基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式(共105頁).ppt

1、12目目 錄錄二、二、年度預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評年度預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評一、一、基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式三、三、神龍汽車有限公司預(yù)算管理實(shí)踐神龍汽車有限公司預(yù)算管理實(shí)踐3本章提要：本章提要：1、什么是預(yù)算？什么是預(yù)算管理？、什么是預(yù)算？什么是預(yù)算管理？5、全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略2、全面預(yù)算管理的機(jī)制、功能、作用與意義、全面預(yù)算管理的機(jī)制、功能、作用與意義3、全面預(yù)算管理的基本理念、全面預(yù)算管理的基本理念4、預(yù)算管理的動(dòng)因、特征與環(huán)境、預(yù)算管理的動(dòng)因、特征與環(huán)境本章學(xué)習(xí)要求：本章學(xué)習(xí)要求： 本章力求使學(xué)員了解預(yù)算涵義、預(yù)算管理的概念、

2、預(yù)算管理的意義、本章力求使學(xué)員了解預(yù)算涵義、預(yù)算管理的概念、預(yù)算管理的意義、特點(diǎn)，和預(yù)算管理的機(jī)制和功能以及預(yù)算管理環(huán)境、預(yù)算特征、預(yù)算目特點(diǎn)，和預(yù)算管理的機(jī)制和功能以及預(yù)算管理環(huán)境、預(yù)算特征、預(yù)算目標(biāo)，了解預(yù)算管理的動(dòng)因、以及預(yù)算的戰(zhàn)略定位以及與公司戰(zhàn)略的關(guān)系。標(biāo)，了解預(yù)算管理的動(dòng)因、以及預(yù)算的戰(zhàn)略定位以及與公司戰(zhàn)略的關(guān)系。 同時(shí)，理解預(yù)算作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)同時(shí)，理解預(yù)算作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。構(gòu)下的游戲規(guī)則。4加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力 全面預(yù)算通過實(shí)行業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資

3、本預(yù)算的全方位預(yù)算，可以使決策層詳細(xì)了解整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，確保集團(tuán)公司管理職能的實(shí)現(xiàn)。 建立統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，通過運(yùn)用適應(yīng)于行業(yè)、集團(tuán)公司組織特點(diǎn)及管理需求的預(yù)算報(bào)告體系，增強(qiáng)預(yù)算編制與實(shí)際經(jīng)營信息對比反饋的可操作性，通過預(yù)算報(bào)告體系使集團(tuán)公司各層管理者能夠深層次分析集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營狀況。引導(dǎo)集團(tuán)公司資源的有效配置引導(dǎo)集團(tuán)公司資源的有效配置 確保財(cái)務(wù)資源、客戶資源、人力資源的合理利用。全面預(yù)算將對集團(tuán)公司未來資源需求和利用做出合理規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。加強(qiáng)和完善投資等決策控制加強(qiáng)和完善投資等決策控制 企業(yè)集團(tuán)總部定位在投資中心，本部對整個(gè)集團(tuán)的投資，應(yīng)有長期的規(guī)劃，作為投資決

4、策中心實(shí)施有效的資本性支出預(yù)算，可以確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和資金的使用效率。完善績效考核，促進(jìn)年度目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完善績效考核，促進(jìn)年度目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 以預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，對組織內(nèi)的活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督評價(jià)，將預(yù)算績效與報(bào)酬掛鉤，更有效地控制企業(yè)行為，保證目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)和完善集團(tuán)的服務(wù)功能加強(qiáng)和完善集團(tuán)的服務(wù)功能 通過建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理，可以及時(shí)獲取業(yè)務(wù)單元的服務(wù)需求，及時(shí)發(fā)揮集團(tuán)公司 提供共享服務(wù)的職能。5 預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。 A b

5、udget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit. Andersen（Global Best Practice） 安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫6預(yù)算的一般解釋是： 1、

6、是將來組織營運(yùn)的準(zhǔn)繩，并用以控制將來營運(yùn)進(jìn)行的一種財(cái)務(wù)計(jì)劃； 2、任何未來成本的估計(jì)； 3、任何有關(guān)人力、物力及其他資源運(yùn)用的有系統(tǒng)的計(jì)劃。 預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。 財(cái)政部關(guān)于印發(fā)關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見的通知（財(cái)企2002102號）釋義：釋義： 預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。7 預(yù)算最終不是目的，預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治

7、理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制，具有全局性。 全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵(lì)、評價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。管理學(xué)家戴維奧利指出：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流信

8、息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系。8預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程 預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。預(yù)算管理是計(jì)劃未來工作的過程預(yù)算管理是計(jì)劃未來工作的過程 在編制預(yù)算的過程中以公司各下屬單位的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接。預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé)預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé) 全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排； 全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)

9、，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范； 全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)和比較對象； 全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。91、他至少是一個(gè)關(guān)于未來支出的計(jì)劃，而非事后報(bào)帳；2、他是一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，包括企業(yè)所有部門的開支；3、他是一個(gè)詳盡的計(jì)劃，分門別類列舉所有項(xiàng)目的開支；4、列示計(jì)劃中每項(xiàng)開支的理由，并區(qū)分其輕重緩急的程度；5、這個(gè)計(jì)劃必須有約束力，沒有列支的項(xiàng)目不能開支，不得挪作他用；6、這個(gè)計(jì)劃必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督；7、為了便于監(jiān)督，預(yù)算過程和預(yù)算內(nèi)容應(yīng)適當(dāng)透明。美國預(yù)算觀念的進(jìn)化（ Federick A C

10、lveland ）10控制點(diǎn)控制點(diǎn)內(nèi)內(nèi) 容容全面預(yù)算全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算 只包括簡單的利潤指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。 將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實(shí)行全面管理。權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)范圍范圍財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)部門整個(gè)企業(yè)適應(yīng)適應(yīng)對象對象 企業(yè)中的一個(gè)部門企業(yè)中的一個(gè)部門；獨(dú)立運(yùn)行的子公司；面向市場競爭的獨(dú)立利潤中心；事后的經(jīng)營結(jié)果事前的經(jīng)營預(yù)測；事中的經(jīng)營過程；事后的經(jīng)營質(zhì)量；事后的經(jīng)營結(jié)果。11預(yù)算機(jī)制的表現(xiàn)形式：決策機(jī)制約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制信息機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制 預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。預(yù)算管理

11、機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。 其形成基礎(chǔ)是預(yù)算管理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)； 其作用對象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體（預(yù)算單位或投資中心、利潤中心、成本中心和費(fèi)用中心）； 其作用形式是通過對責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的確定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動(dòng)力和責(zé)任約束； 其作用目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。12一、計(jì)劃一、計(jì)劃( (規(guī)劃規(guī)劃) )功能功能 以長期的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，按系統(tǒng)、合理的方式幫助進(jìn)行企業(yè)計(jì)劃。 制定企業(yè)目標(biāo)及政策； 有助于預(yù)測未來的機(jī)會與威脅； 促使資源有效的運(yùn)用。五、激勵(lì)功能五、激勵(lì)功能 激勵(lì)員工完成企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)。 參與預(yù)算，激勵(lì)員工； 目標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲分明。二

12、、控制功能二、控制功能 對照初始計(jì)劃衡量所取得的進(jìn)展，控制各項(xiàng)行動(dòng)，并適時(shí)做出調(diào)整。 依既定目標(biāo)執(zhí)行； 通過信息反饋，了解執(zhí)行的困難點(diǎn)； 可避免浪費(fèi)與無效率的產(chǎn)生； 作為將來規(guī)劃的依據(jù)。三、溝通功能三、溝通功能 將目標(biāo)、機(jī)會和業(yè)務(wù)計(jì)劃向不同部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人傳達(dá)。 減少預(yù)算執(zhí)行的障礙； 便于目標(biāo)的達(dá)成。四、協(xié)調(diào)功能四、協(xié)調(diào)功能 企業(yè)中各部門的行動(dòng)，并保證他們的一致性。 協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用； 調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)使其與預(yù)算環(huán)境相配合。13公司管理、提升公司治理能力公司管理、提升公司治理能力 企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)； 企業(yè)量化的考核指標(biāo)； 企業(yè)控制管理的手段。預(yù)算是企業(yè)平衡各項(xiàng)資源的有效方法預(yù)算是企業(yè)平衡各項(xiàng)資

13、源的有效方法 收入與費(fèi)用平衡；成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡；貢獻(xiàn)業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡；人力、物力、財(cái)力平衡；管理手段、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、組織措施平衡。預(yù)算對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的滲透性預(yù)算對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的滲透性 對組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系和行為規(guī)范。 影響領(lǐng)導(dǎo)工作：集權(quán)還是分權(quán)？ 貫穿控制全過程：沒有預(yù)算，就沒有控制。144、預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營過程的價(jià)值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。1、當(dāng)代會計(jì)學(xué)家湯谷良先生認(rèn)為：“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要

14、求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價(jià)與獎(jiǎng)懲體系”；2、從公司治理的角度來看，預(yù)算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過這種權(quán)利和責(zé)任的安排，以及相應(yīng)的利益分配來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制；3、預(yù)算通過企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績評價(jià)等來實(shí)現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實(shí)施，經(jīng)營持續(xù)改善，價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)；151、預(yù)算是一種整體的經(jīng)營計(jì)劃；2、預(yù)算是以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對未來的預(yù)測；3、未來的預(yù)期是一特定的計(jì)劃（包含長期、中期及短期）；4、預(yù)算的主體為一組織

15、；5、預(yù)算包括一切財(cái)務(wù)收入及支出；6、預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；7、預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過；8、預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則；9、預(yù)算是一書面文件 。16三大原則三大原則 市場原則 股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則四大預(yù)算目標(biāo)四大預(yù)算目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)目標(biāo) 市場目標(biāo) 創(chuàng)新目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)確定的前提預(yù)算目標(biāo)確定的前提 預(yù)算目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)的外部環(huán)境及股東內(nèi)在要求確定； 集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略；宏觀政策變動(dòng)；集團(tuán)面臨的市場競爭；集團(tuán)出資者的期望收益要求； 集團(tuán)具備的資源優(yōu)勢；其它因素。預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在本期內(nèi)的財(cái)務(wù)具體化，公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)的確定；年度預(yù)算目標(biāo)強(qiáng)調(diào)可

16、操作性，必須能通過預(yù)算編制體現(xiàn)出來。幾種主要方法幾種主要方法 標(biāo)桿法 持續(xù)改進(jìn)法 創(chuàng)新性持續(xù)改進(jìn)法17確保一切活動(dòng)受控于預(yù)算確保一切活動(dòng)受控于預(yù)算 1、以貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算控制對象（全面性）； 2、只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作（唯一性）； 3、進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)接受事先審核（事前控制）； 4、跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出（過程控制）； 5、重要性控制：80/20原則； 6、預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營過程的價(jià)值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。預(yù)算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制是預(yù)算存在的唯一形式預(yù)算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制是預(yù)算

17、存在的唯一形式 1、在過程中修正（預(yù)算編制與調(diào)整）； 2、在過程中控制資源價(jià)值（資源運(yùn)用）； 3、在過程中控制價(jià)值目標(biāo)（投入產(chǎn)出）； 4、預(yù)算控制滲透在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)按既定的游戲規(guī)則行事。18預(yù)算編制：以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則。以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實(shí)行分層授權(quán)負(fù)責(zé)制。各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對。各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認(rèn)可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制財(cái)會部匯總

18、各部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報(bào)表,負(fù)責(zé)上報(bào)及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報(bào)告。以各部門的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計(jì)劃、采購計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃等。預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接。各部門在編制預(yù)算時(shí)以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ)。各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。整體觀念整體觀念全面觀念全面觀念計(jì)劃觀念計(jì)劃觀念整體觀念整體觀念彈性觀念彈性觀念19預(yù)算調(diào)控預(yù)算考評預(yù)算執(zhí)行確定落實(shí)預(yù)算編制符合要求下達(dá)執(zhí)行 推動(dòng)實(shí)現(xiàn)年度計(jì)劃目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略保證達(dá)成 分解實(shí)施控制對比分析信息收集獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)重新編制預(yù)算預(yù)算信息反饋

19、對比分析激勵(lì)優(yōu)化 應(yīng)用對比分析編制依據(jù)201、管理的迫切需要；2、企業(yè)資本經(jīng)營機(jī)制運(yùn)行的必然需要；3、公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一；4、是業(yè)績獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心。預(yù)算管理的動(dòng)因預(yù)算管理的動(dòng)因1、一定是涉及未來的；2、一定涉及行動(dòng)；3、存在一個(gè)關(guān)于個(gè)人或團(tuán)體行動(dòng)原因的要素（管理是針對群體的）；4、以價(jià)值量為主的對資源的協(xié)調(diào)整合；5、是通過管理職能發(fā)揮作用的。 預(yù)算管理的特征預(yù)算管理的特征21企業(yè)企業(yè)目標(biāo)目標(biāo) 企業(yè)的目標(biāo)本身就是多重的，各部門的情況不一樣的，不能用單一的數(shù)量指標(biāo)來衡量，因此需要結(jié)合每個(gè)部門的情況，分門別類、有層次地制定目標(biāo)。企業(yè)企業(yè)價(jià)值價(jià)值 作為投資者的股東手中

20、的企業(yè)股權(quán)的價(jià)值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴(kuò)大到經(jīng)營質(zhì)量。企業(yè)企業(yè)控制控制 為了控制利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）延伸到經(jīng)營過程（經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和資金預(yù)算）并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），才能真正控制住企業(yè)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。 全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算

21、管理。 22二、內(nèi)部環(huán)境二、內(nèi)部環(huán)境公司治理結(jié)構(gòu)；公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化；組織結(jié)構(gòu)（董事會、預(yù)算管理委員會）等；授權(quán)和分配責(zé)任方式；健全的公司財(cái)務(wù)會計(jì)核算體系；管理基礎(chǔ)工作；內(nèi)部審計(jì)；人事政策一、外部環(huán)境一、外部環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境；行業(yè)景氣指數(shù)；匯率、利率、同業(yè)競爭者的競爭態(tài)勢。23經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算* *財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算 一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理都是從財(cái)務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。 經(jīng)營預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。全面的預(yù)算體系全面的預(yù)算體系業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算 庫存預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算 專項(xiàng)預(yù)算 采購

22、預(yù)算成本預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算* *資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。24 全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強(qiáng)化公司管理控制能力。地強(qiáng)化公司管理控制能力。預(yù)算組織預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)體系體系預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評預(yù)算考評集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標(biāo)修正戰(zhàn)略考核方法平衡計(jì)分卡責(zé)任預(yù)算報(bào)表方法、時(shí)間、責(zé)任目標(biāo)修正集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃1234525財(cái)政稅收政策價(jià)格政策金融信貸政策勞動(dòng)工資政策投資、技改政策市場體系、形態(tài)市場規(guī)模競爭地位與協(xié)作發(fā)展外外部部環(huán)環(huán)

23、境境中長期規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)行業(yè)產(chǎn)品供求狀況產(chǎn)品配套、協(xié)作能力行業(yè)管理體制勞動(dòng)力熟練程度技術(shù)裝備水平設(shè)備開動(dòng)能力內(nèi)內(nèi)部部條條件件戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評估和控制特定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文成文執(zhí)行執(zhí)行評估評估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析部門業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算預(yù)算調(diào)研調(diào)研執(zhí)行26通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預(yù)算，各部門對經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)

24、略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總27年度年度預(yù)算預(yù)算年度經(jīng)營年度經(jīng)營計(jì)劃計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃 在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將經(jīng)營策略與經(jīng)營計(jì)劃有機(jī)結(jié)合。包括：年度經(jīng)營方針和目標(biāo)；主要經(jīng)營管理業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃；為達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施舉措；影響經(jīng)營計(jì)劃完成的主要風(fēng)險(xiǎn)及對策；詳細(xì)的經(jīng)營管理工作計(jì)劃與期量表。 以貨幣和數(shù)據(jù)的形式對一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督考核的管理活動(dòng)。以價(jià)值量指標(biāo)反映企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果。 明確對客戶、員工、合作伙伴、政府及相關(guān)利益者的關(guān)系，并作出承諾；明確競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針；明確資源配置的原則；明

25、確關(guān)注的目標(biāo)與努力的方向。28公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會股東大會董事會戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制管理控制管理控制經(jīng)營控制經(jīng)營控制29本章提要：本章提要：1、預(yù)算編制的一般流程、預(yù)算編制的一般流程5、預(yù)算考評與績效考核、預(yù)算考評與績效考核2、預(yù)算編制方法與要點(diǎn)、預(yù)算編制方法與要點(diǎn)3、預(yù)算的事前控制、現(xiàn)場控制、事后控制、預(yù)算的事前控制、現(xiàn)場控制、事后控制4、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行30本章學(xué)習(xí)要求：本章學(xué)習(xí)要求： 本章要求使學(xué)員了解預(yù)算的分類，預(yù)算編制的基礎(chǔ)，熟悉預(yù)算編制的程序及編制要點(diǎn)，預(yù)算包含的內(nèi)容等。 同時(shí)，通過本章學(xué)習(xí)，讓學(xué)員對預(yù)算控制有清晰的認(rèn)識。31整合運(yùn)營整合

26、運(yùn)營的公司的公司多元化運(yùn)營多元化運(yùn)營的公司的公司多元化管理多元化管理的公司的公司 總部的角色總部的角色所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所有的戰(zhàn)略和主要的運(yùn)營及人士決定；對眾多分?jǐn)偝杀?職能的控制；所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運(yùn)營決策；少數(shù)分?jǐn)偝杀镜目刂平?jīng)理人員，法律，財(cái)物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造經(jīng)理人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺）經(jīng)理人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源（關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺）總部的職權(quán)總部的職權(quán)對預(yù)算管理對預(yù)算管理的影響的影響預(yù)算，開支授權(quán)和采購高度集中業(yè)務(wù)部門有部分的預(yù)算自主權(quán)公司總部保留預(yù)

27、算控制和采購職能除了主要的資本支出以外，預(yù)算，開支和采購皆由業(yè)務(wù)部門決定32 預(yù)算的要素包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向、預(yù)算程序、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制邏輯、預(yù)算期限以及預(yù)算控制原則等。各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預(yù)算模式。 沒有唯一的最佳預(yù)算模式，只有最適合自己的。預(yù)算導(dǎo)向預(yù)算導(dǎo)向成本導(dǎo)向成本導(dǎo)向收入導(dǎo)向收入導(dǎo)向利潤導(dǎo)向利潤導(dǎo)向現(xiàn)金流導(dǎo)向現(xiàn)金流導(dǎo)向預(yù)算起點(diǎn)預(yù)算起點(diǎn)目標(biāo)成本銷售收入目標(biāo)利潤凈現(xiàn)金流量 預(yù)算依據(jù)預(yù)算依據(jù)毛利率銷售利潤率關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)生產(chǎn)管理營銷管理流程管理價(jià)值管理預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式33行行 業(yè)業(yè)運(yùn)用預(yù)算的企業(yè)所占百分比運(yùn)用預(yù)算的企業(yè)所占百

28、分比 % %對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果：杰羅爾德.L.齊默爾曼決策與控制會計(jì)我國大中型企業(yè)預(yù)算管理運(yùn)用面也較廣我國大中型企業(yè)預(yù)算管理運(yùn)用面也較廣商業(yè)銀行服務(wù)機(jī)構(gòu)人壽保險(xiǎn)公司大型生產(chǎn)制造公司批發(fā)商與零售商交通運(yùn)輸企業(yè)公共事業(yè)公司其他981009610097949683預(yù)算費(fèi)用預(yù)算利潤預(yù)算銷售預(yù)算成本預(yù)算資本性預(yù)算總體比例969387%69%65%資料來源：全面預(yù)算不是計(jì)劃和預(yù)算的簡單轉(zhuǎn)換，中國財(cái)經(jīng)報(bào)34董事會董事會公司財(cái)務(wù)部門公司財(cái)務(wù)部門制訂預(yù)算編制方針審批預(yù)算編制方針確定年度預(yù)算案通過？執(zhí)行確定預(yù)算確定年度預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預(yù)算目標(biāo)各責(zé)任中心各責(zé)任中心是

29、否匯總預(yù)算表格，進(jìn)行初步審核預(yù)算質(zhì)詢，提出調(diào)整意見審批制定預(yù)算組織方案下達(dá)至各級財(cái)務(wù)部門編制預(yù)算通過？否下發(fā)執(zhí)行是35S （Specific）：具體的M （Measurable ） ：可衡量的A （Attainable）：可達(dá)到的R （Relevant）： 相關(guān)的T （Time-based）： 基于時(shí)間的SMART原則原則協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期結(jié)合成本控制來設(shè)計(jì)預(yù)算結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)預(yù)算全面預(yù)算全面預(yù)算五大因素五大因素12345新加入者能理解這些關(guān)鍵績效指標(biāo)嗎？我能夠客觀地決定這個(gè)人的績效如何嗎？在這種衡量標(biāo)準(zhǔn)下的改進(jìn)能最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)績效的改進(jìn)嗎？是否有一個(gè)現(xiàn)

30、存的數(shù)據(jù)來源能提供給我這個(gè)數(shù)字？它是否可以較容易地獲得？36董事會董事會預(yù)算委員會預(yù)算委員會各責(zé)任中心各責(zé)任中心財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度經(jīng)營計(jì)劃確定總體預(yù)算目標(biāo)將總目標(biāo)分解為各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)根據(jù)分解的預(yù)算目標(biāo)草案確定自身預(yù)算責(zé)任期的工作并對預(yù)算目標(biāo)做出說明匯總各責(zé)任單位的預(yù)算目標(biāo)綜合平衡確定責(zé)任中心目標(biāo)37責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團(tuán)公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心進(jìn)行考評）預(yù)算管理首先應(yīng)該按照責(zé)任會計(jì)劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目

31、標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核；可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、分配，達(dá)到對資源有效和動(dòng)態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益。38利潤中心責(zé)任中心分類責(zé)任中心分類條件條件責(zé)任范圍責(zé)任范圍界定原則界定原則單位部門單位部門 在界定預(yù)算責(zé)任中心的過程中，是根據(jù)各個(gè)環(huán)節(jié)、各部門在公司預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)，分層設(shè)置費(fèi)用中心 能獲取收入、形成利潤的單位 僅具一定成本費(fèi)用控制權(quán)，只對其可控成本費(fèi)用預(yù)算控制的責(zé)任單位。僅具一定費(fèi)用控制權(quán)，只對可控成本費(fèi)用預(yù)算控制的責(zé)任單位。成本中心子公司總部各職能部門生產(chǎn)部門 成本費(fèi)用、收入、利潤、投資利潤率費(fèi)用中心成本費(fèi)用

32、39部門年度主要工作目標(biāo)部門年度主要工作目標(biāo)（舉例）（舉例）實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收入億元，實(shí)現(xiàn)利潤億元部門辦公費(fèi)用控制在元部門能力與資源分析部門能力與資源分析部門人員能力分析；部門業(yè)務(wù)管理水平分析；部門內(nèi)部資源分析；完成部門年度目標(biāo)匹配度分析。部門年度計(jì)劃假設(shè)部門年度計(jì)劃假設(shè)（舉例）（舉例）外部假設(shè)：市場需求假設(shè)，原材料供應(yīng)假設(shè)內(nèi)部假設(shè)：財(cái)務(wù)部門可以按時(shí)提供90足夠的資金部門年度工作活動(dòng)部門年度工作活動(dòng)主要工作活動(dòng)：活動(dòng)目的；活動(dòng)主要內(nèi)容；參與部門及人員；執(zhí)行步驟及時(shí)間安排；活動(dòng)結(jié)果。部門年度資源需求部門年度資源需求人員需求計(jì)劃；資金需求計(jì)劃；技術(shù)支持計(jì)劃；技能學(xué)習(xí)計(jì)劃。部門年度部門年度KPI考核指標(biāo)考核

33、指標(biāo)（舉例）（舉例）財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、生產(chǎn)成本、采購費(fèi)用、管理費(fèi)用等非財(cái)務(wù)指標(biāo)：市場占有率、能源消耗指標(biāo)等。40預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績效管理匯總平衡預(yù)算審批動(dòng)態(tài)控制預(yù)算調(diào)整差異分析41各類計(jì)劃編制要點(diǎn)各類計(jì)劃編制要點(diǎn)公司年度經(jīng)營計(jì)劃公司年度經(jīng)營計(jì)劃公司發(fā)展計(jì)劃公司發(fā)展計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)完成部門年度目標(biāo)人、財(cái)、物、信息流高效、有序運(yùn)行完成公司年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理模式變革形成戰(zhàn)略優(yōu)勢能力實(shí)現(xiàn)公司年度目標(biāo)完成長期目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略位勢根本轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略思考能力增強(qiáng)計(jì)劃內(nèi)容計(jì)劃內(nèi)容具體活動(dòng)具體工作崗位職責(zé)預(yù)算相關(guān)活動(dòng)群具體關(guān)鍵或者重大活動(dòng)關(guān)鍵崗位職責(zé)預(yù)算成功關(guān)鍵因素/戰(zhàn)略優(yōu)勢相

34、關(guān)活動(dòng)群關(guān)鍵崗位職責(zé)預(yù)算責(zé)任單位責(zé)任單位業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)部門職能部門相關(guān)活動(dòng)群具體活動(dòng)公司業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)部門職能部門相關(guān)活動(dòng)群公司業(yè)務(wù)活動(dòng)群職能活動(dòng)群責(zé)任者責(zé)任者中層、基層職能管理者相關(guān)活動(dòng)負(fù)責(zé)人具體活動(dòng)負(fù)責(zé)人高層、中層基層管理者職能管理者相關(guān)活動(dòng)群負(fù)責(zé)人高層、中層基層管理者職能管理者相關(guān)活動(dòng)群負(fù)責(zé)人參與者參與者基層執(zhí)行人員基層管理者內(nèi)外有關(guān)專家內(nèi)外有關(guān)專家42銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷貨成本預(yù)算研究開發(fā)/設(shè)計(jì)成本預(yù)算制造間接成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算分配成本預(yù)算客戶服務(wù)成本預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表資本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算表損益預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表期末存貨預(yù)算直接原材料成本預(yù)算直接制造、人工成本預(yù)算以銷售收入預(yù)算導(dǎo)

35、向：以銷售收入預(yù)算導(dǎo)向：43預(yù)算種類預(yù)算種類方法方法要點(diǎn)要點(diǎn)固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制。固定成本費(fèi)用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制。變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動(dòng)原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過短，否則會增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外

36、的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制。運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值。44子公司各部門子公司各部門子公司財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理（預(yù)算委員會）（預(yù)算委員會）編制各部門預(yù)算預(yù)算指導(dǎo)文件下達(dá)預(yù)算任務(wù)匯總平衡審核N編制預(yù)算Y審核預(yù)算平衡/編制預(yù)算審批NN下達(dá)正式預(yù)算執(zhí)行Y備案備案母公司財(cái)務(wù)部母公司財(cái)務(wù)部Y審核YN45總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部門總經(jīng)理預(yù)算委員會公司財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門管理部門事業(yè)部公司財(cái)務(wù)部董事會公

37、司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門收入預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算提交公司的財(cái)務(wù)部匯總部門利潤預(yù)算總裁辦公會討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤預(yù)算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門費(fèi)用預(yù)算公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計(jì)劃公司收入預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司利潤預(yù)算董事會對收入、費(fèi)用、利潤預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過46管理的投入事前控制現(xiàn)場控制管理的過程事后控制管理的產(chǎn)出信息流向糾正措施 事前控制事前控制是指組織活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。防患于未然。 現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制是指組織活動(dòng)開始以后，對活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。 事后控制

38、事后控制是指在同一個(gè)時(shí)期的組織活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用情況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。47q 預(yù)算編制過程過于耗時(shí)、成本太高；q 預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍；q 事實(shí)上，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；q 預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率；q 預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加；q 預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制；q 預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變；q 預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為；q 缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改；q 作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證；q 人為設(shè)置部門之間的障礙

39、，缺乏必要的知識共享；q 預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。你所在的公司存在上述問題嗎你所在的公司存在上述問題嗎 ？48預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。預(yù)算控制例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算考核體系不健全。信息技術(shù)會計(jì)核算軟件不支持預(yù)算管理體系項(xiàng)目項(xiàng)目問題分析問題分析49本章提要：本章提要：1、公司預(yù)算管理環(huán)境公司預(yù)算管理環(huán)境6、預(yù)算考評與績效考核、預(yù)算考評與績效考核2、預(yù)算編制，可能出現(xiàn)的問題及解

40、決之道、預(yù)算編制，可能出現(xiàn)的問題及解決之道3、預(yù)算執(zhí)行，可能出現(xiàn)的問題及解決之道、預(yù)算執(zhí)行，可能出現(xiàn)的問題及解決之道5、基于、基于SAP系統(tǒng)的投資預(yù)算管理模式系統(tǒng)的投資預(yù)算管理模式4、預(yù)算考評，可能出現(xiàn)的問題及解決之道、預(yù)算考評，可能出現(xiàn)的問題及解決之道50本章學(xué)習(xí)要求：本章學(xué)習(xí)要求： 本章通過一個(gè)企業(yè)預(yù)算控制的實(shí)例介紹，使學(xué)員對預(yù)算控制有全面和深入了解。 通過一些案例，針對預(yù)算編制、執(zhí)行和考評過程中容易出現(xiàn)的問題，提出應(yīng)對之策。 同時(shí)，讓學(xué)員理解，作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，在一定的管理環(huán)境下運(yùn)行，有其固有的局限性，期望通過預(yù)算管理來包醫(yī)百病是不切實(shí)際的。51利潤中心利潤中心成本中心成本

41、中心費(fèi)用中心費(fèi)用中心投資中心投資中心公司董事會總經(jīng)理財(cái)務(wù)規(guī)劃部人力資源部組織系統(tǒng)部總經(jīng)理辦公室審計(jì)分部神龍品牌部神龍品牌部工業(yè)事業(yè)部采購部門生產(chǎn)部門質(zhì)量部門技術(shù)部門生產(chǎn)工廠公司是1992年由公司和法國AAA集團(tuán)設(shè)立的、實(shí)收資本*億元人民幣（股比各為50%）的大型中外合資制造型企業(yè)?，F(xiàn)有員工7000余人，預(yù)計(jì)*億元。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保證，也是全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)。52會計(jì)分部財(cái)務(wù)管理分部資金分部投資管理分部財(cái)稅政策研究室成本分析平臺其他平臺成本主管經(jīng)濟(jì)管理分部預(yù)算員其他部門財(cái)務(wù)規(guī)劃部總經(jīng)理（執(zhí)行委員會）董事會財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)內(nèi) 部 控 制 制 度內(nèi) 部 牽 制 制 度內(nèi) 部 控

42、 制 制 度會 計(jì) 業(yè) 務(wù) 核 算 規(guī) 范電 算 化 規(guī) 范會 計(jì) 核 算 制 度財(cái) 務(wù) 規(guī) 劃 部財(cái)務(wù)制度框架財(cái)務(wù)制度框架 53備件銷售備件庫存?zhèn)浼少廙HF采購與投資商務(wù)與日常費(fèi)用采購參考系 供應(yīng)商，客戶，會計(jì)，科目銷售與客戶會計(jì)新車庫存會計(jì)顯示采購與供應(yīng)商商務(wù)費(fèi)用資金管理SAP R/3綜合會計(jì)會計(jì)與預(yù)算控制固定資產(chǎn)管理GIC保用和故障ABCNet網(wǎng)點(diǎn)訂單系統(tǒng)VVN新車銷售BESOINS 需求計(jì)算系統(tǒng)預(yù)算管理借貸管理現(xiàn)生產(chǎn)采購公司公司HERMES零件倉庫管理OeDIPP預(yù)批量管理SHERPA產(chǎn)成品倉庫管理采購預(yù)算與指標(biāo)MHF倉儲管理零件標(biāo)準(zhǔn)價(jià)計(jì)算外委采購HR人力資源NUP 制造明細(xì)表BGS

43、工藝卡管理整車成本整車成本計(jì)算計(jì)算HIFIKD按件發(fā)票FAUST批組件發(fā)票PLPR 備件系統(tǒng)PSAPSA集團(tuán)集團(tuán)國家稅務(wù)系統(tǒng) 54A.制度管理制度管理B.合同管理合同管理C.授權(quán)管理授權(quán)管理確定控制、牽制環(huán)節(jié)4. 明確控制、牽制責(zé)任人5. 規(guī)定控制、牽制手續(xù)6. 制定內(nèi)部控制、牽制檢查機(jī)制2. 確定控制、牽制內(nèi)容3. 確定控制、牽制主體55預(yù)算管理的體系預(yù)算管理的體系 公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)確定預(yù)算前提和預(yù)算目標(biāo)，重大預(yù)算事項(xiàng)的仲裁，并對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)和實(shí)施獎(jiǎng)懲。 財(cái)務(wù)規(guī)劃部是公司預(yù)算管理的主管部門，負(fù)責(zé)制定公司級預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法，組織預(yù)算的編制、綜合匯總、審核、控制（預(yù)算跟蹤）

44、和分析。 各預(yù)算責(zé)任單位（成本中心）第一行政負(fù)責(zé)人為本單位預(yù)算責(zé)任人，并須指定預(yù)算員負(fù)責(zé)組織本部預(yù)算的編制、執(zhí)行和管理。預(yù)算管理的原則預(yù)算管理的原則 全面性原則： 預(yù)算是全方面、全過程及全員參與的管理活動(dòng)； 成本效益原則：預(yù)算管理效益優(yōu)先，不斷優(yōu)化各項(xiàng)生產(chǎn)資源配置，以最小投入獲取最大收益； 總額控制與分項(xiàng)管理原則：各預(yù)算項(xiàng)目按有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支原則執(zhí)行，預(yù)算項(xiàng)目間不允許調(diào)劑使用（串項(xiàng)使用），不允許“先斬后奏” ； 分級歸口原則：預(yù)算以公司各部為責(zé)任單位的縱向分級管理與部分項(xiàng)目由管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。56 財(cái)務(wù)規(guī)劃部職責(zé)：財(cái)務(wù)規(guī)劃部職責(zé)： （1） 傳達(dá)預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)

45、算草案編制； （2） 初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案； （3） 監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況； （4） 形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算委員會； （5） 遇特殊情況，向預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整建議； （6） 協(xié)助預(yù)算委員會處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。預(yù)算管理委員會（組織協(xié)調(diào)權(quán)）總經(jīng)理（決策權(quán)）分管副總經(jīng)理組織協(xié)調(diào)權(quán)財(cái)務(wù)部門具體實(shí)施權(quán)預(yù)算委員會職責(zé)：預(yù)算委員會職責(zé)： （1） 審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序； （2） 審定、下達(dá)正式預(yù)算； （3） 根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算； （4） 分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報(bào)告； （5） 制定預(yù)算控制政策和獎(jiǎng)罰制度； （6） 仲

46、裁有關(guān)預(yù)算沖突等。572002年預(yù)算年預(yù)算2003年預(yù)算年預(yù)算2004年預(yù)算年預(yù)算2005年預(yù)算年預(yù)算2006年預(yù)算年預(yù)算2001年預(yù)算年預(yù)算中長期預(yù)算中長期預(yù)算公司年度預(yù)算公司年度預(yù)算年度經(jīng)營預(yù)算年度投資預(yù)算新項(xiàng)目投資預(yù)算日常投資預(yù)算新項(xiàng)目投資預(yù)算日常投資預(yù)算58工業(yè)領(lǐng)域工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)部收入預(yù)算利潤預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算材料成本預(yù)算公共領(lǐng)域公共領(lǐng)域費(fèi)用預(yù)算融資預(yù)算投資預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算雪鐵龍品牌部雪鐵龍品牌部收入預(yù)算利潤預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算轉(zhuǎn)移成本預(yù)算標(biāo)致品牌部標(biāo)致品牌部收入預(yù)算利潤預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算轉(zhuǎn)移成本預(yù)算投資預(yù)算經(jīng)營預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算公司年度預(yù)算公司年度預(yù)算建立利潤導(dǎo)向性預(yù)算目標(biāo)：發(fā)

47、展戰(zhàn)略目標(biāo)要求利潤導(dǎo)向型預(yù)算目標(biāo) 產(chǎn)品生命周期要求預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)定位于利潤目標(biāo)59作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素），如人工成本的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是工時(shí)定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責(zé)任中心根據(jù)歷史情況和預(yù)算期發(fā)展趨勢，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素編制預(yù)算。采用上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總 方式編制年度預(yù)算，按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平公正的原則，能較充分各預(yù)算單位的潛能，提高積極性；但工作量較大，時(shí)間跨度長，效率相對較低。 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：財(cái)務(wù)規(guī)劃部根據(jù)各預(yù)算單位近幾年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，考慮預(yù)算期主客觀因素變化，提出財(cái)務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，明確邊界條件，與各責(zé)任中心進(jìn)行協(xié)商確定預(yù)算指

48、標(biāo)。上下協(xié)商：預(yù)算管理部門與各預(yù)算單位就各自測算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達(dá)成共識。為了提高預(yù)算編制工作效率，各責(zé)任中心對于變動(dòng)較大的預(yù)算指標(biāo)事先作出詳細(xì)說明，以便預(yù)算管理部門審核。 主管人員主管人員中層管理人員主管人員中層管理人員高層管理人員參與式預(yù)算體系參與式預(yù)算體系主管人員60反饋控制外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司愿景公司戰(zhàn)略長期計(jì)劃資本預(yù)算短期目標(biāo)全面預(yù)算日常經(jīng)營反饋反饋61預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)銷售費(fèi)用預(yù)算

49、管理費(fèi)用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算損益表預(yù)算 現(xiàn)金流量表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算工業(yè)領(lǐng)域工業(yè)領(lǐng)域公共領(lǐng)域公共領(lǐng)域銷售領(lǐng)域銷售領(lǐng)域投資領(lǐng)域投資領(lǐng)域62 生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計(jì)劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。 預(yù)算委員會將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位； 董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定與其相配套的投資計(jì)劃，包括：企業(yè)購并計(jì)劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等； 銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來市場（包括已取得訂單情況）及企業(yè)自

50、身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策（重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策）； 預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并由董事會確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。確定目標(biāo)確定目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)資本預(yù)算制定資本預(yù)算制定銷售預(yù)算制定銷售預(yù)算制定生產(chǎn)預(yù)算制定生產(chǎn)預(yù)算制定63采購預(yù)算制定采購預(yù)算制定費(fèi)用預(yù)算制定費(fèi)用預(yù)算制定融資預(yù)算制定融資預(yù)算制定現(xiàn)金預(yù)算制定現(xiàn)金預(yù)算制定預(yù)算報(bào)表制定預(yù)算報(bào)表制定 采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況

51、，確定材料的采購數(shù)量，同時(shí)根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價(jià)格，制定出企業(yè)的采購計(jì)劃及支付政策； 銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況（借款余額等）編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。 財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計(jì)劃。 財(cái)務(wù)規(guī)劃部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計(jì)劃及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。 財(cái)務(wù)部規(guī)劃根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表

52、和現(xiàn)金流量表。64 企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的形成是公司股東、董事會、經(jīng)營者等利益相互協(xié)調(diào)和相互博弈的過程；預(yù)算分解則是公司經(jīng)營者（總經(jīng)理）與下屬預(yù)算單位的相互博弈的過程，明確各個(gè)預(yù)算單位的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。 單一法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解主要基于公司的組織結(jié)構(gòu)和建立在組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的責(zé)任中心的定位，強(qiáng)調(diào)可控性原則。 一般而言，將下屬預(yù)算單位按照經(jīng)營與管理業(yè)務(wù)分工劃分為投資中心、費(fèi)用中心、成本中心和利潤中心。預(yù)算分解成本中心利潤中心費(fèi)用中心預(yù)算目標(biāo)繼續(xù)分解（不逾越成本效益原則） 對于投資中心，采用零基預(yù)算方法編制投資預(yù)算，用總額控制原則將預(yù)算落實(shí)到項(xiàng)目實(shí)施部門； 對于費(fèi)用中心或成本中心，采用固定預(yù)算和變動(dòng)預(yù)算

53、方式，在其工作職責(zé)和應(yīng)完成作業(yè)量的基礎(chǔ)上來確定其預(yù)算費(fèi)用目標(biāo)； 對于利潤中心，可以按其所占有的和可利用的資源，如資產(chǎn)總額、資金或是人力資本總額、或是營業(yè)使用面積等作為預(yù)算目標(biāo)的分解依據(jù)。 目標(biāo)分解原則目標(biāo)分解原則 充分結(jié)合預(yù)算目標(biāo)確定原則 按層次（投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心）分解原則65強(qiáng)化預(yù)算管理程序，及時(shí)修訂預(yù)算；加強(qiáng)上下溝通和作業(yè)分析；增強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)。 企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有意提供企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)。虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任部門信息不對稱；預(yù)算管理人員對業(yè)務(wù)流程不熟悉；缺乏標(biāo)桿（基

54、礎(chǔ)資料、行業(yè)資料）以衡量預(yù)算的合理性；預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預(yù)算寬打窄用；虛報(bào)、用盡預(yù)算指標(biāo)。 預(yù)算管理流于形式；績效考核形同虛設(shè)；對其他預(yù)算責(zé)任部門不具公平性。風(fēng)險(xiǎn)防范：風(fēng)險(xiǎn)防范：產(chǎn)生后果：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：產(chǎn)生原因：66現(xiàn)象現(xiàn)象解決之道解決之道現(xiàn)有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制度。幫助公司明確未來的戰(zhàn)略方向及經(jīng)營目標(biāo)；完善信息溝通的渠道。在制定預(yù)算的過程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預(yù)算存在理解上的偏差。通過規(guī)范設(shè)計(jì)預(yù)算流程，從制度上保障預(yù)算制定過程中得到充分的溝通；加強(qiáng)預(yù)算管理及預(yù)算編制的培訓(xùn)。缺乏

55、清晰的預(yù)算編制流程及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一。根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)及管理要求，制定預(yù)算管理制度，規(guī)劃預(yù)算流程及編制操作手冊；設(shè)計(jì)預(yù)算編制的相關(guān)表格；對預(yù)算管理的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，預(yù)算管理由總部安排，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為一項(xiàng)任務(wù)，安排財(cái)務(wù)部去完成，而不是自身管理的需要?？偛繉㈩A(yù)算管理作為基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)的一項(xiàng)基本要求，同時(shí)將企業(yè)預(yù)算的質(zhì)量做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要考核指標(biāo)。沒有組織保證沒有設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)，缺乏組織保障。建立管理機(jī)制和權(quán)威性的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，推動(dòng)預(yù)算管理工作，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的預(yù)算工作。相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠，企業(yè)

56、預(yù)算基本由財(cái)務(wù)部完成，僅是財(cái)務(wù)報(bào)表的預(yù)算。造成預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)。協(xié)調(diào)所有組織成員，強(qiáng)化公司理念、價(jià)值觀和企業(yè)文化的認(rèn)同感，體現(xiàn)全員參與性的特點(diǎn)。預(yù)算目標(biāo)過低，沒有達(dá)到本部門經(jīng)過努力才可以大道德目標(biāo)。為個(gè)預(yù)算單位確定一個(gè)合適的預(yù)算目標(biāo)至關(guān)重要。67 預(yù)算要真正成為企業(yè)行為的硬約束，關(guān)鍵是要用強(qiáng)制的力量去執(zhí)行預(yù)算。準(zhǔn)確合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。 一句話，就是增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的一句話，就是增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的“剛性剛性”。 根據(jù)公司以往的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制力具有相

57、互的影響作用。除了預(yù)算方法和環(huán)境的因素，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成預(yù)算準(zhǔn)確性差的重要原因。因此，通過規(guī)范預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整過程可以培養(yǎng)預(yù)算意識，端正預(yù)算編制態(tài)度，逐步提高預(yù)算能力，增強(qiáng)預(yù)算準(zhǔn)確性。公司的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控包括： 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算反饋控制 預(yù)算跟蹤、預(yù)算報(bào)告68預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算反饋控制預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限設(shè)置預(yù)算資金監(jiān)控制度預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整審批制度預(yù)算反饋控制制度預(yù)算反饋報(bào)告 資本預(yù)算以資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點(diǎn)，立足流向調(diào)整； 銷售預(yù)算服務(wù)于市場營銷大戰(zhàn)略，立足增量增收； 成本預(yù)算立足主業(yè)，支撐價(jià)格策略，立足存量節(jié)約； 現(xiàn)金流量預(yù)算管理著力于資金的集約管

58、理和企業(yè)的金融運(yùn)作，立足加大流量和流速。69 歸口分級管理即單位根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對支出項(xiàng)目的按性質(zhì)和重要性進(jìn)行預(yù)算支出的控制方法。以各部為責(zé)任單位的分級管理與部分項(xiàng)目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預(yù)算執(zhí)行的成本和控制預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。 預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級落實(shí)到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標(biāo)準(zhǔn)），實(shí)行目標(biāo)控制。對預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用計(jì)劃，交預(yù)算管理和財(cái)會部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費(fèi)用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。按費(fèi)用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。歸口分級管理原則歸口分級管理原則 有預(yù)算不超支； 無預(yù)算不開支；

59、預(yù)算項(xiàng)目間不允許調(diào)劑使用（不允許串項(xiàng)使用）； 不允許“先斬后奏”。 預(yù)算的編制要細(xì)化明確有利于歸口分級管理，可加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)層級與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)并進(jìn)行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。 另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。 70計(jì)劃計(jì)劃 業(yè)務(wù)需求業(yè)務(wù)需求 支出授權(quán)支出授權(quán) 采購采購 管理報(bào)告管理報(bào)告監(jiān)控監(jiān)控年度計(jì)劃流程部門付款請求采購實(shí)際支出與預(yù)算相對比月度報(bào)告授權(quán)

60、權(quán)限利潤報(bào)告業(yè)務(wù)需求損益表+負(fù)債表預(yù)算持有人的績效評估內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人71申請部門申請部門辦理部門辦理部門預(yù)算部門預(yù)算部門授權(quán)人授權(quán)人剛性項(xiàng)目申請完全柔性控制項(xiàng)目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)非剛性項(xiàng)目申請是否是是否預(yù)算資源預(yù)算資源 必須投入資源必須投入資源預(yù)算申請必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請必須附支持文件預(yù)算申請必須附支持文件對重要項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)背景審核對重要項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)背景審核提示：提示： 剛性項(xiàng)目：嚴(yán)格不超過預(yù)算，只在預(yù)算內(nèi)批準(zhǔn)。 半柔性項(xiàng)目：在預(yù)算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準(zhǔn)。 柔性項(xiàng)目：預(yù)算項(xiàng)目的審批程序后進(jìn)行追蹤。辦理72協(xié)調(diào)：就是正