企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究提綱范文0001

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究提綱范文下面是小編整理的有關(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究的提綱，希望能 幫到大家。目前已進入新經(jīng)濟時代，民營企業(yè)要想做強、做大，必須 在戰(zhàn)略思路和實踐方面超前于一般企業(yè)，只有這樣民營企業(yè)在未 來的競爭中才能立于不敗之地， 而那些在發(fā)展過程中 無戰(zhàn)略 或 戰(zhàn)略管理方面滯后的民營企業(yè)將被淘汰出局，大量的事實充分的證明了這一點。因此，研究和制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對民營企業(yè)的 發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)涵企業(yè)根據(jù)自身所面臨的外部環(huán)境和自身的優(yōu)勢，基于自身 利益和可持續(xù)發(fā)展目標，在有效協(xié)調(diào)自己與社會的相互關(guān)系的基 礎上，從全方位的綜合因素出發(fā)， 對自己的生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營 所進行的自主

2、選擇和自我設計，即為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。德魯克曾簡單的說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題就是回答 企業(yè)是什么？企業(yè)的未 來應該是什么樣的問題。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)行動的指南企業(yè)的任何行動都得服務于它的戰(zhàn)略，不能在戰(zhàn)略產(chǎn)生之后還跟著熱點走。前一段時間部分民營企業(yè)不切合實際， 納米 熱了跟著 納米走、網(wǎng)絡 熱了跟著 網(wǎng)絡 走、生物工程 熱了 跟著 生物工程 走，炒到最后，只有概念而沒有產(chǎn)品。（二）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是約束企業(yè)的短期行為與長期行為的主 要規(guī)范目前因部分民營企業(yè)沒有制訂長期發(fā)展規(guī)劃，所以對職業(yè)經(jīng)理人就沒有這項考核的指標， 經(jīng)理人只顧企業(yè)的眼前利益， 拼 設備、耗資源，從不考慮企業(yè)長

3、期的發(fā)展問題，這樣就造成企業(yè) 的短期行為。（三）發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營活動的自覺行為所依據(jù)的基礎企業(yè)在經(jīng)濟活動中無論采取什么樣的自主行為，其行為的 依據(jù)都是這個發(fā)展戰(zhàn)略，因此企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的制定要有科學性而不要有隨機性，一旦企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制訂后， 它就會作為企業(yè)未來很重要的判斷企業(yè)經(jīng)營行為和選擇經(jīng)營方向的一種基本依據(jù)。部分民營企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)不健全， 決策權(quán)往往集中在老板一個人的手中，因此極易造成決策失誤?？偟膩碚f，要制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就必須把它作為企業(yè)行為的基礎，判斷企業(yè)行為是否合理的依據(jù)就是它。 從管理制度的 觀點來講，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就不只是目標， 發(fā)展戰(zhàn)略實際上就是規(guī) 定了一個企業(yè)在未來一個

4、時期內(nèi)，確定企業(yè)應該怎么走。三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容的研究與制定近兩年的經(jīng)濟情況表明，中國已進入過剩經(jīng)濟 時代，資源不像以前那樣容易獲取， 市場趨于飽和狀態(tài)，這就要求中國的 民營企業(yè)在面臨權(quán)力構(gòu)造、市場培養(yǎng)、能力形成、世貿(mào)沖擊四重 壓力下尋找和制定適合企業(yè)自身特點的發(fā)展戰(zhàn)略，從而保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此民營企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略應從產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、資本融通 發(fā)展戰(zhàn)略、資本運營發(fā)展戰(zhàn)略等六個方面來綜合考慮。（一）產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略如何選擇，首先要明確企業(yè)在未來的產(chǎn)業(yè)定 位上是搞一個產(chǎn)業(yè)、還是搞多個產(chǎn)業(yè)，即選擇專業(yè)經(jīng)營、還是多 元化經(jīng)營戰(zhàn)略；其次還要考慮

5、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的地域選擇范圍問 題。1 .發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營領域的選擇。海爾集團總裁張瑞敏認為，中國企業(yè)的問題木在于需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有搞多元化的能力 。也就是說企業(yè)是否走多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的道 路，應取決于當時企業(yè)的成長期和成長環(huán)境。如果企業(yè)處于成熟期，同時該企業(yè)目前發(fā)展的產(chǎn)業(yè)擁有擴張的力度和發(fā)展的空間， 那么這個企業(yè)就完全可由專業(yè)經(jīng)營走向多元化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。2 .發(fā)展戰(zhàn)略地域范圍的選擇。(l)同行業(yè)領先企業(yè)。在行業(yè)前景看好的條件下，應堅持走 專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，弁不斷擴大經(jīng)營規(guī)模，在經(jīng)營地域上不斷 擴展，從局部到全國，從全國到跨國 ；在行業(yè)前景不看好的情況 下，應選擇多元化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)

6、略，選擇相關(guān)性較高的目標進人， 弁逐漸實現(xiàn)在目標行業(yè)內(nèi)居領先地位。(2)全國范圍內(nèi)的領先企業(yè)。這類企業(yè)首選戰(zhàn)略應該是跨國經(jīng)營，將其在中國積累的能量擴展到可釋放的國家或地區(qū)。(3)經(jīng)營狀況一般的企業(yè)。這類企業(yè)應該堅守自己現(xiàn)有的行 業(yè)領域和地區(qū)范圍，選擇同行業(yè)中的領先企業(yè)作為標桿，主動地運用標桿瞄準策略，使自己在現(xiàn)有的行業(yè)領域或地域范圍內(nèi)獲得 較好的市場地位。(4)面臨困境的企業(yè)。這類企業(yè)的戰(zhàn)略絕大多數(shù)是分離、重 組、出售或破產(chǎn)清算，也就是說需要重新調(diào)整產(chǎn)業(yè)定位。(二)市場發(fā)展戰(zhàn)略所謂市場發(fā)展戰(zhàn)略，實際就是企業(yè)開拓和爭奪市場的全部 措施和手段的總和，其措施和手段主要表現(xiàn)在以下四個方面。1 .搶占統(tǒng)

7、治權(quán)。搶占統(tǒng)治權(quán)的目標是爭奪市場領導權(quán) 戰(zhàn)者是取得市場及產(chǎn)業(yè)壟斷權(quán)。杜邦公司經(jīng)過15年艱辛的科學研究之后，終于發(fā)明了一種真正的人造纖維一尼龍，該公司立即投入了所有的資源來搶占統(tǒng)治權(quán)，它開始建造一家又一家的化學工 廠，弁在傳媒上大作廣告，因此杜邦公司創(chuàng)造了一個前所未有的 產(chǎn)業(yè)塑膠業(yè)。中石化集團、中石油集團，近期在全國的各大、中。小城 市加速建立加油站，其目的就是搶占市場統(tǒng)治權(quán)， 抵御我國加入 WTO后，國外同行業(yè)搶占我國市場的風險。2 .模仿與柔道。模仿與柔道的思路是在原創(chuàng)者留下疏漏的 地方入手進行攻擊，從而占領市場。巧妙的 模仿 也是一種創(chuàng)新， 因為它比原來的創(chuàng)新者更好地理解了創(chuàng)新的真正含義。

8、個人計算機原是蘋果公司的設想，但 舊M公司利用這一設想著手設計了 一種成為個人計算機行業(yè)的標準機器，以求壟斷或至少是控制整 個領域，結(jié)果就產(chǎn)生了 PC機。柔道 的戰(zhàn)略是用巧力以柔克剛。早在 1947年，美國的貝 爾實驗室就意識到晶體管即將取代真空管，當美國的各大制造商們還沒有做好轉(zhuǎn)化晶體管的產(chǎn)品時，日本索尼公司以2.5萬美元的低價從貝爾實驗室的手中購得了晶體管的制造和銷售權(quán)，最終占領了美國的收音機市場，索尼公司利用同樣的戰(zhàn)略進軍電視 機、攝像機的市場。3 .構(gòu)筑要塞。 構(gòu)筑要塞 的目的則在于 固守陣地，使自 己免遭外來者的挑戰(zhàn)和入侵，其主要戰(zhàn)術(shù)為 關(guān)卡戰(zhàn)術(shù)、技術(shù) 戰(zhàn)術(shù)、市場戰(zhàn)術(shù)。將 漢堡 做進

9、標準的生產(chǎn)線，讓全世界的人吃到味道完全 一樣的 漢堡 和 乃昔，這就是麥當勞的標準，誰想用麥當勞這 個標準，誰就需要付給麥當勞錢，也就是說麥當勞設置了這個關(guān) 卡。另外，利用技術(shù)專利和特殊的銷售手段，也可為企業(yè)構(gòu)筑要 塞。傳播百年口味和美國百年文化， 這就是風魔全球的可口可樂 飲料，可口可樂公司自1886年就設置了由14種原料組成的可口 可樂配方的關(guān)卡。4 .創(chuàng)造新客戶。創(chuàng)造新客戶是種商業(yè)新策略，主要目的 在于推出 創(chuàng)新。其主要手段：(1)創(chuàng)造實用性。如網(wǎng)絡為人們提 供了一種新的服務方式和消費方式 ；(2)利用價格的優(yōu)勢。中國聯(lián) 通用戶的增加，主要是價格優(yōu)勢的體現(xiàn)；(3)動態(tài)調(diào)整。 顧客就是 上

10、帝，我們必須站在消費者的立場來調(diào)整我們的銷售和服務思 路;(4)滿足客戶的價值觀。實施品牌戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略，讓客戶覺 得值。(三)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新是指企業(yè)將新的知識與技術(shù)用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營 之中，以創(chuàng)造和實現(xiàn)新的經(jīng)濟價值。企業(yè)利潤的活動，即科技成 果商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的過程。技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)對所要實施的技術(shù)創(chuàng)新活動的總體謀劃，它具有全面性、方向性和長遠性 的特征，其內(nèi)容包括：1 .產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)最重要、最基本的技術(shù) 創(chuàng)新。其步驟為：一是市場調(diào)研。通過市場調(diào)研可以了解到用戶 到底需要什么功能？用戶的需求是顯在的、還是潛在的？用戶的需 求是上升、還是下降？需求的分布如何？等等;

11、二是產(chǎn)品創(chuàng)意開發(fā)。 企業(yè)從各個創(chuàng)意源中搜索，選擇符合用戶需求的產(chǎn)品創(chuàng)意進行綜 合評估；三是新產(chǎn)品實體開發(fā)。其內(nèi)容為新產(chǎn)品實體設計、試制 及產(chǎn)品的延伸；四是新產(chǎn)品商品化開發(fā)。其目的是將所開發(fā)的新 產(chǎn)品變?yōu)槭袌錾峡梢凿N售的商品，實現(xiàn)馬克思所稱的驚險一跳。2 .工藝創(chuàng)新戰(zhàn)略。工藝創(chuàng)新的目的是保障產(chǎn)品功能、質(zhì)量、 結(jié)構(gòu)、投入產(chǎn)出比及規(guī)模的要求；經(jīng)濟合理性的要求；產(chǎn)品可靠性 的要求。3 .高新技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。高新技術(shù)創(chuàng)新是將高技術(shù)成果商業(yè)化，采用高新技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)市場所需的產(chǎn)品。高新技術(shù)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵因素：一是企業(yè)要有富有創(chuàng)新精神的領航帶路人；二是企業(yè)要掌握核心技術(shù)和根部技術(shù)三是企業(yè)要擁有掌握核心 技術(shù)

12、和 根部技術(shù) 的人才；四是企業(yè)內(nèi)部要建立有效的激勵機 制；五是項目選擇是關(guān)鍵中的關(guān)鍵；六是企業(yè)盡可能地得到風險投資資金的支持；七是較快地進入市場；八是加強技術(shù)服務。（四）人力資源發(fā)展戰(zhàn)略正確的實施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，是駕御好一個組織的最基 本的手段。目前民營企業(yè)的領導人花在人的管理與進行人事決策 上的時間，遠遠超過花在其他工作上的時間， 因為沒有任何別的 決策所造成的后果及影響，會像人事決策與管理上出現(xiàn)的錯誤那 樣持久而難以消彌，這也是民營企業(yè)所面臨共性的問題。因此， 要下大力氣解決好以下五個方面的問題。1 .工作能力與企業(yè)文化相結(jié)合。 這就一方面要求提高員工的 工作能力，另一方面還要求不斷提高

13、企業(yè)文化，所以企業(yè)在培訓 員工上必須要考慮到這兩個方面的問題。伸為憲法也好、遠大宣言也罷，都是將企業(yè)的文化納入到企業(yè)的管理之中，其目 的就是確保員工融入獨立的企業(yè)文化體系之中。2 .引進與培養(yǎng)相結(jié)合。我們的民營企業(yè)往往用很高的條件去引進外邊的人來，其后果會造成引進與培養(yǎng)中出現(xiàn)不利于調(diào)動 員工積極性的負作用，實際企業(yè)的內(nèi)部就有這樣的人才， 其實一 些國際著名的公司是極其注重培養(yǎng)內(nèi)部人才的。3 .流動與引進相結(jié)合。企業(yè)人員相對的流動則會促進新的企業(yè)文化的形成，可以給企業(yè)帶來新的活力和生機， 但流動過速 會對企業(yè)造成不利的影響。4 .工作性管理和非工作性管理相結(jié)合。要將員工融入于企 業(yè)之中，就要對員

14、工非工作性的活動有所了解，甚至進行管理。 目前部分民營企業(yè)在放長假期間寧可拿錢組織員工搞一些集體 活動，這對一些關(guān)鍵性的人員尤為重要。5 .人力資本管理與普通員工管理相結(jié)合。將企業(yè)的人員轉(zhuǎn)變成 人才，也就是說將企業(yè)的每位員工的能量盡量釋放出 來，這就要求人力資本管理與普通員工管理相結(jié)合，二者不可忽視。（五）資本融通戰(zhàn)略資本既包括債務資金，也包括資本資金，而資本融通既是 債務資金的融通，也是資本資金的融通。 所以資本的融通戰(zhàn)略要 處理好以下三種關(guān)系：1 .債務資金與資本資金的關(guān)系。債務資金與資本資金形成了企業(yè)的資產(chǎn)。如果這兩個關(guān)系處理不當， 對企業(yè)就會有消極的 影響。因為債務資金過高時，往往債務

15、會拖死這個企業(yè)，如韓國 大宇汽車的資產(chǎn)負債率超過 300%以上，企業(yè)出現(xiàn)危機時，債權(quán) 人立刻出面干擾，要求撤回資金，造成企業(yè)因資金的短缺而被迫 停產(chǎn);另一方面，還會造成企業(yè)為銀行打工的局面。當然，資本 資金太高，往往體現(xiàn)在社會資金的利用似乎沒有達到應有的效用，對社會的資源利用率不高。2 .不同種類的債務資金的相互關(guān)系。企業(yè)債務有銀行債務、 財政債務、公眾債務、社團債務、法人債務等。其中銀行債務和 財政債務的風險要小一些，但是公眾的債務風險要高一些。 同時, 從使用的成本看，銀行債務的成本要比公眾債務的成本小。另外,從對內(nèi)債和外債的風險分析看， 因為外債受匯率的影響，而且外 債到期必須還，因此外

16、債的風險比內(nèi)債要大一些。 但不同債務之 間的關(guān)系要處理好，最好是不同債務之間形成一定的合適比列。3 .不同種類資金的相互關(guān)系。一般來說，資本金的構(gòu)成由法人、機構(gòu)和自然人共同出資是比較合理的，但同時還必須考慮到資本金的集中度和分散度的比例關(guān)系。目前，國內(nèi)的國有控股上市公司一股獨大的局面普遍存在，國有股減持勢在必行；另一方面，民營企業(yè)老板的股權(quán)過于集中的局面也必須相對的改變， 這樣可使民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更加趨于合理。實際上把處理好資本金的關(guān)系，作為搞好企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及健全法人治理結(jié)構(gòu)的切入點，這樣就可以形成良好的企業(yè)制度。（六）資本運營戰(zhàn)略企業(yè)要加速發(fā)展，就應當由生產(chǎn)經(jīng)營的領域擴展到資本運營的

17、領域。對于民營企業(yè)的老板，就應當由企業(yè)家 轉(zhuǎn)變成 資本家。東方集團快速發(fā)展的成功經(jīng)驗，就是走了一條從最初的房地產(chǎn)業(yè)、企業(yè)上市、資產(chǎn)重組、最后涉足金融領域的道路。一般來講，資本運營戰(zhàn)略的選擇實際上涉及到以下幾個問題：1 .資本運營的目標。資本運營的目標：一是為企業(yè)體制和 企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)服務的目標。 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中都會涉及到自己的 體制改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題，因而要利用資本運營為自己的改革 和結(jié)構(gòu)調(diào)整服務；二是為生產(chǎn)經(jīng)營服務的目標。部分企業(yè)為了擴 張自己的生產(chǎn)經(jīng)營，搞資本運營是一條快速的捷徑；三是為企業(yè)的利潤增長直接服務。買賣企業(yè)也好，甚至進入資本市場炒股也 好，就是為了直接使利潤增長。2 .資本運營的方式。資本運營的方式有兩種：一是資產(chǎn)重組;二是資本交易。如果為了實現(xiàn)改制、結(jié)構(gòu)調(diào)整和為自己的生產(chǎn)經(jīng)營服務為目標，那么往往就選擇資產(chǎn)重組的方式；如果要是為了直接獲取利潤，那么就選擇資本交易的方式。3.塑造資本運營的平臺。如果沒有資本運營的平臺， 就很難搞好資本運營這 項工作，所以搞好資本運營就要塑造適合企業(yè)自身特點的資本運 營平臺。建立資本運營