公司股東入股方案

1、公 司 管 理 模 式"杯公司"是由歷史悠久榮獲中國著名商標卜冠福家用-股票代碼002102,及20年以上的全國最大家居用品分銷渠道商上海五天實業(yè)共同籌劃轉(zhuǎn)投資經(jīng)營因此 公司"具有非常優(yōu)良的家居用品經(jīng)營治理背景.是福建冠福現(xiàn)代家用股份的企業(yè)字 號,具有"質(zhì)量效勞爭同行桂冠、技術創(chuàng)新為人類造福"的寓意.是國內(nèi)首屈一指的以家用 陶瓷制造為主導,集家用品硏發(fā)、生產(chǎn)、制造、分銷為一體的、引領現(xiàn)代家庭日用消費品流 行趨勢的家用品制造商和供給商.具有30年的家居用品制造生產(chǎn)經(jīng)驗,擁有成熟的市場硏發(fā)技 能及獨霸一方的家居用品生產(chǎn)質(zhì)量治理經(jīng)驗在創(chuàng)造冠幅家用的同

2、時,就奠定了未來要成為中國 家居用品界第一品牌的理念.""公司"的商品定位于為主流人群創(chuàng)造更多價值和情趣的生活品質(zhì),收納了日本、美虱英虱韓虱臺灣等時尚元素,追求品味、創(chuàng)意、時尚、實甩舒適的生活內(nèi)涵,用全 新定義詮釋創(chuàng)意生活."杠公司"擁有豐富多樣的創(chuàng)意生活用品,種類涵蓋了休閑食品、家用 廚品、美體美妝、紡織衛(wèi)浴、保健用品、家用裝飾、清潔收納、園藝花飾、五金工具、汽車 鹹文杯公司"秉持無優(yōu)實價,創(chuàng)意良品;靈動生活、輕松擁有的經(jīng)營原那么,打造輕松購物的消費環(huán)境倡導一種實在、單純、明智的生活態(tài)度以高性價比為宗旨,提供多功能,多色彩、 多創(chuàng)意

3、、多情趣的全系列進口家用生活良品.始志成為中國家居用品界的創(chuàng)意王國.從國內(nèi) 精品到舶來優(yōu)品,每一款產(chǎn)品均經(jīng)過著名產(chǎn)品設計師認真篩選,嚴格的把關只為以更時尚的 眼光和生活理念詮釋家居生活的盡善盡美,保證產(chǎn)品優(yōu)質(zhì).以數(shù)萬種的產(chǎn)品種類以及充足的 貨源為顧客提供更多的選擇,營造一個完美的生活展示空間.用強勢的運營體系持續(xù)引領高品質(zhì)的時尚家居生活,將實惠反響給顧客.一、*公司的品類治理模式1、商品結(jié)構公司根據(jù)近3000多個SKU商品,將商品類別分為大中小三個分類. 按商品種類劃分,分為商品類別、商品品種、商品用途、規(guī)格、質(zhì)量、等. 按銷售程度劃分,分為暢銷商品、平銷商品、滯銷商品. 按經(jīng)營商品的構成劃分

4、,分為主力商品、輔助商品和關聯(lián)商品.大分類的分類原那么,以商品的特性來判別,中分類的分類原那么以商品的功能、用途、制 造方法、產(chǎn)地來劃分.小分類的分類原那么以功能用途、規(guī)格和包裝形態(tài)、商品的成分來劃分.2、陳列標準主力商品即TOP商品,周轉(zhuǎn)率高、銷售量人,在零售經(jīng)營中,無論是數(shù)量還是銷售額均 占主要局部,Top商品的經(jīng)營效果斷定著企業(yè)經(jīng)營的成敗.目前和公司的商品有近3000多個 SKUo *公司本著完善主力商品、輔助商品和關聯(lián)商品的結(jié)構：另一方面根據(jù)商品的銷售來不 斷調(diào)整商品的結(jié)構；節(jié)省陳列空間,提升門店的銷售額、商品的推陳出新、便于顧客對有效 商品的購置,以便保證主力商品的銷售份額、有助于協(xié)

5、調(diào)門店與供給商的關系、提升商品之 間的競爭、提升門店的商品周轉(zhuǎn)率,降低滯銷品的資金占壓.3、七大異常二：績效考核1、采購部關鍵績效考核指標序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1釆購方案達成率月/季/年度實際采購金額或數(shù)雖vlnno/方案采購金額或數(shù)雖0釆購部2新商品引進率月/季/年度考核期內(nèi)引進新商品數(shù)svlnno/ 期末商品總數(shù)雖03采購及時率月度考核期內(nèi)采購及時率到達100%釆購部4釆購本錢的降低年度方案采購成木-實際采購本錢財務部5采購質(zhì)雖合格率月/季/年度采購合格商品的次數(shù)或數(shù)雖vlnno/全部采購商品的次數(shù)或數(shù)雖0銷售部6毛利率年度毛利x 100%營業(yè)額財務部7商品回轉(zhuǎn)天數(shù)年

6、度365年周轉(zhuǎn)次數(shù)年周轉(zhuǎn)次數(shù)=期初庫存+期末庫顧慮釆購部8商品周轉(zhuǎn)率月/季/年度W 口國“玄平均銷售額fnno/1如周轉(zhuǎn)率冷均存貨額®%2平均存貨淤期初存貨額+期末存貨額釆購部9應付賬款周轉(zhuǎn)期間月度應付賬款+應付票據(jù) 進貨凈額釆購部10存貨水平月度前置時間的銷售呈+平安存貨雖+根底存貨釆購部11平安存眾月度口均銷雖X緊急補貨所需的時間釆購部2、1勿流關鍵績效考核指標序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來源1配送方案達成率月/季/年度實際完成的配送數(shù)雖X100%方案完成的配送數(shù)雖物流2治理費用限制率月度當月實際部門治理費用v)nno/ 當月方案部門治理費用°財務部3平均配

7、送費用月度月配送費用總額 月平均配送雖財務部4平均裝卸本錢月/年度裝卸總成木 裝卸貨物總雖物流5緊急訂單響應率月度未超過12小時出貨的訂單數(shù)inno/ 同期訂單總數(shù)°物流6庫存盤點賬實相符率月/年度庫存盤點賬物相符金額“叩/ 實際庫存盤點物資總額°物流7貨損貨基率季/年度貨損貨差數(shù)雖xl00%Jk同期配送貨物數(shù)雖r物流8車船滿載率月度車船實際裝載水平伽車船裝載水平JIIF夕W物流9送貨準時率月/季/年度按時送貨次數(shù)魯口#.物流3、銷售部關鍵績效考核指標序號KPI指標考核周期指標定義/公式資料來1營業(yè)收入月/季/年度考核期內(nèi)全部營業(yè)收入總計財務部2營收達成率月/季/ |年度實

8、際營業(yè)收入x】00%目標營業(yè)收入財務部3營業(yè)成長率月/季/年度木期營業(yè)收入小0%上期去年同期營業(yè)收入財務部4銷售收入同期增長率月/季/年度當年銷售額或銷售雖 -1X100%1上年銷售額或銷售雖丿財務部5銷售回款率月/年度實際回款額X100%方案回款額財務部6商品回轉(zhuǎn)率1/度指一定金額的庫存商品在一定的時間內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)銷售部7商品結(jié)構優(yōu)化目標達成率月/季/年度逐口八口亠一丄+宀商品結(jié)構優(yōu)化目標達成項數(shù)畸品結(jié)構優(yōu)化13標達成率x 100%商品結(jié)構優(yōu)化目標設定總項數(shù)商品結(jié)構優(yōu)化目標包括商品結(jié)構比率、商品奉獻率等銷售部4、門店績效考核制度受控狀態(tài)制度名稱門店績效考核制度£編號歹第1章考核的目

9、的第1條績效考核的目的：提升組織運營效能、提升員工工作效率.第2章考核的范圍第2條 公司及下屈分店.第3章定義第3條 績效員工在一定時間和條件下,利用必要的資源為實現(xiàn)預定的工作目標而采取的有效工 作行為和實現(xiàn)有效的工作成果,包括工作效果、效率和效益等.第4條績效治理一一對員工實施動態(tài)指導與治理,以促進其績效水平的提升與公司開展EI標一致的 治理過程.第5條 工作目標一一為使工作成果到達規(guī)定要求而設定的目標.第6條 關鍵績效指標決定或密切影響員工實現(xiàn)工作EI標的關鍵工作層而和工作要素.第7條 績效標準一一界定關鍵績效指標的實現(xiàn)程度對工作目標的實現(xiàn)是否有效的規(guī)定尺度和衡雖標 準.第4章責任第8條總

10、經(jīng)理1制定公司戰(zhàn)略開展格局,確定公司保持長期開展的方針、政策、策略和目標.2. 審批公司年度或階段性經(jīng)營目標.3. 審批分管副總經(jīng)理的年度或階段性工作目標、關鍵績效指標及標準.4. 分管副總經(jīng)理的績效評估和改良指導工作.第9條 總經(jīng)理辦公室1. 擬定公司年度或階段性經(jīng)營目標.2. 擬定分管副總經(jīng)理的工作目標、關鍵績效指標及標準.4. 審核各級治理人員和重要崗位人員的績效評估結(jié)果.5. 部門負責人的績效評佔和績效改良指導T作.第口條 各部門、分店負責人1. 擬定治理崗位的年度或階段性工作目標、關鍵績效指標和標準.2. 審批其他工作崗位的工作目標、關鍵績效指標和標準.3. 所屈員工的績效評估和改良

11、指導工作.第12條 各級治理人員1. 擬定治理范圍內(nèi)各工作崗位的工作目標、關鍵績效指標和標準.2. 所屈員工的績效評估和改良指導工作.第13條員工1. 與主管人員共同擬定所屈崗位的工作目標、關鍵績效指標和標準.2完成設定的13標、績效指標和標準.第14條人力資源部1. 提供有關績效治理體系相關內(nèi)容的培訓和咨詢.2. 協(xié)助制定和評估各級工作崗位的工作目標、關鍵績效指標和標準.3. 監(jiān)替績效治理過程符合標準操作要求.4 就績效治理過程的有效性和效率與公司高層保持順暢溝通.5績效治理過程形成的文件、資料和其他信息的收集、保存和治理.6 受理績效投訴.第5章考核的程序第15條績效治理原那么1 工作13

12、標及關鍵績效指標治理原那么.以各層級工作效指標的實現(xiàn)程度為績效評估的重要參數(shù).作達成的關鍵績2實效原那么.通過績效治理過程的實施,促成實際工作成果和業(yè)績的實效提升.3關鍵績效指標設定原那么.關鍵績效指標的設定來源于財務.顧客、內(nèi)部經(jīng)營和學習成長四個方面.4職業(yè)規(guī)劃原那么.將員工績效評估和改良提升與其職業(yè)生涯規(guī)劃緊密結(jié)合起來.5物質(zhì)鼓勵原那么.將員工績效水平與其工作收入局部掛鉤.第16條績效治理手冊1 建立?績效治理手冊?的部門包括:1本部各部Fh<2木地門店;<3異地門店.2.?績效治理手冊?采用活頁文件夾的形式,山人力資源部統(tǒng)一制作和發(fā)放,各建立部門負責人指定 專人領取.記錄和治

13、理.3.?績效治理手冊?的內(nèi)容包括但不限于:1所屈部門各崗位的?崗位說明書加2年度或階段性的?工作目標治理責任書?:1績效治理區(qū)間和流程：3“關鍵績效指標明細表I4“績效治理口志：5“績效面談指導記錄表：<6“績效信息數(shù)據(jù)釆集表；7?績效評估報告扎4保證參加?績效治理手冊?中的任何有關信息都是經(jīng)其直接上級確認和隔級上級成認的.5各部門每月25 口至30 口將?績效治理手冊?送交人力資源部審核檢查：本地分店資源部審査：異地分店的手冊送交行政人事部門.第17條績效治理區(qū)間1 完整的績效治理區(qū)間應包禽以下內(nèi)容和階段.(1)設定工作目標.2設定關鍵績效指標、標準和統(tǒng)計方法.3制訂工作方案和進行績

14、效而談.(4)中期改良指導.5績效評估與而談.績效評佔結(jié)果輸出.冊送交人力階段性績效治理區(qū)間一般不超過半年；設定年度績效治理區(qū)間,應在每個季度終了時進行中期6改良設立工作第11 依據(jù)公司經(jīng)營開展戰(zhàn)略,相關治理人員在各治理層而上設定年度或階段性工作目標.部門的工作目 標山部門負責人的直接上級設定：各工作崗位的工作13標山該崗位的直接上級設定.2根據(jù)不同的工作內(nèi)容和性質(zhì),應擬定合理和適當?shù)墓ぷ髂繕?當業(yè)務狀況須形成階段性成果時,應 設立階段性工作目標：當業(yè)務狀況以年度為總結(jié)區(qū)間時,應設立年度工作目標.3. 設定年度工作目標或跨季度的階段性工作目標時,應在每季度對工作EI標的實現(xiàn)情況進行評估、檢 査

15、與修正,以保證目標的達成.4 設定好的工作目標應與責任人簽訂“工作13標治理責任書,經(jīng)直接上級確認.隔級上級成認后.加 入?績效治理手冊?.第19條 設定關鍵績效指標、標準和統(tǒng)計方法1. 設定關鍵績效指標和標準的原那么1關鍵績效指標、績效標準、測呈、統(tǒng)計方法和評估信息收集渠道確實定,山員工與其接上級共 同進行,員工應服從接上級合理的設定與安排.2設定的關鍵績效指標和標準必須能夠直接支持工作目標的實現(xiàn),否那么視為無效指標標準.3設定的關鍵績效指標和標準必須滿足公司原那么.2. 關鍵績效指標的設定維度1財務類指標.指從財務治理的角度影響目標達成和績效水平的指標,可列為但不限于財務類關鍵 績效指標的

16、包括現(xiàn)金流、投資回報率、銷售額、支出費用等.2顧客含內(nèi)部顧客類指標.指從顧客與關聯(lián)方的角度影響目標達成和績效水平的指標,可列為 但不限于顧客類關鍵績效指標的包括效勞滿意度、工作效率、效勞人性化、市場份額等.3內(nèi)部經(jīng)營業(yè)務流程類指標.指從主干業(yè)務流程的角度影響目標達成和績效水平的指標,可列 為但不限于內(nèi)部經(jīng)營過程類關鍵績效指標的包括工程周期、工程開發(fā)等.4學習與成長類指標.指從學習與成長的角度影響目標達成和績效水平的指標,可列為但不限于學 習與成長類關鍵績效指標的包括培訓、獎懲等.3. 設定關鍵績效指標應能夠貢接證實工作目標的達成,即當各項指標達標時,可以確認工作目標達成. 治理崗位的關鍵績效指

17、標每一維度設定13個；其他工作崗位的關鍵績效指標每一維度設定1個.4設定關鍵績效指標后,結(jié)合工作目標的可完成情況,應制定出各指標的績效標準、測雖與統(tǒng)計方法 和評估信息的收集方.5. 關鍵績效指標、標準、測呈、統(tǒng)計方法和評估信息收集方確定后,應填報“關鍵績效指標明細表, 經(jīng)員工31接上級確認和隔級上級成認后,參加?績效治理手冊?.6公司制訂績效考核方案一見附表來考核員工績效中的可呈化局部,制訂績效考核方案二 見附表考核員工績效中的不可呈化局部,各個部門和人員可采用其中符合的指標制定相應的考核表進 行考核.第20條 制訂工作方案和進行績效而談1.每一績效治理區(qū)間開始時,部門或工作崗位的口接上級應與

18、部門負責人或在崗員工進行績效而談, 保證員工了解：<2工作目標、關鍵績效指標和達標標準;3目前的準備狀態(tài)和可使用資源惜況:<4達成工作目標、關鍵績效指標標準必須制訂的工作方案.2. 績效面談應使直接上級與員工在績效治理區(qū)間內(nèi)達成工作目標和到達關鍵績效指標標準方面雙方認 可與接受,如有分歧,可闈繞上一級工作目標達成的可能性進行協(xié)商,協(xié)商不成的,上報隔級上級裁定, 裁定結(jié)果應獲得遵守并執(zhí)行.3當員工在達成工作目標、到達關鍵績效指標標準方而面臨困難時,宜接上級應協(xié)助其制訂完成工作目標的工作方案,并提供必要的幫助和指導.己入績效治理口4績效治理而談結(jié)果塩報績效面談指導記錄表,經(jīng)直接上級確認

19、、隔級上級成認后參加績效治理手冊.第21條中期改良指導1 直接上級應密切關注所屈部門或員工的績效水平和工作狀況,及時掌握2在績效治理區(qū)間內(nèi),員工出現(xiàn)無法達成目標和關鍵績效指標標準的征兆或工作表象時,直接上級應1水平缺乏與技能欠缺;對其進行中期改良指導.無法達標的因素包括但不限于:<2客觀悄況轉(zhuǎn)變,完成工作部門難度加大:<3個人悄況變化.3進行中期改良指導的時間一般為每季度末,緊急情況下可隨時給予改良指導.4 進行中期改良指導的方法包括但不限于:(1)直接上級面談;隔級上級面談:3現(xiàn)場工作指導;(4)修正工作方案;5參加培訓.5中期改良指導的信息與結(jié)果應記入績效而談指導記錄表,經(jīng)該部

20、門或工作崗位的直接上級確認 和隔級上級成認后,參加?績效治理手冊沢6通過改良指導仍無法達成工作目標、關鍵績效指標標準的,經(jīng)隔級上級批準,直接上級可與員工討 論修改工作13標、關鍵績效指標標準,但應保證修改后不影響隔級工作目標的實現(xiàn).7工作目標、關鍵績效指標標準須修改的,應重新填寫“工作目標治理責任書和“關鍵績效指標明 細表,報經(jīng)直接上級確認、隔級上級成認.第22條 績效評估與面談1 績效治理區(qū)間終了時,直接上級對員工的績效狀況進行評估,評估包括但不限于以下內(nèi)容:1工作按方案完成的進度和效果：2設定的各項關鍵績效指標的達標悄況; 績效治理區(qū)間內(nèi)的工作表現(xiàn)優(yōu)點;3設定的工作EI標的達成惜況;(4)

21、其他能夠反響績效水平上下的信息.2績效評估信息的收集、整理與分析1績效評估信息向關鍵績效指標明細表上規(guī)定的信息提供方收集.部門負責人簽署確認,認可其有效性.2直接上級對收集到的信息進行整理與分析,內(nèi)該員工的工作13標、指標標準達成狀況.3 績效評估等級經(jīng)信息提供方的在績效治理區(qū)間協(xié)助1優(yōu)秀一一指達成制定的工作目標,到達且超過制定的關鍵績效指標標準.2合格一一指達成制定的工作目標,到達制定的關鍵績效指標標準.3有待改良指未達成制定的工作目標,個別未到達制定的關鍵績效指標標準,通過努力和指導 可以達成.4不合格一一指未達成制定的工作目標,全部或多數(shù)未到達制定的關鍵績效指標標準,判斷其無法 達成.B

22、4經(jīng)對績效信息進行分析后,直接上級形成績效評估報省,報經(jīng)員工隔級上級和人力資源部分店行 政人事部門審核與備案.5 績效而談1績效評估結(jié)果形成并經(jīng)隔級上級和人力資源部行政人事部門審核后,直接上級應盡快安排與員工進行績效而談,績效面談包括但不限于：工作EI標和關鍵績效指標的達標評估結(jié)果： 績效治理區(qū)間內(nèi)的工作表現(xiàn)缺乏； 工作改良方法、途徑和方案.2員工對績效評估結(jié)果有異議的,可向隔級上級或人力資源部行政人事部門申訴,獲得答復為 最終回復.3績效面談的信息與結(jié)果記入績效面談指導記錄表,經(jīng)直接上級確認和隔級上級成認后,參加?績效治理手冊?.第23條績效評估結(jié)果輸出1 獎懲輸出1績效評估等級評定為優(yōu)秀的

23、,依據(jù)員工根本工資標準,給予0.1-0.3的理區(qū)間內(nèi)員工的月根本工資總額X獎勵系數(shù).<2績效評估等級評定為合格的,全額發(fā)放工資總額.<3績效評估等級評定為有待改良的,依據(jù)員工基木效治理區(qū)間內(nèi)員工的月根本工資總額X減發(fā)系數(shù).數(shù)的即減發(fā)金二績數(shù),即獎金二績效管4績效評估等級評定為不合格的,如預計在下一績效治理區(qū)間內(nèi)可以改善,那么依拯員工基木工資標準,減發(fā)0.2-0.3系數(shù)的工資：如預計不可改善或績效水平過低的,紿予調(diào)整崗位或辭退處理.2 規(guī)劃輸出用于制定下一績效治理區(qū)間工作目標、關鍵績效指標、標準和工作方案時參照使用.第24條其他規(guī)那么1績效治理區(qū)間的間隔時間最多不超過兩周,逾期而未形

24、成的,山員工隔級上級向公司人力資源部做 出詳細解釋,無合理理山的,將對隔級上級按二級處分執(zhí)行罰款并限令形成.2.績效治理區(qū)間內(nèi),岀現(xiàn)以下情況的,將對責任方直接上級處以月工資總額的20%罰款,不能改善或 情節(jié)嚴重的,給予調(diào)整崗位或辭退處理：<1關鍵績效指標的設定不能促成工作EI標達成的,員工直接上級不能向公司人力資源部做出合理.詳細解釋的;2績效評估信息收集方不能提供準確信息的,直接上級不能向公司人力資源部做出合理、詳細解釋 的；第25條記錄<3員工在績效治理區(qū)間內(nèi)發(fā)生嚴重工作失誤和造成嚴重工作事故的.1. ?工作目標治理責任書?、 息數(shù)據(jù)釆集表山各部門、分2. 績效評估報告一式兩聯(lián)

25、,附表定雖指標關鍵績效指標明細表、績效治理口志、績效面談指導記錄表、績效信 店保存三年.分別山各部門、分店和人力資源部保存三年.績效考核方案一指標說明收益率指標資本周轉(zhuǎn)率1 計算公式：資本周轉(zhuǎn)率二心.人xlOO%2.分析：比率越高,表示資本經(jīng)營效率越高：比率越低,表示資本經(jīng)營 效率越低存貨周轉(zhuǎn)率/ Ax、上q <£21 計算公式：存貨周轉(zhuǎn)率二X 100%期初存貨+期末存貨一 22.分析：比率越高,表示經(jīng)營效率越高或存貨治理越好；比率越低,表示經(jīng)營效率越低或存貨治理越差存貨周轉(zhuǎn)期平均存貨1 存貨周轉(zhuǎn)期間=X 100%銷貨凈額-3602.期間越長,表示經(jīng)營效率越低或存貨治理越左：期

26、間越短,表示經(jīng)營 效率越高或存貨治理越好銷貨毛利率毛利1 計算公式：銷貨毛利率=X100%銷貨凈額2.比率越高,表示獲利的空間越大：比率越低,表示獲利空間越小配送中央退貨率分析亠山亠“宀白配送中央退貨金額1 計算公式：配送中央退貨率=X100%自配送中央進貨金2.比率越高,表示存貨治理限制越筮：比率越低,表示存貨治理限制越 好銷貨凈利率1 計算公式：銷貨凈利率一二X100%銷貨凈額2比率越高,表示凈利率越高比率越低,表示凈利率越低應付賬款周轉(zhuǎn)期間1. 計算公式：應付賬款周轉(zhuǎn)期間=應付賬款+應付票據(jù)+進貨凈額/3602. 期間越長,表示免費使用廠商信用的時間越長：期間越短,表示免費 使用廠商信用

27、的時間越短人事費用率1 計算公式：人事費用率=X100%銷貨凈額2.比率越高,表示員工創(chuàng)造的營業(yè)額越低或人事費用越高：比率越低,表示員工創(chuàng)造的營業(yè)額越高或人事費用越低廣告費用率1 計算公式：廣告費用率=m xioo%銷貨凈額2.比率越高,表示廣告所創(chuàng)造的營業(yè)額越低；比率越低,表示廣告所創(chuàng) 造的營業(yè)額越高租金費用率1 計算公式：租金費用率一鳥驚療X100%銷貨凈額2.比率越高,表示地點選擇不佳；比率越低,表示地點選擇越佳營業(yè)費用率背業(yè)彷用1 計算公式：營業(yè)費用率一 二、X100%營業(yè)收入2.分析：比率越高,表示營業(yè)費用支出之效率越低；比率越低,表示營業(yè)費用支出之效率越高收益率指標損益平衡點1 計

28、算公式：損益平衡點一門叮伐川X100%毛利率2.分析：損益平衡點越低,表示獲利時點越快；損益平衡點越高,表示獲利時點越慢損益平衡點與銷貨額比1 計算公式：損益平衡點與銷貨額比-損鳶J弩 X100%銷貨凈額2.分析：比率假設小于1,表示有盈余,比率越小,盈余越多：比率假設大于1,表示有虧損,比率越大,虧損越多經(jīng)營平安力1 計算公式：經(jīng)營平安力=1叫f營業(yè)額2.分析：點數(shù)越高,表示獲利越多：點數(shù)越低,表示獲利越少投資報酬率】.計算公式：投資報酬率總投資囂資本5%2.分析：比率越高,表示資本產(chǎn)生的凈利越高；比率越低,表示資木產(chǎn) 生的凈利越低品效1. 計算公式：品效-警階xioo%品項數(shù)目2. 分析：

29、品效越高,表示商品開發(fā)及淘汰治理越好；品效越低,表示商品開發(fā)及淘汰治理越差面積效率1 計算公式：面積效率- y、xioo%品項數(shù)目2.分析：面積效率越高,表示賣場全場面積所創(chuàng)造的營業(yè)額越高：而積效率越低,表示賣場全場面積所創(chuàng)造的營業(yè)額越低人時生產(chǎn)率1 計算公式：人時生產(chǎn)率=A鳥1吧寫松X100% 人員忌工作時數(shù)2.分析：人時生產(chǎn)率越高,表示人員工作效率越好；人時生產(chǎn)率越低,表示人員工作效率越左來客數(shù)/1. 計算公式：來客數(shù)=收據(jù)發(fā)票數(shù)目2. 分析：來客數(shù)越高,表示客源越廣：來客數(shù)越低,表示客源越窄客單價分析1. 計算公式：客單價-器?2. 分析：客單價越高,表示一次平均消費額越高：客單價越低,

30、表示一 次平均消費額越低交叉比率1. 計算公式：交叉比率=毛利率X存貨周轉(zhuǎn)率2. 分析：交叉比率越高,表示越是利潤所在：交叉比率越低,表示越不繪利潤所在大分類構成比1. 計算公式：大分類構成比-大甕豊驚額xioo%昭銷貨凈額2. 分析：比率越高,此大分類產(chǎn)品所占銷售份額越高：比率越低,此大分類產(chǎn)品所占銷售份額越小人員平安力分析指標人員流動率丄蝕八屮K昌詁#R 期間內(nèi)離職人數(shù) 】.計算公式：人貝流動率-平均在職人數(shù)2.分析：比率越高.表示人事越不穩(wěn)定：比率越低,表示人事越穩(wěn)定平均每人1 計算公式：平均每人營業(yè)收入X100% 1J店貝工人數(shù)營業(yè)收入2.分析：比率越高,表示員工績效越高；比率越低,表

31、示員工績效越低1.計算公式：員工生產(chǎn)力=遵半胃粉1J店員工人數(shù)員工生產(chǎn)力2.分析：比例越高,表示員工生產(chǎn)力越高：比例越低,表示員工生產(chǎn)力越低生產(chǎn)率賣場使用率1 計算公式：賣場使用率一 丫丁"：' X100%全場而積分析指標2.分析：比率越高,表示使用率越高；比率越低,表示使用率越低1.計算公式：人員守備率=謠|驚 X100%人員守備率2.分析：比率越高,表示每人負責面積數(shù)越多：比率越低,表示每人負責面積數(shù)越少1 計算公式：勞動分配率一紐X100%營業(yè)毛利勞動分配率2.分析：比率越高,表示員工創(chuàng)造的毛利越低：比率越低,表示員工創(chuàng)造的毛利越高:營收達成率1.計算公式：營收達成率=

32、豐鷲狀X 100%目標營業(yè)收入2.分析：比率越高,表示經(jīng)營績效越好；比率越低,表示經(jīng)營績效越左成長達毛利達成率1.計算公式：毛利達成率-器警鬻xioo% 目標營業(yè)毛利成率2.分析：比率越高,表示經(jīng)營績效越高；比率越低,表示經(jīng)營績效越低分析指標營業(yè)凈利1.計算公式：營業(yè)凈利達成率-眷豐半豐xioo%目標營業(yè)凈利達成率2.分析：比率越高,表示經(jīng)營績效越高；比率越低,表示經(jīng)營績效越低費用達成率1.計算公式：費用達成率-豐X100%£1標費用2.分析：比率越高,表示實際費用越高；比率越低,表示實際費用越低營業(yè)成長率1. 計算公式:營業(yè)成長率-卜帕,響鷲牡入"00%上期去年同期營業(yè)收

33、入2. 分析：比率越高,表示成長性越高；比率越低,表示成長性越低毛利成長率1. 計算公式：毛利成長率-曲/豐聲鸞| _xl00%上期去年同期營業(yè)毛利2. 分析：比率越高,表示毛利成長性越高：比率越低,表示毛利成長性越低凈利成長率1. 計算公式：凈利成長率=十警;f f 新xIOO%上期去年同期營業(yè)凈利2. 分析：比率越高,表示凈利成長性越高：比率越低,表示凈利成長性績效考核方案二定性指標指標說明報告提交1. 在規(guī)定的時間內(nèi)將相關報告交到指定處,加1分,否那么記0分2. 報告的質(zhì)呈評分為2分,到達此標準者,加1分,否那么記0分制度執(zhí)行每違規(guī)一次,該項扣1分團隊協(xié)作因個人原因而影響整個團隊工作的情

34、況出現(xiàn)一次,扣除該項2分專業(yè)知識1. 了解防損根本知識與技能2. 熟悉防損根本知識與技能3. 熟練掌握本崗位所具備的專業(yè)知識,但對其他相關知識了解不多4. 熟練掌握防損業(yè)務知識及其他相關知識分析判斷水平1. 較弱,不能及時地做出正確的分析與判斷2. 般,能對問題進行簡單的分析和判斷3. 較強,能對復雜的問題進行分析和判斷,但不能靈活運用到實際工作 中來4. 強,能迅速地對客觀環(huán)境做出較正確的判斷,并能靈活運用到實際工 作中,取得較好的銷售業(yè)績員工出勤率1 員工月度岀勤率到達100%.得總分值：遲到一次扣1分3次及以內(nèi)2.月度累計遲到三次以上者,該項得分為0口常行為標準違反一次,扣2分責任感1.

35、 工作馬虎,不能保質(zhì)保呈地完成工作任務且工作態(tài)度極不認真2. 能fl覺地完成工作任務,但對工作中的失誤有時推卸責任3. 能自覺地完成工作任務且對自己的行為負責4. 除了做好自己的本職工作外,還主動承當公司內(nèi)部額外的工作效勞意識出現(xiàn)-次客戶投訴,扣2分相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期三：經(jīng)營報表四：預算l V五：對治理的一些建議庫存治理：1 產(chǎn)品結(jié)構不理想未作好商圈調(diào)研2 任務指標不合理隨成塞貨3 銷售無方案或預估不準確4. 貴任心缺乏拖延或諉過5. 治理不到位不準確.未落實6. 產(chǎn)品更新配套及善后問題7. 價風格整配套及善后問題8. 促銷對其它產(chǎn)品的影響二：庫存治理原那么：1. 定期作好進.銷存記錄2. 定期分析產(chǎn)品銷售狀況3. 建立周期銷售,掌握進貨脈動4.充分了解市場與消費特性5.及時處理滯銷與不6.產(chǎn)品做好季和價風格整促銷治理一：促銷不理想原因事前準備:1 市場