IBM-新奧燃氣控股集團—所有關(guān)于資產(chǎn)管理在訪談中的體現(xiàn)

1、1、由于財務(wù)人員的直線管理造成了成員企業(yè)總經(jīng)理和財務(wù)部管理人員雙方都比較難受，作為總經(jīng)理當(dāng)然希望通過自己的努力，把公司的財務(wù)、人事、資產(chǎn)等管好，但總部管控太嚴就會造成總經(jīng)理想管但管不了2、資產(chǎn)一直弄不清楚，財務(wù)管理人員也不想讓你弄清楚，總是拿以前班子討論同意等理由搪塞。 造成現(xiàn)在的總經(jīng)理替去年甚至前幾年的帳目問題進行還債。財務(wù)管理既要嚴格控制又要對成員企業(yè)總經(jīng)理透明，否則哪有信任可談3、 ： 資產(chǎn)的管理也較亂，不是我這兒亂，而是集團的亂。我要申請、審批，我的財務(wù)沒有獨立，從控股來說，不走我的財務(wù)我就不管。但。有一些資產(chǎn)在我這兒，但帳上不是我的，它該掛在哪兒呢？我不知道這個財務(wù)該怎么共享？該報銷

2、的，我們?nèi)ゲ閰s查不出來。4、績效考核對高管層來說沒有找到好的辦法。高管層的考核指標跟組織的目標是一致的。除了利潤收入之外，比如團隊方面，人才培育方面很重要?，F(xiàn)在，公司長期反戰(zhàn)方面做得不怎么好。比如收入指標、利潤衡量，短期有利，長期是否有利，可持續(xù)發(fā)展是否有利，沒有仔細琢磨。再比如工程：有的就幾戶，從建設(shè)看劃不來，但是投資作為固定資產(chǎn)，不作為成本，所以成員企業(yè)去投資，投資收不回來，投資不合理?？梢杂萌司找妫找婷抠Y產(chǎn)來衡量。、資產(chǎn)管理：燃控股在2000年后才開始談到資產(chǎn)管理的概念，資產(chǎn)分為無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)。無形的比如：品牌；有形的比如：管網(wǎng)、設(shè)備、土地、房屋等?，F(xiàn)有較大的資產(chǎn)投資流程：各企業(yè)

3、前期的市場調(diào)研；然后各企業(yè)根據(jù)市場占有率和開發(fā)用戶數(shù)量，確定投資規(guī)模拿出投資計劃；控股公司組織各相關(guān)部門審核， 要考查投資回報率； 控股審核、 修改和批示后，返回企業(yè)執(zhí)行。較小的資產(chǎn)投資流程：由各企業(yè)拿出三年規(guī)劃方案，不在報控股審批。燃控股有相關(guān)的資產(chǎn)處置的流程與制度，處置審批權(quán)限在控股技術(shù)質(zhì)量安全部，確保閑置設(shè)備在范圍內(nèi)得到適當(dāng)?shù)奶幚砼c調(diào)配，例如：某公司有 LNG 設(shè)施，但已經(jīng)閑置不用，而其他企業(yè)急需，可以按照買賣關(guān)系進行調(diào)配。投資規(guī)劃分兩種：一種是可研報告，但不符合企業(yè)實際情況；再有就是企業(yè)自己制定的詳細計劃，包括投資金額、投資依據(jù)等2、工程管理方式的變革：1）原有模式：幾年前，各企業(yè)為了

4、降低成本，選擇的施工隊伍素質(zhì)不高，人員設(shè)備等方面都不好，一個企業(yè)有十幾個施工隊伍，企業(yè)就用工程部強力管理抓工程質(zhì)量，每個工程都實行現(xiàn)場旁站式管理，及時改正問題。2）改變原因：隨著新奧不斷發(fā)展，如果再用這種施工隊伍，不符合新奧形象。3） 改進模式：2003 年， 控股強行要求每個企業(yè)只允許保留 2 3 個施工隊伍，侯選施工隊伍資質(zhì)由控股審核，努力達到雙贏的目的，比如：聊城公司只許有 2 個隊伍，可以在20 多個候選隊伍中采取招標方式自行確定。但是，這種方式仍不能避免不合格施工隊伍采取掛靠方式參與施工。4）目前模式：由此，決定成立工程公司，由其負責(zé)燃氣工程施工。由于人員設(shè)備齊全了，管理成本比原來施

5、工隊伍高，但各企業(yè)的工程部人員減少則降低了成本。首先，把廊坊變成總承包模式，重新整合廊坊部門，利潤率比以往高了5%。而且可以保證施工人員長期進行燃氣施工，施工人員技能熟練程度和對燃氣工程的認識水平，不是其他臨時隊伍所能達到的水平。采購成本降低，例如： LNG 建設(shè)已經(jīng)模塊化，集中采購閥門、設(shè)備等，可以使廠家讓利25%左右。5）目標：計劃在工程公司成立三年內(nèi)發(fā)展到 20 個城市，不在讓其他隊伍介入（廊坊、鹽城、膠州、蚌埠等等）。到 2008年要發(fā)展到全部成員企業(yè)的80%， 小城市則負責(zé)工程管理， 工程施工外包。 穿越工程70%是工程公司做。5、甲方的資產(chǎn)是我們通過建設(shè)施工來贏得利潤，并沒有涵蓋于

6、我們的資產(chǎn)里，我們自己的資產(chǎn)管理主要是一些辦公等用的低質(zhì)資產(chǎn)和一些設(shè)備、 房屋、 車輛資產(chǎn)。6、 資產(chǎn)管理的流程，資料準備：辦公資產(chǎn)制度，流程制度，鄭總，1）現(xiàn)在資產(chǎn)管理有一定的制度，主要是兩塊： 1）專業(yè)制度，配備標準； 2）流程，流程正在梳理；7、 資產(chǎn)管理方面主要存在閑置資產(chǎn)的處理問題， 該不該處理， 怎么處理和由誰處理。8、 資產(chǎn)管理新奧資產(chǎn)利用率不高， 一方面我們沒有資產(chǎn)管理的意識， 我們過多地談到投資和效益， 很多領(lǐng)導(dǎo)沒有把資產(chǎn)和回報聯(lián)系起來， 還是兩條線 （可次參看年底報表） ，資產(chǎn)回報不匹配占大多數(shù)， 有一些國有企業(yè)基礎(chǔ)薄弱， 但是有很多投資很大， 但效益不高， 有些投資很少但

7、回收快， 但是現(xiàn)在公司對這些關(guān)注的少， 過去沒有人考慮?，F(xiàn)有資產(chǎn)管線、設(shè)備的管理：管理過程中運營， 有些沒有把資產(chǎn)進行充分利用， 我的區(qū)域開始意識到基本規(guī)模效率， 一般老總根據(jù)價格的審批權(quán)限作決定， 權(quán)限外的業(yè)務(wù)不做， 這造成管線場站也投入了， 資產(chǎn)沒有達到最大效益， 因為用氣本身有利潤， 這個氣沒有用就沒有效益回收， 這些人只想要開口費了， 沒有考慮規(guī)模效益。 因此考慮基本規(guī)模效益，更能合理利用了資產(chǎn)，現(xiàn)在好多人沒有想到這個問題，有些人想到，卻又不要開口費， 只發(fā)展氣量， 我說的基本規(guī)模效益是有一個初始規(guī)模， 達到初始規(guī)模后要靠質(zhì)量。比如 6 萬方的氣， 3 萬方可能是一個規(guī)模效益點，這樣在

8、達到 3 萬 方后的，應(yīng)該考慮質(zhì)量、開口費， 3 萬前可犧牲開口費發(fā)展氣量，占領(lǐng)市場。9、 資產(chǎn)管理，這里指管網(wǎng)、場站、設(shè)備的管理、維修、維護控股公司需要了解總額、數(shù)量、質(zhì)量；從成員企業(yè)角度來說，技術(shù)質(zhì)量安全：設(shè)備管理， 他們想要維修維護數(shù)據(jù)， 他們想要縱向流程， 這里 需明確資產(chǎn)管理的具體內(nèi)容 （是否包括投資管理和資產(chǎn)維護管理和運行）；10、 資產(chǎn)管理現(xiàn)在資產(chǎn)管理有比較好的制度， 比如管網(wǎng)運營， 但是總體缺乏價值觀念導(dǎo)向， 大家對過期和報廢資產(chǎn)的處理流程不暢通， 比如早期建立場站， 有長輸管道后形成閑置資產(chǎn)， 但是找不到最后的決策人， 現(xiàn)在資產(chǎn)處理很慎重， 結(jié)果導(dǎo)致資產(chǎn)的損失，大家怕決策問題

9、，責(zé)任追究。運營在新奧比較成熟，包括管網(wǎng)運營、設(shè)備維護。但是一些倉庫積壓、投資錯誤資產(chǎn)不能順暢處理， 這就是報廢資產(chǎn)的流程不暢通。 現(xiàn)在就是報廢資產(chǎn)不動沒有問題，動了反而有風(fēng)險，表面上賬目價值在那，但實際價值在損耗。這就使管得越多，問題越多，就像“腳下的地雷”，不踩沒事，一踩就炸。11、資產(chǎn)：從開始購入到最后使用，它的一整套的周期管理。對于我公司的整體管理來說一是比較大， 二是比較分散。 物資可能是靜態(tài)， 但整體的物流還是在運轉(zhuǎn)。將來會反映在信息化上嗎？會，是一種期望。12、 投資規(guī)劃誰來負責(zé)？1、不太清楚投資的實際情況，控股方面投資上責(zé)任人不清楚，內(nèi)部脫節(jié)，成員企業(yè)每年的管網(wǎng)規(guī)劃由企業(yè)自己申報。做規(guī)劃調(diào)整由控股公司負責(zé)組織，規(guī)劃的管理還是很欠缺的，華新沒有管理職能，應(yīng)該開評審會，定期修訂前期規(guī)劃的內(nèi)容。設(shè)計到施工的接口1、按圖施工，綜合工程變化不會太大，設(shè)備占了較大部分，施工方式新奧自己的施工隊伍。單項工程變化較多，主要是地下管網(wǎng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不夠詳細，在設(shè)計之前甲方未能提供勘測資料或者說沒有找勘測方。13 、 有比較好的制度，管網(wǎng)