做一個從容不迫的管理者

1、做一個從容不迫的管理者在深圳飛往北京的航班上，我遇到了喬。喬曾是我弟弟的同學(xué)，家 境很富有。從前見他，總是一副笑瞇瞇、春風(fēng)得意的樣子。如今見他, 大有不同，兩簇劍眉深深緊鎖，言語中全無自信。我以為他家中出了 什么變故，詳細(xì)攀談才知道，喬大學(xué)畢業(yè)即出國深造，幾年留學(xué)歸來， 一心想脫開父親的羽翼，自打天下，如今雖然如愿但并不如意。天捷 公司成立兩年來，始終踉踉蹌蹌，舉步維艱。眼看著父親經(jīng)營諾大一 個集團(tuán)企業(yè)依然從容不迫，自己相形之下，每天忙得不亦樂乎，卻成 效甚微，信心日短一日。他知道我一直從事管理咨詢工作，所以很希 望我能幫他找到解決辦法一一究竟怎樣才能做一個從容不迫、卓有成效的管理者？管理工作

2、為何不見成效其實，這樣的現(xiàn)象在眾多管理者身上都普遍存在著。 加拿大管理學(xué)家明茨伯格在通過長期對管理者工作詳細(xì)研究后， 認(rèn)為“在現(xiàn)實的 許多企業(yè)里面，管理者所發(fā)揮的作用是不夠的。而其原因并不是管理者能力的不高或者時間上的不夠，關(guān)鍵在于管理者所做的工作并不是企業(yè)最主要的。許多管理者往往做一些自己不該做的事，這些事對企業(yè)的管理及生產(chǎn)效益的提高不能帶來任何有益的幫助，他們只是在浪費(fèi)時間?！眴淌欠?“只是在浪費(fèi)時間”， 我不能妄下推論，只是應(yīng)喬的要求，我愿意為喬、也為與喬有相似感受的管理者朋友，一同分享關(guān)于管理者的思維及成效問題。管理者的本份是追求效率，一個人的辦事效率似乎與他的智力、想象力以及知識水平

3、沒有多大關(guān)系。不可否認(rèn)，智力、想象力和知識都是人類的重要資源，依*這些資源本身只能達(dá)到有限的成就，只有效率才能使他們變得碩果累累。管理者面對的現(xiàn)實一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們極難達(dá)到有效性，原因是管理者的時間總是被別人占用著，任何人都可以隨時來找他；他被迫忙于日常作業(yè)，如安排市場銷售或生產(chǎn)事務(wù)。 除非他采取措施來改變他的工作方式，否則肯定不能使管理更有效。思路決定出路有效運(yùn)用時間有效的管理者應(yīng)認(rèn)識自己的時間。管理者的工作首先需要認(rèn)清自 己的時間花在什么地方，然后設(shè)法管理自己的時間并減少那些沒有成 果的工作所占用的時間。時間是一個限制因素。在某種限度內(nèi)，我們可以用一種資源來替 代另

4、一種資源，如銅代鋁，但卻沒有任何東西來替代時間，而且時間 也不能增加和貯存。干任何事情都需要時間，有效的管理者區(qū)別他人 的唯一之處，就在于他們能夠有效運(yùn)用時間。管理者經(jīng)常受到種種壓力，迫使他不得不花費(fèi)一些不會產(chǎn)生效果 的時間，尤其體現(xiàn)在人際關(guān)系和工作關(guān)系的調(diào)和方面。管理者應(yīng)該分 辨出哪些是根本不必做的事，取消那些純粹浪費(fèi)時間絲毫無助于取得 成果的事： 有些能讓別人辦理的事情可以授權(quán)于他來提高效率; 管理者自己同時需要杜絕浪費(fèi)別人的時間， 這種時間損失很可 能是由管理者或者組織缺陷引起的； 由于缺乏系統(tǒng)和缺乏遠(yuǎn)見而造成的時間浪費(fèi)， 可能導(dǎo)致企業(yè)反 復(fù)出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”，而一些危機(jī)本身是可以預(yù)防的

5、； 組織雇員太多、會議太多，信息傳遞不靈、或信息不準(zhǔn)確都是 時間浪費(fèi)的因素之一。致力于貢獻(xiàn)成果有效的管理者致力于對外界的貢獻(xiàn)。他們不是為工作而努力，而 是為成果努力。他們從“期望我的成果是什么？ ”這一問題出發(fā)，從 他的工作里能看到他的目標(biāo)。以貢獻(xiàn)為宗旨使管理者的注意力不受自 己的專業(yè)、自己的技術(shù)以及自己所屬的部門所局限， 而是重視組織整體的成績，并使他的注意力轉(zhuǎn)向外界，他會自覺考慮他的技術(shù)、專業(yè)、 職務(wù)，以及部門與整個組織的目標(biāo)間有什么關(guān)系。當(dāng)管理者為貢獻(xiàn)而工作，為貢獻(xiàn)而與別人交往時，才會是好的人 際關(guān)系，他的人際關(guān)系才會有生產(chǎn)性，這也才是有效的人際關(guān)系。以 貢獻(xiàn)為宗旨本身會給有效的人際關(guān)系

6、提供四項基本保證：意見溝通、 集體合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人。著眼于長處有效的管理者重視發(fā)揮長處，包括他們自己的長處、上級的長處、 同事的長處、和下級的長處，還要發(fā)揮周圍環(huán)境的長處，即他們能干 什么。有效的管理者能避開短處，他們決不著手于他們不能干的事。當(dāng)然，這并不能克服每個人身上所固有的許多缺點(diǎn)， 但卻能使這些缺 點(diǎn)不發(fā)生作用。另外，有效的管理者對自己的工作也要從長處出發(fā)， 他們會使自 己所能干的都發(fā)揮效益，管理者的任務(wù)在于整合整體的行為能力，通 過對每一個人所擁有的一切特長、力氣的運(yùn)用，產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。集中于少數(shù)領(lǐng)域有效的管理者集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，以便以優(yōu)秀的管理產(chǎn)生 卓越的成果。他們強(qiáng)迫

7、自己設(shè)立優(yōu)先秩序，而且堅定地按優(yōu)先秩序做 出決定。他們知道只有做好最重要的、最基礎(chǔ)的事，而沒有其它選擇。 搖擺不定將會一事無成。有效率的管理者懂得，他們要處理的問題不計其數(shù)，件件都需要 有效的解決，這就要求他們集中自己的時間、精力、按工作的輕重緩 急，分而治之。要學(xué)會“集中精力”的管理辦法，首先要學(xué)會“擺脫昨天的困擾”， 即終止已不再起積極作用的工作，終止過去遺留下來的無意義的工 作，釋放這種工作占用的資源，為新工作創(chuàng)造有利的條件。管理者確定工作主次的原則為: 著重未來而不是過去; 著重機(jī)遇而不是難題; 要有自己的方向而不是隨波逐流;要確立遠(yuǎn)大目標(biāo)，注重所產(chǎn)生的效果，而不是簡單、保險。制定有效

8、決策有效的管理者能做出有效的決策。他們知道一項有效的決策總是 在“分歧意見”的基礎(chǔ)上的一個判斷，而不是在“一致意見”的基礎(chǔ) 上的一個判斷。他們還知道快速做出許多決策意味著可能做出錯誤的決策。有效性需要的決策很少，但至關(guān)重要。有效性需要的是正確的 戰(zhàn)略而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。管理者工作的實質(zhì)是：運(yùn)用自己的權(quán)利和知識，為整個企業(yè)的組 織機(jī)構(gòu)，企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)，以及可能取得成果，做出意義重大的決策。 決策時需先著眼于最高層次的概念性認(rèn)識， 然后反復(fù)思考他們決策要 解決什么問題，再針對問題確定決策所依循的原則， 他們的決策不是 為了當(dāng)前的、顯而易見的問題，而是具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義的決策。需要強(qiáng)調(diào)的是，決策

9、的有效性并不取決于“意見一致”，而是建 立在不同觀點(diǎn)的沖突、協(xié)商上，和對不同判斷的選擇基礎(chǔ)上的。反對 意見是使決策者免受組織束縛的唯一有效方法。 反面意見的本身，就 為決策者提供了不同的選擇方案。厘清思路的三個問題三個答案像喬一樣的管理者花費(fèi)了大量的時間（如果說不是全部的話），去追求短期的經(jīng)營表現(xiàn)。他們無時無刻不在關(guān)注成本和定價、 生產(chǎn)進(jìn)程和銷售、質(zhì)量控制和客戶服務(wù)、采購和培訓(xùn)。但成績突出倍受贊譽(yù)的管理者還是少之又少。為幫助管理者從繁雜混亂的低效狀況中走出 來，也許著名管理大師彼德德魯克的“樸素管理法則”可以適時為 與喬一樣的管理者們提供一條突破困境的思路。這一思路只有三個伴隨答案的簡單問題：管理者的工作是什么？管理者的工作就是調(diào)度企業(yè)的資源，把工作重點(diǎn)投入到能夠產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)成果的機(jī)會當(dāng)中。這聽起來非常一般，的確如此。然而，對各個企業(yè)的資源及工作量實際分配的情況進(jìn)行的分析結(jié)果表明，大量的時間、工作、注意力和金錢首先被投向了“問題”而不是機(jī)會。另一種情況則是投向了一些即使做得再好對業(yè) 績也沒有什么影響的方向上。管理者所面臨的最主要的問題是什么？管理者所應(yīng)當(dāng)追求“有效”而不是“有效率”。以極高的效率完成根本不需要做的工作，是 最大的無用功。管理者真正需要認(rèn)清的是：什么是產(chǎn)生效益（或最佳 業(yè)績）的方法？如何做到專注于這些方向？有哪些可依照的原則？80%的價值來自20%的因子，其余2