從阿里的愿景使命價值觀談企業(yè)文化落地實施0001

1、d oo問題；如果你是一個企業(yè)的老板，你想把一個企業(yè)() “= - - =| A做大B.做強C.做久OOI ( anmirMHiBmHannHi mbhii mbi ,Hi WHiHmri HMm ( n hmbIII mm mmiiiiw! aa i hi - i t mv an大多數(shù)人會選B其實，三個環(huán)節(jié)缺一不可，而特別重要的一環(huán)在于企業(yè)文化的構(gòu)建！大多中小企業(yè)在擴大規(guī)模時會出現(xiàn)問題：產(chǎn)品質(zhì)量無法保證，效率無法保證，運營出現(xiàn)問題。歸結(jié)一點都是出現(xiàn)在企業(yè)文化落地方面，而這不僅僅是愿景和使命問題，更多是制度和實操方面。 分享一個猴子和香蕉的故事：把五只猴子關(guān)在一個籠子里，上面有一串香蕉。實驗人

2、員裝了一個自動裝置一且監(jiān)測到有猴子要去拿香蕉，馬上就會有水噴向籠子，而這五只猴子都會一身濕。 起先有只猴子想去拿香蕉，當(dāng)然，結(jié)果就是每只猴子都淋濕了。 之后每只猴子在 幾次的嘗試后，發(fā)現(xiàn)莫不如此，于是猴子們達到一個共識：不要去拿香蕉，以避 免被水噴到。后來實驗人員把其中的一只猴子釋放，換進去一只新猴子，這只猴子看到香蕉，馬上想要去拿，結(jié)果，被其他四只猴子打了一頓，因為其他四只猴 子認為新猴子會害他們被水淋到， 所以制止他去拿香蕉，新猴子嘗試了幾次，被 打的滿頭包，依然沒有拿到香蕉。當(dāng)然，這五只猴子就沒有被水噴到。后來實驗人員再把一只舊猴子釋放，換上另外一只新猴子B,這猴子B看到香蕉，也是迫不及

3、待要去拿 當(dāng)然，一如剛才所發(fā)生的情形，其他四只猴子打了B一頓，特別的是，第一只新猴子打的特別用力，B猴子試了幾次總是被打的很慘，只好作罷后來慢慢的一只一只的，所有的舊猴子都換成新猴子了，大家都不敢去 動那香蕉，但是他們都不知道為什么，只知道去動香蕉會被猴扁.小結(jié)：企業(yè)文化的核心不在于有人管理，有老員工管理，而是如果一只無形的手。 企業(yè)文化即行為文化：文化導(dǎo)向改變員工行為，提升客戶體驗，促進企業(yè)發(fā)展！舉例：假設(shè)一個企業(yè)的文化是以客戶為導(dǎo)向， 六個員工達成一致，任何事情都以 客戶為核心，新員工來了自然會受到影響，督促，教育，繼而認同理解一致，以 此類推，所有新員工不斷收到企業(yè)文化改變和影響， 最后

4、，即使建立文化的人離 開了，文化也會一直保存，延續(xù)。企業(yè)文化由三個層次構(gòu)成：(1)表面層的物質(zhì)文化，稱為企業(yè)的“硬文化”。包括辦公環(huán)境，產(chǎn)品質(zhì)量、 團隊建設(shè)、宣傳標(biāo)識等。(2)中間層次的制度文化，包括領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系以及各項規(guī)章制度和績效 考核等。(3)核心層的精神文化，稱為“企業(yè)軟文化”。包括愿景、使命、價值觀?？v觀職業(yè)生涯，跟一個企業(yè)的文化越融入，方向越一致，越利于自身發(fā)展！具體闡述：企業(yè)愿景(得到什么，目標(biāo)是什么)：體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最 高管理者對企業(yè)未來的設(shè)想。是對“我們代表什么” “我們希望成為怎樣的企 業(yè)？ ”的回答和承諾。舉例1:阿里巴巴愿景：我們旨在構(gòu)建未來的商

5、務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿 里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年。相會在阿里巴巴：我們賦能數(shù)以億計的用戶之間、消費者與商家之間、各企業(yè)之間的日常商業(yè)和社 交互動。工作在阿里巴巴：我們向客戶提供商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和新技術(shù)， 讓他們建立業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值，并與我們 的其他生態(tài)系統(tǒng)參與者共享成果。生活在阿里巴巴：我們致力拓展產(chǎn)品和服務(wù)范疇，讓阿里巴巴成為我們客戶日常生活的重要部份。102 年：阿里巴巴集團創(chuàng)立于1999年，持續(xù)發(fā)展最少102年就意味著我們橫跨三個世紀(jì)， 能夠與少數(shù)取得如此成就的企業(yè)匹敵。我們的文化、商業(yè)模式和系統(tǒng)都經(jīng)得起時 間的考驗，讓我們得以持續(xù)發(fā)展。舉例2: GE （通用

6、電氣）GE在100多年前創(chuàng)建這家公司的時候，那時候愛迪生發(fā)明了電燈泡，他們公司 第一個使命就是“讓天下亮起來”。那個時候的電燈泡，大概只能亮兩分鐘、三 分鐘，燈泡里面的絲馬上就燒沒了。所以每個人進來，從老板到員工，到管傳達 室的，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘。招進來的人，都是認同這個事情。 GE到今天為止，一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感“我的工 作是讓世界亮起來”。生活不止眼前的茍且（工作），還有詩（情懷）和遠方（愿景）！一個沒有愿景，沒有企業(yè)文化的公司是很難吸引優(yōu)秀的人加入，也很難推動企 業(yè)持續(xù)發(fā)展！企業(yè)使命（給予什么）：是指對自身和社會發(fā)展所作出的承諾，企業(yè)存在的理

7、由和原因。舉例：阿里巴巴使命：讓天下沒有難做的生意所以無論是淘寶網(wǎng)，還是公司開發(fā)白其他軟件，都立足于幫助客戶（廣大中小企業(yè)）把生意做得更簡單、更容易。企業(yè)價值觀（達成路徑）：企業(yè)的價值取向，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的 目標(biāo)，對錯的標(biāo)準(zhǔn)。價值觀是企業(yè)所有員工共同持有的，而不是一兩個人所有 的。舉例：阿里巴巴價值觀:文化重要，對文化的解讀也很重要!如：阿里巴巴對敬業(yè)的解讀專業(yè)執(zhí)著，精益求精|上班時間只做與工作有關(guān)的事情；沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤7天的事不推到明天，遵循必要的工作流程一持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善,做事情充分體現(xiàn)得果為導(dǎo)向1能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做

8、正確的事|遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果 因此，阿里巴巴的考核50%f績效相關(guān)，50%f價值觀相關(guān)。企業(yè)文化可以執(zhí)行一定要有考核標(biāo)準(zhǔn)，而不能流于表面。企業(yè)文化落地實操 誤區(qū)：脫離業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)時間滯后（1-3年）不易傳播沒有體系舉例：阿里考核企業(yè)文化價值觀的背景：2000年，公司成立一年已有100多人。我們開始覺得僅靠以前的默契很多問題 無法解決。阿里巴巴原來好的做法、理念和思想，如果單靠口口相傳是無法持續(xù) 和復(fù)制的。彭蕾相信那些美好能重新生長出來， 而她要做的是：“讓制度和體系里面都有心 靈的東西在，而不只是頭腦的一個產(chǎn)物?！甭涞胤椒ǎ禾詫毜乃袉T工都要學(xué)會倒

9、立，淘寶希望員工能夠在工作中換個角度看問題。阿里對老員工的管理，一個值得注意的細節(jié)是，在阿里，只有五年以上的老員工 才能佩戴橙色的工牌，這個工牌只針對工齡，跟職位并無關(guān)系，這是阿里給老員 工的一種榮譽和尊敬，同時也是激勵著老員工主動去傳播企業(yè)文化。阿里打造文化的五大工具文化道具阿里巴巴會借助 一些物語”來 與員工的心連接， 借物管心傳承布道員工不應(yīng)是衛(wèi)道士 F 應(yīng)是布道者-五年以上的老員工 才能佩戴橫色工牌制度與文化的協(xié)同缺乏制度保障的文 化是空洞的缺乏文化支持的制 度是乏力的阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上.主要運用的五大工具用住索例研究中心故事傳播新員工入職之后, 一般都會聽到幾個 故事將自己員工的故事 拍成視頻固定儀式1 5月10日是阿里集團集體婚禮日 5月10日還是阿里 開放日制度文化制定建議：有共識，有榜樣，有獎懲物質(zhì)文化制定建議：差異化：如google創(chuàng)意源于交流落地的職場布置，標(biāo)識。精神文化有（手冊）物質(zhì)文化有（展示）制度文化有（執(zhí)行）文化的創(chuàng)造和設(shè)立，