如何做好EPC總承包項目的管理

1、如何做好 EPCEPC 總承包項目的管理EPCEPC 總承包減少管理鏈和管理環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)總包協(xié)調(diào)和整合能 力，有利于優(yōu)化設(shè)計方案，對縮短工期、保證質(zhì)量、控節(jié)約資源發(fā)揮 重要作用。其管理的難點也體現(xiàn)在進度與成本的管理。 本文從如何做 好 EPCEPC 總承包項目的進度管理與成本管理進行論述。關(guān)鍵詞：EPCEPC 總承包；項目管理所謂 EPCEPC 總承包即設(shè)計一采購一施工總承包，是指工程總承包企 業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等 工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。這是一種 典型的工程總承包方式，也是我國工程總承包的發(fā)展方向。 如何做好 進度管理與成

2、本管理也是 EPCEPC 總承包管理成功的關(guān)鍵。一、進度管理EPCEPC 總承包商負(fù)責(zé)整個項目的實施過程， 不再以單獨的分包商身 份建設(shè)項目，有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作， 可以有效解決 設(shè)計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工 總包商與分包商之間的矛盾。1 1、進度管理在整個項目控制目標(biāo)控制體系中處于協(xié)調(diào)、帶動其它工作的龍頭地位，進度管理的好壞將直接影響項目能否實現(xiàn)合同要 求的進度目標(biāo)，也將直接影響到項目的效益，進度管理的目的，是要 按照總承包合同規(guī)定的進度和質(zhì)量要求完成工程建設(shè)任務(wù)，同時把項目費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，獲得合理的利潤。2 2、EPCEPC 總承包項目在

3、設(shè)計、采購和施工階段工作重點不同，作為進度管理人員要從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)抓住每個階段的關(guān)鍵重點 工作，才能做到有的放矢。在 EPCEPC 總承包項目初始階段，重視設(shè)計工作的運行，此階段完成 的工作是后期工作指導(dǎo)性文件，是后期工作順利開展的前提條件，也 是控制項目質(zhì)量和費用的關(guān)鍵。全面統(tǒng)籌安排長周期訂貨設(shè)備和長周 期施工單項工程，確立關(guān)鍵線路，保證施工進度及安裝需要。如長周 期設(shè)備的詢價工作；對非關(guān)鍵線路的設(shè)備，采用在不影響工程總工期 的前提下，降低臨時庫存，基本做到大型設(shè)備不入庫，節(jié)省二次倒運 費用。設(shè)備及材料的采購，設(shè)備和材料的及時到位，是工程順利開工和 完成的必要前提。反之，將會延誤工期，

4、造成費用的增加。重視大型 關(guān)鍵設(shè)備和大宗材料的過程監(jiān)造和出廠檢驗， 使一些問題必須在出廠 前解決，為工程實施做好過程監(jiān)督與準(zhǔn)備。認(rèn)真做好施工前的技術(shù)準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備、勞動組織準(zhǔn)備、施工現(xiàn) 場準(zhǔn)備、施工場外準(zhǔn)備等，對合理供應(yīng)資源加快施工速度，提高工程 質(zhì)量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進度管理重點 就是根據(jù)施工計劃，與設(shè)計、采購的綜合協(xié)調(diào)，包括圖紙的按期到位， 設(shè)備材料的催交催運等。二、成本管理1 1、工程總費用的預(yù)測預(yù)控EP*EP*包商責(zé)任大，風(fēng)險高，因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險等因素，所以 EPCEPC、包合同的工程造價水平一般偏高；對一個工程項目進行

5、總成本預(yù)測， 是確保該工程項目 能否達到期望值的一個重要手段。所謂成本預(yù)測就是采用市場價格、 經(jīng)驗積累、統(tǒng)計分析等方法對工程成本進行推測和估計。 測算時應(yīng)綜 合考慮原材料及設(shè)備的現(xiàn)市場價格及未來市場價格的走向趨勢，國內(nèi)同行業(yè)相同或類似的裝置的工程造價比較， 工程施工過程中可預(yù)測的 和不可預(yù)測的成本支出，工程施工過程中的難點及采取的特殊措施造 成的成本支出等都應(yīng)考慮進來。2 2、細(xì)化施工管理，制定詳細(xì)計劃，控制施工階段的費用支出施工階段是暴露問題最多的階段，前期的規(guī)劃、設(shè)計、設(shè)備、材料等全部要在施工階段主動的或被動的接受檢驗， 各項工作中存在的 問題會大量的暴露出來，如果不能妥善的處理這些問題，

6、工程項目總 體質(zhì)量難以保證，工程進度就會拖延，投資就會失控。所以在項目開 工伊始，項目經(jīng)理就要組織設(shè)計、采購、施工控制及專業(yè)負(fù)責(zé)人針對 該工程的特點、難點編制施工組織設(shè)計，制定詳細(xì)的施工圖、設(shè)備及 原材料采購、施工進度等計劃，與分包單位一起編制勞動力、機具等 進場計劃。待工程開工后做好周計劃和月計劃，并定期召開各種會議， 檢查計劃落實情況，根據(jù)實際情況修改計劃。只有使項目按計劃進行 才可以避免人員和機械窩工情況，從而保證費用按計劃支出。在工程進行到中后期，來白業(yè)主方面的修改需求會越來越多， 對 這些需求總承包方應(yīng)正確看待，如果業(yè)主提出的修改需求合理并且是 總包合同范圍內(nèi)所涉及到的內(nèi)容，總承包方

7、應(yīng)積極組織完成，滿足業(yè) 主需求，即使這部分發(fā)生的費用超出了預(yù)算， 也應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行并立即 向公司主管經(jīng)理如實匯報。當(dāng)業(yè)主提出的修改需求超出總包合同的涵蓋范圍時，應(yīng)認(rèn)真向業(yè)主反映情況，取得業(yè)主的諒解。在前面已經(jīng)提 到對合同的評審工作，如果合同評審的仔細(xì)，工程內(nèi)容界定明確，在 現(xiàn)場施工階段與業(yè)主出現(xiàn)糾紛的可能性就越小。對業(yè)主提出的超出合 同的修改需求，如果業(yè)主堅持修改，總承包商應(yīng)盡量滿足業(yè)主要，但 是此時應(yīng)當(dāng)要求業(yè)主支付所發(fā)生的費用并出具相應(yīng)的變更任務(wù)書，為后面的工程索賠留下依據(jù)。進度管理與成本管理是 EPCEPC 總承包項目管理的重要組成部分， 它 的順利實施對項目的建成有極其重要的意義。 EPCEPC 總承包項目管理發(fā) 展到今天