工廠損失分析與成本控制

1、李 巖Kevin Li2009.4p樹立成本與損失意識(shí)p掌握確定損失源的方法p學(xué)習(xí)并掌握消除現(xiàn)場浪費(fèi)的工具與手段p學(xué)習(xí)建立并維護(hù)工廠成本控制體系p管理人員角色與成本意識(shí)p基于活動(dòng)的成本管理作業(yè)成本法（ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提損失分析p如何通過消除浪費(fèi)降低成本p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p工廠成本控制體系建立與管理事件事件距離距離(秒秒) 時(shí)間（秒）時(shí)間（秒）個(gè)人選擇個(gè)人選擇順序順序小組選擇小組選擇順序順序兩者之差異兩者之差異（絕對值）（絕對值）小孩突然哭了，小孩突然哭了，該哄他該哄他2030突然下雨，該突然下雨，該收外邊的衣服收外邊的衣服6010電話鈴響了，電話鈴響了，該接電話該接電話5門鈴

2、突然響了，門鈴?fù)蝗豁懥耍_門要開門10關(guān)電視關(guān)電視22水嘩嘩的在流，水嘩嘩的在流，要關(guān)水龍頭要關(guān)水龍頭503總和總和DACB態(tài)度取向態(tài)度取向態(tài)度強(qiáng)度態(tài)度強(qiáng)度消極消極 積極積極堅(jiān)定堅(jiān)定弱定弱定動(dòng)動(dòng)腦動(dòng)動(dòng)腦 ？當(dāng)你遇到問題時(shí)，你想的最多的是困難還是當(dāng)你遇到問題時(shí)，你想的最多的是困難還是方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！如果是后者，你會(huì)著手于行動(dòng)！如果是后者，你會(huì)著手于行動(dòng)！你怎么想就會(huì)怎么做，態(tài)度也是一種選擇！你怎么想就會(huì)怎么做，態(tài)度也是一種選擇！你同意嗎？你同意嗎？：消極弱定：消極弱定平均成本降低平均成本降低5的目的目標(biāo)難度不小，我可能標(biāo)難度不小，

3、我可能做不到！做不到?。悍e極弱定：積極弱定平均成本降低平均成本降低5的目標(biāo)很有挑戰(zhàn)！的目標(biāo)很有挑戰(zhàn)！我盡力而為吧！我盡力而為吧?。悍e極堅(jiān)定：積極堅(jiān)定每月平均成本降低每月平均成本降低5的目標(biāo)很有挑戰(zhàn)，的目標(biāo)很有挑戰(zhàn)，但我一定能但我一定能想辦法完成目標(biāo)！想辦法完成目標(biāo)?。合麡O堅(jiān)定：消極堅(jiān)定平均成本降低平均成本降低5的目標(biāo)，太高了的目標(biāo)，太高了! 我肯定做不到！我肯定做不到！ p現(xiàn)場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個(gè)： 人、物、場所；p現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，歸結(jié)起來只有“兩流”： 物流和信息流；p作為現(xiàn)場管理者必須對這三要素和兩流作細(xì)致的分析和研究，從中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出解決問題的答案來。為企業(yè)創(chuàng)造

4、利潤為顧客提供需要為社會(huì)積累財(cái)富為員工增加收益作業(yè)方法作業(yè)方法 M M機(jī)器機(jī)器 M M工作流程工作流程環(huán)境環(huán)境材料材料 M M人員人員 M M產(chǎn)品產(chǎn)品客戶客戶MONEYMONEY安全安全 S S服務(wù)服務(wù) S S交期交期 D D成本成本 C C質(zhì)量質(zhì)量 Q Q效率效率 P P士氣士氣 M M輸入輸出成本中心思想成本中心思想售價(jià)售價(jià)= =成本成本+ +利潤利潤根據(jù)成本和計(jì)劃利潤根據(jù)成本和計(jì)劃利潤決定售價(jià)決定售價(jià)僅適用于賣方市場僅適用于賣方市場售價(jià)中心思想售價(jià)中心思想利潤利潤= =售價(jià)售價(jià)- -成本成本利潤根據(jù)售價(jià)變動(dòng)利潤根據(jù)售價(jià)變動(dòng)屬于被動(dòng)利潤型屬于被動(dòng)利潤型利潤中心思想利潤中心思想成本成本= =

5、售價(jià)售價(jià)- -利潤利潤根據(jù)售價(jià)變化根據(jù)售價(jià)變化主動(dòng)降低成本主動(dòng)降低成本擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來高風(fēng)險(xiǎn)提高產(chǎn)品價(jià)格：降低產(chǎn)品競爭力降低員工工資：員工隊(duì)伍不穩(wěn)定降低生產(chǎn)成本：無需投入，回報(bào)豐厚什么是成本？什么是生產(chǎn)成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？直接材料費(fèi)直接勞務(wù)費(fèi)直接經(jīng)費(fèi)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)直接成本管理費(fèi)銷售費(fèi)總成本利潤生產(chǎn)成本直接材料費(fèi)直接勞務(wù)費(fèi)直接經(jīng)費(fèi)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)售價(jià)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)直接成本生產(chǎn)成本管理費(fèi)銷售費(fèi)總成本利潤售價(jià)過程區(qū)分開發(fā)成本購買成本生產(chǎn)成本銷售成本控制要求設(shè)計(jì)購買生產(chǎn)銷售圖紙樣品原料配套輔料設(shè)備人員動(dòng)力售后廣告維修標(biāo)準(zhǔn)化價(jià)值工程

6、互利關(guān)系長期合作免除檢驗(yàn)設(shè)備TPMJIT生產(chǎn)消除浪費(fèi)適宜廣告精干高效p成本降低與成本控制是不同的概念 成本控制是確保成本保持在一個(gè)可接受的范圍之內(nèi) 成本降低是在假設(shè)當(dāng)前的成本水平過高有降低的可能性前提下，采取的有計(jì)劃的、主動(dòng)的流程p成本降低是在不削弱產(chǎn)品或者服務(wù)的基本特性前提下對產(chǎn)品成本的削減產(chǎn)能成產(chǎn)能成本陷阱本陷阱戰(zhàn)略戰(zhàn)略運(yùn)營運(yùn)營投、融資投、融資兼并收購兼并收購競爭策略競爭策略確立成本目標(biāo)確立成本目標(biāo)成本輔導(dǎo)實(shí)施成本輔導(dǎo)實(shí)施成本評估改善成本評估改善特殊成特殊成本陷阱本陷阱庫存成庫存成本陷阱本陷阱人工成人工成本陷阱本陷阱帳款成帳款成本陷阱本陷阱索賠成索賠成本陷阱本陷阱時(shí)間成時(shí)間成本陷阱本陷阱能

7、源成能源成本陷阱本陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷阱售價(jià)售價(jià)利潤利潤直接材料直接材料直接人工直接人工制造費(fèi)用制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤利潤直接材料直接材料直接人工直接人工制造費(fèi)用制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用全面成本管理采購價(jià)格合理化過程成本合理化經(jīng)營管理合理化采購技術(shù)采購價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)采購市場調(diào)查采購談判準(zhǔn)時(shí)采購采購計(jì)劃價(jià)值工程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化消滅浪費(fèi)定額管理質(zhì)量保證目標(biāo)成本審計(jì)價(jià)值分析資金管理財(cái)務(wù)預(yù)算營銷管理IE工業(yè)工程庫存浪費(fèi)制造過多等待浪費(fèi)TQC活動(dòng)廣告管理預(yù)算制度財(cái)務(wù)制度審計(jì)制度生產(chǎn)成本管理經(jīng)營成本管理工時(shí)定額人員定額標(biāo)準(zhǔn)成本法目標(biāo)成本法

8、直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)售價(jià)目標(biāo)利潤目標(biāo)成本作業(yè)成本法資源對象分析成本對象減少浪費(fèi)法成本控制六大方法定額成本法消除七大浪費(fèi)價(jià)值工程消除不增值活動(dòng)價(jià)值工程法成本動(dòng)因材料定額價(jià)值分析p管理人員角色與成本意識(shí)p基于活動(dòng)的成本管理作業(yè)成本法（ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提損失分析p如何通過消除浪費(fèi)降低成本p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p工廠成本控制體系建立與管理課程內(nèi)容課程內(nèi)容p CHINA公司生產(chǎn)三種電子產(chǎn)品，分別是產(chǎn)品X、產(chǎn)品Y、產(chǎn)品Z。產(chǎn)品X是三種產(chǎn)品中工藝最簡單的一種，公司每年銷售10000件；產(chǎn)品Y工藝相對復(fù)雜一些，公司每年銷售20000件，在三種產(chǎn)品中銷量最大；產(chǎn)品Z

9、工藝最復(fù)雜，公司每年銷售4000件。公司設(shè)有一個(gè)生產(chǎn)車間，主要工序包括零部件排序準(zhǔn)備、自動(dòng)插件、手工插件、壓焊、技術(shù)沖洗及烘干、質(zhì)量檢測和包裝。原材料和零部件均外購。CHINA公司一直采用傳統(tǒng)成本計(jì)算法計(jì)算產(chǎn)品成本。p 公司有關(guān)的成本資料如下：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計(jì)產(chǎn)量（件）10000200004000直接材料（元）5000001800000800002380000直接人工（元）58000016000001600002360000制造費(fèi)用（元）3894000年直接人工工時(shí)（小時(shí)）30000800008000118000p 在傳統(tǒng)成本計(jì)算法下，CHINA公司以直接人工工時(shí)為基礎(chǔ)分配制造費(fèi)用如下：

10、p 采用傳統(tǒng)成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本資料如下表所示：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計(jì)年直接人工工時(shí)30000800008000118000分配率3894000/11800033制造費(fèi)用99000026400002640003894000產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造費(fèi)用9900002640000264000合計(jì)20700006040000504000產(chǎn)量（件）10000200004000單位產(chǎn)品成本207302126p 公司的定價(jià)策略：公司采用成本加成定價(jià)法作為定價(jià)策略，按照產(chǎn)品成本的125設(shè)定目標(biāo)售價(jià)，如下表所示：p 產(chǎn)品銷

11、售方面的困境近幾年，公司在產(chǎn)品銷售方面出現(xiàn)了一些問題。產(chǎn)品X按照目標(biāo)售價(jià)正常出售。但來自外國公司的競爭迫使公司將產(chǎn)品Y的實(shí)際售價(jià)降低到328元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)售價(jià)377.5元。產(chǎn)品Z的售價(jià)定于157.5元時(shí)，公司收到的訂單的數(shù)量非常多，超過其生產(chǎn)能力，因此公司將產(chǎn)品Z的售價(jià)提高到250元。即使在250元這一價(jià)格下，公司收到訂單依然很多，其他公司在產(chǎn)品Z的市場上無力與公司競爭。上述情況表明，產(chǎn)品X的銷售及盈利狀況正常，產(chǎn)品Z是一種高盈利低產(chǎn)量的優(yōu)勢產(chǎn)品，而產(chǎn)品Y是公司的主要產(chǎn)品，年銷售量最高，但現(xiàn)在卻面臨困境，因此產(chǎn)品Y成為公司管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)。在分析過程中，管理人員對傳統(tǒng)成本計(jì)算法提供的成本資

12、料的正確性產(chǎn)生了懷疑。他們決定使用作業(yè)成本計(jì)算法重新計(jì)算產(chǎn)品成本。產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品成本207.00302.00126.00目標(biāo)售價(jià)（產(chǎn)品成本125）258.75377.50157.50實(shí)際售價(jià)258.75328.00250.00p 管理人員經(jīng)過分析，認(rèn)定了公司發(fā)生的主要作業(yè)并將其劃分為幾個(gè)同質(zhì)作業(yè)成本庫，然后將間接費(fèi)用歸集到各作業(yè)成本庫中。歸集的結(jié)果如下表所示：制造費(fèi)用金額（元）裝配1212600材料采購200000物料處理600000起動(dòng)準(zhǔn)備3000質(zhì)量控制421000產(chǎn)品包裝250000工程處理700000管理507400合計(jì)3894000p 管理人員認(rèn)定各作業(yè)成本庫的成本動(dòng)因并計(jì)算

13、單位作業(yè)成本如下：制造費(fèi)用成本動(dòng)因作業(yè)量產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計(jì)裝配機(jī)器小時(shí)（小時(shí)）1000025000800043000材料采購定單數(shù)量（張）120048001400020000物料處理材料移動(dòng)（次數(shù)）7003000630010000起動(dòng)準(zhǔn)備準(zhǔn)備次數(shù)（次數(shù)）100040001000015000質(zhì)量控制檢驗(yàn)小時(shí)（小時(shí)）40008000800020000產(chǎn)品包裝包裝次數(shù)（次）4003000660010000工程處理工程處理時(shí)間（小時(shí)）10000180001200040000管理直接人工（小時(shí)）30000800008000118000p 單位作業(yè)成本：制造費(fèi)用成本動(dòng)因年制造費(fèi)用年作業(yè)量單位作業(yè)成本裝

14、配機(jī)器小時(shí)（小時(shí)）12126004300028.2材料采購定單數(shù)量（張）2000002000010物料處理材料移動(dòng)（次數(shù)）6000001000060起動(dòng)準(zhǔn)備準(zhǔn)備次數(shù)（次數(shù)）3000150000.2質(zhì)量控制檢驗(yàn)小時(shí)（小時(shí)）4210002000021.05產(chǎn)品包裝包裝次數(shù)（次）2500001000025工程處理工程處理時(shí)間（小時(shí)）7000004000017.5管理直接人工（小時(shí)）5074001180004.3p 將作業(yè)成本庫的制造費(fèi)用按單位作業(yè)成本分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品：單位作業(yè)成本X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品作業(yè)量作業(yè)成本（元）作業(yè)量作業(yè)成本（元）作業(yè)量作業(yè)成本（元）裝配28.2100002820002500070

15、50008000225600材料采購1012001200048004800014000140000物料處理607004200030001800006300378000起動(dòng)準(zhǔn)備0.210002004000800100002000質(zhì)量控制21.0540008420080001684008000168400產(chǎn)品包裝25400100003000750006600165000工程處理17.5100001750001800031500012000210000管理4.33000012900080000344000800034400合計(jì)73440018362001323400p 經(jīng)過重新計(jì)算，管理人員得到的產(chǎn)

16、品成本資料如下：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000裝配282000705000225600材料采購1200048000140000物料處理42000180000378000起動(dòng)準(zhǔn)備2008002000質(zhì)量控制84200168400168400產(chǎn)品包裝1000075000165000工程處理175000315000210000管理12900034400034400合計(jì)（元）181440052362001563400產(chǎn)量10000200004000單位產(chǎn)品成本（元）181.44261.81390.85p采用作業(yè)成本計(jì)算法取得

17、的產(chǎn)品成本資料令人吃驚。產(chǎn)品X和產(chǎn)品Y在作業(yè)成本法下的產(chǎn)品成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)成本計(jì)算法下的產(chǎn)品成本。這為公司目前在產(chǎn)品Y方面遇到的困境提供了很好的解釋。如下表，根據(jù)作業(yè)成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本，產(chǎn)品Y的目標(biāo)售價(jià)應(yīng)是327.26元，公司原定377.5元的目標(biāo)售價(jià)顯然是不合理的。公司現(xiàn)有的328元的實(shí)際售價(jià)與目標(biāo)售價(jià)基本吻合。產(chǎn)品X的實(shí)際售價(jià)258.75元高于重新確定的目標(biāo)售價(jià)229.30元，是一種高盈利的產(chǎn)品。產(chǎn)品Z在傳統(tǒng)成本法下的產(chǎn)品成本顯然低估了，公司制定的目標(biāo)售價(jià)過低，導(dǎo)致實(shí)際售價(jià)250元低于作業(yè)成本計(jì)算得到的產(chǎn)品成本390.85元。如果售價(jià)不能提高或產(chǎn)品成本不能降低，公司應(yīng)考慮放棄生產(chǎn)產(chǎn)品Z

18、產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品成本（傳統(tǒng)成本計(jì)算法）209.00302.00126.00產(chǎn)品成本（作業(yè)成本計(jì)算法）181.44261.81390.85目標(biāo)售價(jià)（傳統(tǒng)成本計(jì)算法下產(chǎn)品成本125）258.75377.50157.50目標(biāo)售價(jià)（作業(yè)成本計(jì)算法下產(chǎn)品成本125）226.80327.26488.56實(shí)際售價(jià)258.75328.00250.00工資工資 700庫房人工庫房人工300折舊折舊 600運(yùn)費(fèi)運(yùn)費(fèi) 510包裝包裝 400其它其它200總成本總成本2,710傳統(tǒng)成本方法傳統(tǒng)成本方法物料搬運(yùn)物料搬運(yùn)410反修與退運(yùn)反修與退運(yùn) 300聯(lián)系供應(yīng)商聯(lián)系供應(yīng)商1,300加快費(fèi)用加快費(fèi)用 300質(zhì)量質(zhì)量

19、 170數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理 230總成本總成本 2,710ABC方法方法ABC非常直觀非常直觀, 改變我們的成本觀改變我們的成本觀.p顯示真正的成本p傳統(tǒng)成本計(jì)算是以數(shù)量為基礎(chǔ)，許多制造費(fèi)用并不與產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)聯(lián)p傳統(tǒng)成本準(zhǔn)確性值得懷疑p傳統(tǒng)成本信息決策相關(guān)性差pABC作業(yè)特征 多元化：一般以成本中心為作業(yè)基礎(chǔ)（西方100-1000個(gè)） 作業(yè)鏈供應(yīng)商作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)N顧客p數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起 動(dòng)因有：人工小時(shí)，機(jī)器小時(shí)，材料數(shù)量p批次作業(yè)，由次數(shù)引起 設(shè)備調(diào)整，采購，銷貨訂單p輔助作業(yè)（包括產(chǎn)品，客戶） 前者指生產(chǎn)過程，后者指銷售過程 例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術(shù)改造，市場開發(fā) 輔助作業(yè) 數(shù)量

20、作業(yè) 批次作業(yè)p什么是動(dòng)因 動(dòng)因是作業(yè)消耗資源的根本原因 僅就批次作業(yè)與產(chǎn)品輔助作業(yè)的成本動(dòng)因選擇舉例如下：p 第一種：業(yè)務(wù)動(dòng)因 以作業(yè)發(fā)生的次數(shù)為計(jì)量單位，它假設(shè)每次作業(yè)消耗的資源是相同的 例如：生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)，訂單數(shù)量、設(shè)備調(diào)試次數(shù)，業(yè)務(wù)動(dòng)因計(jì)量成本最低，但準(zhǔn)確性最差p 第二種：時(shí)間動(dòng)因 以作業(yè)所耗用的時(shí)間作為計(jì)量單位。它假設(shè)單位時(shí)間的作業(yè)耗用的資源是相同例如：生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，生產(chǎn)調(diào)試時(shí)間等 時(shí)間動(dòng)因計(jì)量成本較高，但準(zhǔn)確性上升p 第三種：直接動(dòng)因 以作業(yè)為橋梁，將產(chǎn)品耗用的資源直接進(jìn)行歸集，從而計(jì)算產(chǎn)品或勞務(wù)的成本p 舉例：以銷售作業(yè)為例 第一種選擇，每一客戶的成本（假設(shè)所有客戶耗用相同） 第

21、二種選擇，每一客戶單位時(shí)間成本（時(shí)間不同，單位時(shí)間耗費(fèi)相同） 第三種選擇，每一客戶實(shí)際成本（時(shí)間不同，單耗也不一樣）面臨的主面臨的主要問題要問題運(yùn)作效率降低成本產(chǎn)品收益率客戶收益率預(yù)算成本管理公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃公司業(yè)績作業(yè)成本作業(yè)成本管理能夠管理能夠解決的問解決的問題題識(shí)別高成本、無附加價(jià)值的作業(yè)模擬業(yè)務(wù)運(yùn)作發(fā)生變化的情況深入掌握資源使用情況識(shí)別成本客體的資源使用情況模擬采用不同技術(shù)的情況識(shí)別成本誘因，使預(yù)算編制更加準(zhǔn)確有助于提高財(cái)務(wù)分析能力有助于提高戰(zhàn)略決策能力提供了對整個(gè)企業(yè)的公平、一致的績效考核方法p管理人員角色與成本意識(shí)p基于活動(dòng)的成本管理作業(yè)成本法（ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提損失分析

22、p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p如何通過消除浪費(fèi)降低成本p工廠成本控制體系建立與管理課程內(nèi)容課程內(nèi)容設(shè)備設(shè)備物料物料人力人力其它其它產(chǎn)品產(chǎn)品浪費(fèi)浪費(fèi)p什么是損失？p什么是可采取行動(dòng)的損失？p成本XYZp用基本單位、單價(jià)、時(shí)間三個(gè)觀點(diǎn)來理解成本X軸軸 基本單位基本單位Y軸軸 單價(jià)單價(jià)Z軸軸 時(shí)間時(shí)間0當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況差距差距New InitiativesLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLoss EliminationMASTERPLANOGSM未來業(yè)務(wù)狀況未來業(yè)務(wù)狀況p可采取行動(dòng)的損失降低課題p經(jīng)過優(yōu)先性排序的、可行動(dòng)的損失p全

23、體員工與已經(jīng)明確的降低損失活動(dòng)的緊密聯(lián)系p損失發(fā)生的位置已知 損失發(fā)生的位置即損失源 必須細(xì)化到流程或者組織足夠細(xì)微的部分p損失的類型已知 損失的類型即損失事件p可以進(jìn)行對比 對比即可衡量p設(shè)備p工作流程p任何可以產(chǎn)生損失的源頭全部損失全部損失1.0 設(shè)備損失設(shè)備損失2.0 材料損失材料損失3.0 方法（工作流程）損失方法（工作流程）損失4.0 人力損失人力損失5.0 建筑建筑/布局損失布局損失6.0 環(huán)境損失環(huán)境損失7.0 其它損失其它損失p設(shè)備損失當(dāng)設(shè)備不能按照正常的方式運(yùn)作對設(shè)備運(yùn)行時(shí)間的損失 p人力損失對工作流程或者活動(dòng)效率的負(fù)面影響 p材料損失材料的消耗量與生產(chǎn)產(chǎn)品所需量不符p其它損

24、失非最優(yōu)利用能源、非生產(chǎn)性資產(chǎn)、或者處理環(huán)境問題p停機(jī)p生產(chǎn)調(diào)整p設(shè)備故障p工藝故障p質(zhì)量缺陷p正常生產(chǎn)p非正常生產(chǎn)p循環(huán)利用損失暖機(jī)損失暫停、空轉(zhuǎn)損失故障損失換模換線調(diào)整損失暫停、空轉(zhuǎn)損失換模換線調(diào)整損失暫停空轉(zhuǎn)損失速度降低損失不良、修改損失能力100%價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間不良損失設(shè)備凈稼動(dòng)時(shí)間性能損失負(fù)荷時(shí)間稼 動(dòng) 時(shí) 間(1)故障(2)換模換線調(diào)整停止損失7大損失(3)刀具交換(4)暖機(jī)(5)空轉(zhuǎn)短暫停機(jī)(6)速度下降(7)不良修改設(shè) 備 總 合 效 率 的 計(jì) 算(例)0.870.500.9810042.6(%)87%10046060460100分分分（例）時(shí)間稼動(dòng)率負(fù)荷時(shí)間負(fù)荷時(shí)間停止時(shí)間時(shí)

25、間稼動(dòng)率50%1004004000.5100分個(gè)分/ 個(gè)(例)性能稼動(dòng)率稼動(dòng)時(shí)間加工數(shù)量理論週期時(shí)間性能稼動(dòng)率98%1004008400100個(gè)個(gè)個(gè)( 例) 良品率加工數(shù)量加工數(shù)量不良數(shù)量良品率p管理損失p動(dòng)作損失p生產(chǎn)線組織損失p后勤供應(yīng)損失p檢測與調(diào)整損失p接收與處理材料p生產(chǎn)造成的材料損失p成品管理損失p運(yùn)輸過程損失p低效率的能源使用計(jì)劃p低效率的能源利用p系統(tǒng)設(shè)計(jì)造成的能源浪費(fèi)p環(huán)境p資產(chǎn)利用當(dāng)前狀態(tài)當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)理想狀態(tài)(ex. 建材法規(guī))當(dāng)前損失當(dāng)前損失全部損失全部損失未來損失未來損失零損失狀態(tài)零損失狀態(tài)未來狀態(tài)未來狀態(tài)L.A. PreparationLoss DataColle

26、ctionAnalysisandGoal SettingCheck AgainstBusiness NeedFinancialBudgetImpactLoss Analysis IntentLoss Analysis IntentIn preparing to do a loss Analysis, the site should be clearabout the purpose & goal of doing the loss analysis. Additionally allprework should be done.The data collection should be

27、 done as prework ifthe site desires to get through the items shown here.The analysis and goal setting are critical steps thatneed to be completed as part of the Loss Analysis SOP.The setting of Loss Elimination Goals by specific, root causeline item and the rollup to determine if it will meet the re

28、quiredbusiness needs can begin on the second day of the Loss Analysis week.Loss EliminationActionPlanThe Loss EliminationAction Plan shouldflow naturally fromthe Prioritization of the Loss Eliminationgoal items. This shouldbe part of the processwhen verifying that thegoals meet business needs.The fi

29、nancial impacts to the budgetshould be as simple as Subtractingthe projected losses for the coming year from this years losses. This is facillitated by the Loss Analysissupport software.1.2.3.4.5.6.損失分析準(zhǔn)備損失分析準(zhǔn)備明確損失分析的目的與明確損失分析的目的與目標(biāo)，并做好相應(yīng)的準(zhǔn)目標(biāo)，并做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作備工作損失數(shù)據(jù)收集損失數(shù)據(jù)收集如果企業(yè)想把所有的項(xiàng)目都展現(xiàn)出來，如果企業(yè)想把所有的項(xiàng)目都展現(xiàn)出

30、來，數(shù)據(jù)收集就必須作為前提工作首先完成數(shù)據(jù)收集就必須作為前提工作首先完成分析數(shù)據(jù)并確分析數(shù)據(jù)并確立目標(biāo)立目標(biāo)比對業(yè)務(wù)需求比對業(yè)務(wù)需求數(shù)據(jù)分析與目標(biāo)設(shè)定是損失分析的關(guān)鍵步驟，數(shù)據(jù)分析與目標(biāo)設(shè)定是損失分析的關(guān)鍵步驟，其目標(biāo)設(shè)定必須明確并依據(jù)深入的根本原因其目標(biāo)設(shè)定必須明確并依據(jù)深入的根本原因分析，同時(shí)要與業(yè)務(wù)需求進(jìn)行比對分析，同時(shí)要與業(yè)務(wù)需求進(jìn)行比對損失降低行動(dòng)損失降低行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃必須遵循最初行動(dòng)計(jì)劃必須遵循最初的目標(biāo)設(shè)定并且與業(yè)務(wù)的目標(biāo)設(shè)定并且與業(yè)務(wù)需求想一致需求想一致對預(yù)算的影響對預(yù)算的影響工廠工廠設(shè)備設(shè)備設(shè)備模塊設(shè)備模塊設(shè)備部件設(shè)備部件原材料原材料Vision = “無人運(yùn)作無人運(yùn)作

31、”工廠工廠分廠分廠制造部門制造部門線線設(shè)備設(shè)備線線設(shè)備設(shè)備設(shè)備設(shè)備包裝部門包裝部門后勤部門后勤部門外部工作流程外部工作流程內(nèi)部工作流程內(nèi)部工作流程理解流程理解流程看到價(jià)值看到價(jià)值憧憬未來狀態(tài)憧憬未來狀態(tài)供應(yīng)商 顧客信息控制工序C工序A工序B增值比率增值比率增值時(shí)間（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值時(shí)間增值時(shí)間：站在客戶立場看制造過程中的增值動(dòng)作和時(shí)間如：改變形狀改變形狀、改變性能改變性能、組裝組裝、包裝包裝等Product family產(chǎn)品族工作計(jì)劃及工作計(jì)劃及實(shí)施實(shí)施Current status當(dāng)前狀態(tài)圖Futu

32、re status未來狀態(tài)圖p 將注意力集中在單個(gè)的產(chǎn)品族上p 了解工藝工程當(dāng)前是如何運(yùn)作的p 設(shè)計(jì)一個(gè)精益價(jià)值流p 制訂“未來狀態(tài)”的實(shí)施計(jì)劃p管理人員角色與成本意識(shí)p基于活動(dòng)的成本管理作業(yè)成本法（ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提損失分析p如何通過消除浪費(fèi)降低成本p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p工廠成本控制體系建立與管理增增 值值 工作的根本目的是給產(chǎn)品和服務(wù)工作的根本目的是給產(chǎn)品和服務(wù)增加價(jià)值。增加價(jià)值。 一切不增加對顧客和企業(yè)價(jià)值的一切不增加對顧客和企業(yè)價(jià)值的活動(dòng)都是浪費(fèi)?；顒?dòng)都是浪費(fèi)。p除了使產(chǎn)品增值所需的材料，設(shè)備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西，包括兩層含義： 不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)

33、； 盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費(fèi)。p用不同的評判標(biāo)準(zhǔn)去判斷一個(gè)動(dòng)作、行為、方法或計(jì)劃時(shí)，所得到的浪費(fèi)程度都會(huì)不同Waste浪費(fèi)的概念浪費(fèi)的概念傳統(tǒng)的看法傳統(tǒng)的看法材料、報(bào)廢、退貨、廢棄物材料、報(bào)廢、退貨、廢棄物現(xiàn)代的定義現(xiàn)代的定義所有一切不增值的活動(dòng)和所有一切不增值的活動(dòng)和所用資源超過所用資源超過“絕對最少絕對最少”界限的活動(dòng)。界限的活動(dòng)。（精益生產(chǎn)）（精益生產(chǎn)）p表現(xiàn)形式 自動(dòng)機(jī)器操作中，人員的“閑視”等待 作業(yè)充實(shí)度不夠的等待 設(shè)備故障、材料不良的等待 生產(chǎn)安排不當(dāng)?shù)娜藛T等待 上下工程間未銜接好造成的工程間的等待p等待不創(chuàng)造價(jià)值 p表現(xiàn)形式 搬運(yùn)距離很

34、遠(yuǎn)的地方，小批量的運(yùn)輸 主副線中的搬運(yùn) 出入庫次數(shù)多的搬運(yùn) 破損、刮痕的發(fā)生p搬運(yùn)并不創(chuàng)造價(jià)值 空間、時(shí)間、人力和工具浪費(fèi) 安全隱患p不能變成錢的移動(dòng)p操作的成本 距離 重量 時(shí)間 次數(shù)p制造費(fèi)用中的2540是搬運(yùn)費(fèi)p工程中的80是搬運(yùn)及滯留時(shí)間p工廠發(fā)生事故的85是因搬運(yùn)作業(yè)引起的p加工時(shí)間比例增加p生產(chǎn)所需時(shí)間減少p節(jié)約搬運(yùn)成本p減少庫存空間p減少半成品p減少事故發(fā)生p加工加工1加工加工2加工加工3加工加工4必要的時(shí)候必要的時(shí)候必要的東西必要的東西在容易加工的位置、方向在容易加工的位置、方向距離短距離短次數(shù)少次數(shù)少不要出現(xiàn)停頓不要出現(xiàn)停頓p方便系數(shù)=每次搬運(yùn)系數(shù)和/搬運(yùn)次數(shù)p方便系數(shù)大于2

35、.3為佳工序工序搬運(yùn)操作搬運(yùn)操作方便系數(shù)方便系數(shù)1散放在地上02裝入車內(nèi)33搬運(yùn)44卸放在地上05裝入車內(nèi)36搬運(yùn)47放置在車架上38搬運(yùn)49放在平板上210用叉車搬運(yùn)4p5Sp改善工廠布局p看板p自動(dòng)化pJIT生產(chǎn)p整理整頓p注意操作環(huán)節(jié)p重視放置方式p減少不合理搬運(yùn)p安全輕松的搬運(yùn)p重視搬運(yùn)的連接點(diǎn)p從整理入手確保安全通道的暢通p整理可以發(fā)現(xiàn)以前忽視的問題，找到改進(jìn)的辦法p搬運(yùn)的誤區(qū)水平搬運(yùn)與垂直搬運(yùn)p減少再操作p放置物體時(shí)要考慮下一次搬運(yùn) 散貨 有一定數(shù)量的物體 搬運(yùn)輔助工具 地臺(tái)板 小推車p不要搬運(yùn)空氣p搬運(yùn)物料的例子p消除通路的凹凸不平p斜坡盡量修成較緩和坡度p不要設(shè)置臺(tái)階p不要設(shè)置

36、障礙物p及時(shí)清理垃圾p盡量減少連接點(diǎn)p連接點(diǎn)的設(shè)計(jì)p有沒有不用搬就可以解決的辦法？p能否消除轉(zhuǎn)載貨物？p能否把放置臺(tái)原封不動(dòng)的當(dāng)作搬運(yùn)車來使用？p在貨物的方向轉(zhuǎn)換上能否不使用夾具？p能否輕松完成？能否不利用機(jī)械力？p能否在同一場所作業(yè)？p表現(xiàn)形式 因作業(yè)不熟練所造成的不良 因不良而修整時(shí)所造成的浪費(fèi) 因不良造成人員及工程增多的浪費(fèi) 材料費(fèi)增加p不良造成額外成本 材料損失 設(shè)備折舊 人工損失 能源損失 價(jià)格損失 訂單損失 信譽(yù)損失p 表現(xiàn)形式 兩手空閑 單手空閑 作業(yè)動(dòng)作停止 動(dòng)作幅度過大 左右手交換 步行多 轉(zhuǎn)身角度大 移動(dòng)中變換動(dòng)作 未掌握作業(yè)技巧 伸背動(dòng)作 彎腰動(dòng)作 重復(fù)/不必要?jiǎng)幼鱬 多

37、余動(dòng)作，增加強(qiáng)度降低效率 下限位置下限位置上限位置上限位置p 雙手的動(dòng)作應(yīng)是同時(shí)的和對稱的p 工具和物料應(yīng)盡量放在操作者面前或近處，便于雙手拿取。p 所有的工具和物料必須有明確的固定的存放地點(diǎn)p 盡可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地點(diǎn)p 只要條件允許，工具和物料應(yīng)放在預(yù)先確定的位置p 盡可能采用“下墜式”傳送方式p 在所有的操作中，可以不用手的場合，盡量不用p 物料和工具應(yīng)放在能獲得最好的動(dòng)作順序的位置，使手的動(dòng)作簡便而有節(jié)奏p 減少或消除驟然和急劇改變方向的、曲折的或直接往復(fù)的動(dòng)作，采用流暢和連續(xù)的動(dòng)作。p 工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立著工作，還應(yīng)具備適宜的光線

38、，使操作者盡可能舒適物料（或工具）放置點(diǎn)、產(chǎn)品組裝點(diǎn)、物料（或工具）放置點(diǎn)、產(chǎn)品組裝點(diǎn)、操作者手的位置形成的三角形的邊長操作者手的位置形成的三角形的邊長越小越好。越小越好。人組裝點(diǎn)物料p表現(xiàn)形式 在加工時(shí)超過必要以上的距離所造成的浪費(fèi) 沖床作業(yè)上重復(fù)的試模，不必要的動(dòng)作 成型后去毛頭，加工的浪費(fèi) 鉆孔后的倒角，紋孔作業(yè)的浪費(fèi) 最終工序的修正動(dòng)作p過剩加工造成的浪費(fèi)： 設(shè)備折舊 人工損失 輔助材料損失 能源消耗p 表現(xiàn)形式 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 輔助材料 在途品p 庫存是萬惡的根源 產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、找尋、防護(hù)處理等浪費(fèi)的動(dòng)作 使先進(jìn)先出的作業(yè)困難 損失利息及管理費(fèi)用

39、 物品之價(jià)值會(huì)減低，變成呆滯品 占用廠房、造成多余的工作場所、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi) 造成無形的浪費(fèi) 額外的搬運(yùn)儲(chǔ)存成本 造成先進(jìn)先出作業(yè)困難 掩蓋問題，造成假象p 表現(xiàn)形式 物流阻塞 庫存、在制品增加 產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生 資金回轉(zhuǎn)率低 材料、零件過早取得 影響計(jì)劃彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力p 制造過多/過早是浪費(fèi) 只是提前用掉了費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并無其它好處 會(huì)把等待的浪費(fèi)隱藏起來，掩蓋稼動(dòng)不夠的問題 會(huì)使制程間積壓在制品，制程時(shí)間變長，現(xiàn)場工作空間變大 會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi) 使先進(jìn)先出的工作產(chǎn)生困難 會(huì)造成庫存空間的浪費(fèi)損損 失失缺貨造成機(jī)會(huì)損失缺貨造成機(jī)會(huì)損失 由于各種浪費(fèi)消耗了

40、企業(yè)資源，由于各種浪費(fèi)消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營效率，反過來制約企業(yè)降低了經(jīng)營效率，反過來制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失：的訂單履行，造成缺貨損失： 緊急訂單造成額外成本緊急訂單造成額外成本 延遲訂單造成額外成本延遲訂單造成額外成本 訂單取消造成利潤損失訂單取消造成利潤損失 客戶流失造成市場機(jī)會(huì)損失客戶流失造成市場機(jī)會(huì)損失貨貨缺缺p 人 ( Man ) 是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？ 工作效率如何？ 有解決問題意識(shí)嗎？ 責(zé)任心怎樣？ 還需要培訓(xùn)嗎？ 有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？ 是否適合于該工作？ 有改進(jìn)意識(shí)嗎？ 人際關(guān)系怎樣？ 身體健康嗎？p 設(shè)備 ( Machine ) 設(shè)備能力足夠嗎？ 能按規(guī)定工藝要求加工嗎？ 是

41、否正確潤滑了？ 保養(yǎng)情況如何？ 是否經(jīng)常出故障？ 工作準(zhǔn)確度如何？ 設(shè)備布置正確嗎？ 噪音如何？ 設(shè)備數(shù)量夠嗎？ 運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？p 材料 ( Material ) 數(shù)量是否足夠或太多？ 是否符合質(zhì)量要求？ 標(biāo)牌是否正確？ 有雜質(zhì)嗎？ 進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？ 材料浪費(fèi)情況如何？ 材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎？ 是否對加工過程足夠注意？ 材料設(shè)計(jì)是否正確？ 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？p 方法 ( Method ) 工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？ 工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？ 工作方法安全嗎？ 這種方法能保證質(zhì)量嗎？ 這種方法高效嗎？ 工序安排合理嗎？ 工藝卡是否正確？ 溫度和濕度適宜嗎？ 通風(fēng)和光照良好嗎？ 前后道工序銜接好嗎？浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)沒有被

42、清晰定義或者無法一浪費(fèi)沒有被清晰定義或者無法一目了然目了然發(fā)生大問題才解決發(fā)生大問題才解決需要改進(jìn)了才行動(dòng)需要改進(jìn)了才行動(dòng)搬運(yùn)搬運(yùn)不良不良加工加工動(dòng)作動(dòng)作等待等待制造過多制造過多浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)清晰可見浪費(fèi)清晰可見明確了所有的小的改進(jìn)機(jī)會(huì)，聚集在明確了所有的小的改進(jìn)機(jī)會(huì)，聚集在一起就可以獲得大規(guī)模的轉(zhuǎn)變一起就可以獲得大規(guī)模的轉(zhuǎn)變持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)庫存庫存LEAN缺貨缺貨p管理人員角色與成本意識(shí)p基于活動(dòng)的成本管理作業(yè)成本法（ABC）p現(xiàn)場成本控制的前提損失分析p如何通過消除浪費(fèi)降低成本p生產(chǎn)成本控制的工具與方法p工廠成本控制體系建立與管理p降低成本的原則ECRSp成本控制管理方法p成本控制與降低的工

43、具p現(xiàn)場管理的三大利器liminate剔除不必要的操作ombine/change組合/改變操作eorganize/reduce重組/減少工序implify簡化、優(yōu)化工序ABCDE操作操作 X:操作操作1. 剔除不必要的工作剔除不必要的工作優(yōu)化后的流程順序ABDE2. 合并不同的操作合并不同的操作AE3. 重新排定不同的工作順序重新排定不同的工作順序B+DAE4. 簡化不同的操作簡化不同的操作 B+DFB+Dl在剔除、合并、變更操作或者減少操作步驟之后，我們就該去思考如何做才更好l順序的變更可能導(dǎo)致連鎖的剔除、合并與減少l改善操作的順序可能會(huì)減少運(yùn)費(fèi)、測試或者控制l兩個(gè)操作合并在一起做通常會(huì)比分

44、開做節(jié)省資源和時(shí)間 l通常情況下操作是被改善而不是剔除為什么這個(gè)操作是必需的?可以剔除嗎?為什么一定要在這里做?我們在哪里做會(huì)更合適?為什么我們這個(gè)時(shí)候進(jìn)行這個(gè)操作，而不是其它時(shí)候?什么時(shí)候做會(huì)更合適?為什么要這個(gè)人來操作?誰來做會(huì)更合理?為什么我們這么做? 有沒有更簡化或者更好的辦法來做呢?該怎么做?What 目的是目的是什么？什么？Where 在哪在哪里進(jìn)行操作里進(jìn)行操作？When 什么什么時(shí)候進(jìn)行操時(shí)候進(jìn)行操作作?Who 誰來操作誰來操作?How 怎么去怎么去做做?剔除不必要的工作剔除不必要的工作合并或者變更合并或者變更減少減少合并或者更改時(shí)間或合并或者更改時(shí)間或者順序者順序減少減少合并

45、或者更換人員合并或者更換人員簡化或者改進(jìn)方法簡化或者改進(jìn)方法NO.操作當(dāng)前狀況改進(jìn)后的狀況whywhowhathowwhenwhere時(shí)間距離問題ECRS理想做法目標(biāo)p降低成本的原則ECRSp成本控制管理方法p成本控制與降低的工具p現(xiàn)場管理的三大利器p 工程型成本控制 IE工業(yè)工程 VE價(jià)值工程 重視成本的設(shè)計(jì)p 系統(tǒng)型成本控制 ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng) ABC(Activity Based Costing)管理 66西格碼p 戰(zhàn)略型成本控制 外部委托 SCM 開放式采購pIE工業(yè)工程pVE價(jià)值工程p重視成本的設(shè)計(jì)p 工業(yè)工程(In

46、dustrial Engineering)是對有關(guān)人員、物資、設(shè)備、能源和信息等組成的整體系統(tǒng)(Integrated System)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改進(jìn)和實(shí)施的學(xué)科。它應(yīng)用數(shù)學(xué)、物理和社會(huì)科學(xué)的專門知識(shí)與技能，并且使用工程分析的原理和方法，對上述系統(tǒng)可能取得的成果予以闡述、預(yù)測和評價(jià)p 工業(yè)工程是從事把人員、原材料、設(shè)備作為一個(gè)整體系統(tǒng)去發(fā)揮其功能的科學(xué)；它是進(jìn)行經(jīng)營管理系統(tǒng)方面的設(shè)計(jì)、改善與設(shè)置工作的學(xué)科。為了規(guī)定、預(yù)測、評價(jià)經(jīng)營管理系統(tǒng)的成果，運(yùn)用數(shù)學(xué)、自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)中的特定知識(shí)，同時(shí)使用技術(shù)分析與歸納的原理和方法p 工業(yè)工程是將基礎(chǔ)科學(xué)、工業(yè)知識(shí)和一些方法，在工業(yè)企業(yè)與其它領(lǐng)域中應(yīng)用的技術(shù)

47、。為了提高生產(chǎn)效率，為了研究某項(xiàng)政策對其它政策的經(jīng)濟(jì)有利性，要對工具準(zhǔn)備建立適當(dāng)?shù)某绦?。為了達(dá)到上述目的，必須經(jīng)常將成果和成本結(jié)合起來考慮。因此，工業(yè)工程是經(jīng)營技術(shù)部門的活動(dòng)，應(yīng)注意處理下列有關(guān)問題：決定產(chǎn)品品種、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化、成本分析、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)管理、設(shè)備配置、運(yùn)輸管理、工具設(shè)計(jì)、動(dòng)作與時(shí)間研究、獎(jiǎng)勵(lì)工資、合理化建議、人際關(guān)系等產(chǎn)品工序分析產(chǎn)品工序分析聯(lián)合工序分析聯(lián)合工序分析作業(yè)工序分析作業(yè)工序分析路徑工序分析路徑工序分析WF法（操作要素法）法（操作要素法）MTM 法法基本動(dòng)作法基本動(dòng)作法記秒表法記秒表法既定時(shí)間法既定時(shí)間法延時(shí)法延時(shí)法作業(yè)采樣法作業(yè)采樣法瞬間觀測法瞬間觀測法持續(xù)觀測

48、法持續(xù)觀測法管理剩余率管理剩余率生理富余率生理富余率工種富余率工種富余率事務(wù)流程分析事務(wù)流程分析工程分析工程分析動(dòng)作分析動(dòng)作分析時(shí)間分析時(shí)間分析運(yùn)轉(zhuǎn)分析運(yùn)轉(zhuǎn)分析剩余分析剩余分析方法研究工作研究IEp 名 稱 目 的p 動(dòng)改法 改善人體動(dòng)作的方式,減少疲勞使工作更為舒適、更有效率,不要蠻干p 防錯(cuò)法 如何避免做錯(cuò)事情,使工作第一次就做好的,精神能夠具體實(shí)現(xiàn)p 五五法 借著質(zhì)問的技巧來發(fā)掘出改善的構(gòu)想.p 雙手法 研究人體雙手在工作時(shí)的過程,藉以發(fā)掘出可資改善之地方p 人機(jī)法 研究探討操作人員與機(jī)器工作的過程,藉以發(fā)掘出可資改善的地方p 流程法 研究探討牽涉到幾個(gè)不同工作站或地點(diǎn)之流動(dòng)關(guān)系,藉以發(fā)

49、掘出可資改善的地方p 抽查法 借著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問題的真象p 現(xiàn)場觀測p 發(fā)現(xiàn)問題p 現(xiàn)狀分析(動(dòng)作和時(shí)間)p 改善目標(biāo)的設(shè)定p 探討(工藝, 設(shè)備和布局)p 改善方案完成p 實(shí)行p 標(biāo)準(zhǔn)化p 改善的重復(fù)a) VE的展開方法b) 確定對象c) 功能定義d) 價(jià)值評估e) 其它步驟V=FCVValue價(jià)值，價(jià)值，F(xiàn)Function功能，功能，CCost成本。成本。降低成本型降低成本型功能提高型功能提高型混合型混合型相對型相對型功能不變，使成本降低成本不變，使功能提高成本略有提高，功能有很大提高功能略有下降，成本大幅度下降使功能提高同時(shí)使成本下降懷疑的原則所有的對象都有不經(jīng)濟(jì)、不

50、合理的地方，都可以使成本更低；標(biāo)準(zhǔn)化原則擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)件，減少專用件；減少自制件，擴(kuò)大外購件；減少品種、規(guī)格、用料、用人排除的原則去掉無用、多余、過量的功能、生產(chǎn)方式和組織方式替代的原則在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地點(diǎn)、運(yùn)輸方式等p產(chǎn)品成本的大部分由設(shè)計(jì)時(shí)的思考方法決定。p成本的主要部分是材料和零件。設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)制造制造累積曲線累積曲線對產(chǎn)品成本的影響度對產(chǎn)品成本的影響度p將經(jīng)營作為一個(gè)系統(tǒng)來看待，是一種注重成本發(fā)生面的研究方法。p介紹三種方法 ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng) ABC(Activity Bas

51、ed Costing)管理 66西格碼p外部委托pSCMp開放式采購p降低成本的原則ECRSp成本控制管理方法p成本控制與降低的工具p現(xiàn)場管理的三大利器Kai =Kai =改變改變Zen =Zen =好、更好好、更好基本理念是基本理念是全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模地、全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模地、持續(xù)地、增值地改變以產(chǎn)生積極影響。持續(xù)地、增值地改變以產(chǎn)生積極影響。1.1.確定范確定范圍和目標(biāo)圍和目標(biāo)2.2.建立和建立和培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)3.3.通過時(shí)間通過時(shí)間/ /方法研究收集方法研究收集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)4.4.集思廣益集思廣益- -獲得方案獲得方案5.5.確定方確定方案優(yōu)先性案優(yōu)先性

52、6.6.試行所試行所有方案有方案7.7.核查結(jié)核查結(jié)果果8.8.考慮布考慮布局局9.9.審核更新審核更新操作指導(dǎo)操作指導(dǎo)10.10.審核并審核并實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃11.11.向管理向管理層做匯報(bào)層做匯報(bào)12.12.實(shí)施改實(shí)施改善方案善方案13.13.表彰團(tuán)表彰團(tuán)隊(duì)隊(duì)14.14.跟蹤計(jì)跟蹤計(jì)劃實(shí)施劃實(shí)施15.15.使改善使改善成為生活成為生活的方式的方式16.16.衡量改衡量改善表現(xiàn)善表現(xiàn) 標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)生標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)生達(dá)到預(yù)計(jì)結(jié)果達(dá)到預(yù)計(jì)結(jié)果未達(dá)到預(yù)未達(dá)到預(yù)計(jì)的結(jié)果計(jì)的結(jié)果計(jì)劃計(jì)劃PlanPlan試行試行 Do Do 核查核查CheckCheck實(shí)施實(shí)施 Action Action 找到浪

53、費(fèi)，收集數(shù)據(jù)找到浪費(fèi)，收集數(shù)據(jù)確定預(yù)計(jì)結(jié)果，找到方案確定預(yù)計(jì)結(jié)果，找到方案實(shí)施方案實(shí)施方案評估評估人人方法方法物料物料機(jī)器機(jī)器p當(dāng)我們選擇 Kaizen機(jī)會(huì)時(shí)，我們以成本和是否容易達(dá)到來決定優(yōu)先性。 p另一種方式是從人,方法,材料到機(jī)器來排定優(yōu)先性。方法/機(jī)器改變高度,角度和料架位置方法改變工作順序材料在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品人 /方法運(yùn)用特定工具方法平衡員工工作負(fù)荷人 減少走動(dòng)距離優(yōu)先性Kaizen想法pPlan, do, check, action計(jì)劃，實(shí)施，審核和改進(jìn)。p目標(biāo)：快速?zèng)Q定p防錯(cuò)p檢測錯(cuò)和漏p機(jī)器人性化防錯(cuò)思路目 標(biāo)方 法評價(jià)削除消除可能的失誤通過產(chǎn)品及制造過程的重新設(shè)

54、計(jì), 加入poka-yoke方法最好替代用更可靠的過程代替目前的過程以降低失誤運(yùn)用機(jī)器人技術(shù)或自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)較好簡化使作業(yè)更容易完成合并生產(chǎn)步驟, 實(shí)施工業(yè)工程改善較好檢測在缺陷流入下工序前對其進(jìn)行檢測并剔除使用計(jì)算機(jī)軟件, 在操作失誤時(shí)予以告警.較好減少將失誤影響降至最低采用保險(xiǎn)絲進(jìn)行過載保護(hù)等好p 斷根原理: 將會(huì)造成錯(cuò)誤的原因從根本上排除掉,使絕不發(fā)生錯(cuò)誤.p 保險(xiǎn)原理: 采用二個(gè)以上的動(dòng)作必需共同或依序執(zhí)行才能完成工作.p 自動(dòng)原理: 以各種光學(xué)、電學(xué)、力學(xué)、機(jī)構(gòu)學(xué)、化學(xué)等原理來限制某些動(dòng)作的執(zhí)行或不執(zhí)行,以避免錯(cuò)誤之發(fā)生.目前這些自動(dòng)開關(guān)非常普遍,非常簡易的“自動(dòng)化”之應(yīng)用.p 相符

55、原理: 藉用檢核是否相符合的動(dòng)作,來防止錯(cuò)誤的發(fā)生.p 順序原理: 避免工作之順序或流程前后倒置,可依編號(hào)順序排列,可以減少或避免錯(cuò)誤的發(fā)生.p 隔離原理: 藉分隔不同區(qū)域的方式,來達(dá)到保護(hù)某些地區(qū),使不能造成危險(xiǎn)或錯(cuò)誤的現(xiàn)象發(fā)生.隔離原理亦稱保護(hù)原理.p 復(fù)制原理: 同一件工作,如需做二次以上,最好采用“復(fù)制”方式來達(dá)成,省時(shí)又不錯(cuò)誤.p 層別原理: 為避免將不同工作做錯(cuò),而設(shè)法加以區(qū)別出來p 警告原理: 如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生,能以聲光或其它方式顯示出各種“警告”的訊號(hào),以避免錯(cuò)誤即將發(fā)生.p 緩和原理: 以藉各種方法來減少錯(cuò)誤發(fā)生后所造成的損害,雖然不能完全排除錯(cuò)誤的發(fā)生,但是可以降低其損

56、害的程度.p降低成本的原則ECRSp成本控制管理方法p成本控制與降低的工具p現(xiàn)場管理的三大利器p現(xiàn)場成本控制的實(shí)施p標(biāo)準(zhǔn)化p目視管理p管理看板p標(biāo)準(zhǔn)化 將“定型”的工作盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化，減少重復(fù)思考或因忙而盲，且便于不斷改進(jìn)。牽引力止動(dòng)力（標(biāo)準(zhǔn)化）p標(biāo)準(zhǔn)化工作就是： 所記錄的當(dāng)前實(shí)現(xiàn)安全有效生產(chǎn), 達(dá)到必要質(zhì)量水平的最佳生產(chǎn)方式。 p目視管理 通過視覺引起意識(shí)變化的管理方法。人的行動(dòng)的60%是從視覺的感知開始的目視管理作為使問題目視管理作為使問題“顯露化顯露化”的道具，有非常大的效果。的道具，有非常大的效果。但不應(yīng)僅是使用顏色，而應(yīng)視具體情況在但不應(yīng)僅是使用顏色，而應(yīng)視具體情況在“便于使用便于使

57、用”上下功夫上下功夫。p目的：容易明白、易于遵守。p要點(diǎn)： 無論是誰都能判明是好是壞（異常） 能迅速判斷，精度高 判斷結(jié)果不會(huì)因人而異p管理看板 展示改善過程 展示改善成績 營造競爭氛圍 展示現(xiàn)場活力 讓客戶有信心 展示老板的經(jīng)營理念、事業(yè)宏圖 展示重大活動(dòng)的推行方法p降低成本的原則ECRSp成本控制管理方法p成本控制與降低的工具p現(xiàn)場管理的三大利器p現(xiàn)場成本控制的實(shí)施p如何消除時(shí)間上的浪費(fèi)p如何消除人員浪費(fèi)p如何消除管理中的浪費(fèi)pIE時(shí)間分析p班組管理時(shí)間分析p線平衡分析p快速換型損失時(shí)間損失時(shí)間停產(chǎn)時(shí)間停產(chǎn)時(shí)間調(diào)整時(shí)間調(diào)整時(shí)間生生產(chǎn)產(chǎn)速速度度時(shí)間時(shí)間訂單一訂單二p內(nèi)部時(shí)間 生產(chǎn)停滯時(shí)所進(jìn)行

58、的換型作業(yè)(只有當(dāng)機(jī)器停下來才能進(jìn)行的操作所需要的時(shí)間(例如,裁斷換斬刀的取放時(shí)間,針車換線,大底換型時(shí)變換膠藥水的時(shí)間)p外部時(shí)間 生產(chǎn)進(jìn)行的同時(shí)所進(jìn)行的換型作業(yè).(可以在機(jī)器運(yùn)行的情況下進(jìn)行的操作的需要的時(shí)間)提高換線的頻率是采用SMED的主要目的提高產(chǎn)能提高換線的頻率之前 采用SMED之后需要加班的時(shí)間總共可以工作的時(shí)間321213要求有產(chǎn)出的時(shí)間換線時(shí)間和頻率需求增加縮短換線時(shí)間不需要加班213縮小批量的大小降低存儲(chǔ)量提高靈活性縮短備貨時(shí)間提高質(zhì)量減少浪費(fèi)提高換線的頻率p 去除，簡化，自動(dòng)化只按照此順序進(jìn)行p 一種方法，正確的方法，相同的方法始終如一p 在系統(tǒng)中建立所要求的精度無需調(diào)整

59、p 內(nèi)轉(zhuǎn)外-把內(nèi)部時(shí)間作業(yè)轉(zhuǎn)至外部時(shí)間進(jìn)行平行作業(yè)平行作業(yè)手可動(dòng)腳勿動(dòng)手可動(dòng)腳勿動(dòng)使用道具不用工具使用道具不用工具盡量不用螺栓盡量不用螺栓不要取下螺栓不要取下螺栓標(biāo)準(zhǔn)不要變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)不要變動(dòng)事前充分準(zhǔn)備事前充分準(zhǔn)備快速快速切換切換7 7法則法則現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟記錄時(shí)間和各種浪費(fèi)記錄時(shí)間和各種浪費(fèi)區(qū)分內(nèi)部及外部活動(dòng)區(qū)分內(nèi)部及外部活動(dòng) 分析所有換型動(dòng)作分析所有換型動(dòng)作把可能的內(nèi)部動(dòng)作轉(zhuǎn)為外部把可能的內(nèi)部動(dòng)作轉(zhuǎn)為外部優(yōu)化內(nèi)外部操作優(yōu)化內(nèi)外部操作試驗(yàn)并改進(jìn)新設(shè)想試驗(yàn)并改進(jìn)新設(shè)想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7建立和實(shí)施新的操作

60、標(biāo)準(zhǔn)建立和實(shí)施新的操作標(biāo)準(zhǔn) STEP 8p如何消除時(shí)間上的浪費(fèi)p如何消除人員浪費(fèi)p如何消除管理中的浪費(fèi)p損失分析 人均生產(chǎn)效率 工資總額 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分析 加班p現(xiàn)場觀察p工資總額 從業(yè)人員的勞動(dòng)報(bào)酬 不在崗職工生活費(fèi)p社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用p福利費(fèi)用p教育經(jīng)費(fèi)p勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用p住房費(fèi)用p其他人工成本 p取得成本p使用成本p開發(fā)成本p離職成本p欠缺對標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)教導(dǎo)之概念p欠人員效率管理之?dāng)?shù)據(jù)p合理設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)p建立“原子核組織”p合理定崗、定編p提高招聘質(zhì)量p靈活用工方式p差異化的勞動(dòng)合同期限p精簡業(yè)務(wù)流程p降低輔助崗位人數(shù)p利用技術(shù)，減少人數(shù)p跨部門管理p加強(qiáng)勞動(dòng)組織，適才適所p短期B職干A職的活p業(yè)務(wù)外包p提高培訓(xùn)