效控制?華為從 1997 年開(kāi)始試行虛擬股權(quán)計(jì)劃， 2001年華為正式推出股票期權(quán)計(jì)劃，獲政府批準(zhǔn)。 虛擬股權(quán)計(jì)劃， 即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán)， 只是一個(gè)利潤(rùn)分紅權(quán)， 你在華為干就參與分紅， 你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻(xiàn)了，股權(quán)就退回，公司回購(gòu)，回購(gòu)之后放在一個(gè)池子里，又賣(mài)給持續(xù)貢獻(xiàn)者及新加入的

36、奮斗者。因此，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司 100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財(cái)散人聚”這個(gè)道理，都是愛(ài)才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢(qián)，但最看重的是對(duì)公司的有效控制，以實(shí)現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)與追求。企業(yè)家最終不是追求財(cái)富， 而是追求做成一個(gè)偉大企業(yè)的成就感。對(duì)企業(yè)家而言，一個(gè)億以?xún)?nèi)可能屬于自己， 超過(guò)一個(gè)億都不屬于自己，都屬于國(guó)家與社會(huì)。而且隨著人的年齡增長(zhǎng)，錢(qián)掙得越多，用在自己身上的錢(qián)卻是越來(lái)越少?！柏?cái)富多少不重要， 重要的是事業(yè)與成就”， 這點(diǎn)任總早就想明白了。 錢(qián)到了一定數(shù)目，就是一個(gè)符號(hào)， 對(duì)人的幸福感與成就感沒(méi)有任何意義和價(jià)值，有意義的是成

37、就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。任正非的終極追求顯然不是自我實(shí)現(xiàn)，而是要通過(guò)成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國(guó)家與民族的強(qiáng)大，在這一點(diǎn)上，華為以?shī)^斗者為本的利潤(rùn)分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺(tái)、凝聚優(yōu)秀人才、 共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機(jī)制。圖 3 華為虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)五、溫氏模式溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺(tái)，是溫氏發(fā)展的核心動(dòng)力源泉第五種是溫氏模式，實(shí)際上是管理合伙機(jī)制、 事業(yè)合伙機(jī)制。溫氏，2016年銷(xiāo)售收入 590 多個(gè)億，盈利 130 個(gè)億，占了整個(gè)創(chuàng)業(yè)板20%的利潤(rùn)。為什么溫氏的利潤(rùn)率能超過(guò)高科

38、技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個(gè)管理事業(yè)合伙機(jī)制，它通過(guò)建立管理平臺(tái)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)把56000 個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)聯(lián)結(jié)在一起，而這56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)全是農(nóng)場(chǎng)主自己掏錢(qián)投資，產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場(chǎng)主自己， 但共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺(tái)上經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)。這樣做的結(jié)果是什么 ?第一是輕資產(chǎn)，如果一個(gè)企業(yè)自己投資56000 個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)，投資成本是非常高的。 第二解決了責(zé)任心的問(wèn)題。 農(nóng)場(chǎng)都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場(chǎng)是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場(chǎng)，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責(zé)任心的問(wèn)題。溫氏為 56000 個(gè)合伙人搭建的是一個(gè)齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺(tái)，家庭農(nóng)場(chǎng)產(chǎn)權(quán)上各歸各， 但共享一個(gè)事業(yè)平臺(tái)、一套

39、基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺(tái)。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應(yīng)，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺(tái)為核心的合伙機(jī)制，可歸納為 32 個(gè)字：數(shù)據(jù)上移、平臺(tái)管理、責(zé)任下沉、權(quán)利下放、獨(dú)立核算、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營(yíng))、共識(shí)共擔(dān)、齊創(chuàng)共享。圖 5 企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型合伙制是大勢(shì)所趨， 因?yàn)橹R(shí)員工已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，它要有兩個(gè)權(quán)利：一個(gè)叫剩余價(jià)值索取權(quán)，參與利益分享; 一個(gè)叫經(jīng)營(yíng)的話(huà)語(yǔ)權(quán)。這兩個(gè)權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。合伙制基本價(jià)值理念可歸納為8 個(gè)字：共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。所謂共識(shí)，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí)，有共同的使命和價(jià)值觀 ; 道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問(wèn)題， 只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機(jī)制; 所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀。所謂共擔(dān)，是指共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共擔(dān)治理責(zé)任; 真正的合伙制，合伙人既要出錢(qián)又要出力還要出資源 ; 合伙制一定要建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個(gè)合伙人各自能力和優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來(lái)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)， 以客戶(hù)