【MBA教學(xué)案例】跨越發(fā)展+渠道先行——中國平安財(cái)產(chǎn)保險股份有限公司的銷售渠道化改革案例

1、【MBA教學(xué)案例】跨越發(fā)展渠道先行中國平安財(cái)產(chǎn)保險股份有限公司的銷售渠道化改革案例案例摘要：本案例以中國平安財(cái)產(chǎn)保險股份有限公司進(jìn)行架構(gòu)改革的真實(shí)事件為背景，描寫了2008年前后，該公司在面臨市場經(jīng)營主體增多，市場主要競爭對手咄咄逼人，同時行業(yè)監(jiān)管體系尚不成熟，市場行為混亂，監(jiān)管反應(yīng)滯后，公司外部發(fā)展環(huán)境極為不利的情況下，通過整體改組公司的架構(gòu)體系，以“渠道為王”為中心思想，根據(jù)具體業(yè)務(wù)類型和獲客來源的不同，建立具有針對性的薪酬體系和精準(zhǔn)的銷售渠道等一系列措施進(jìn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整和銷售組織變革，尤其以前端市場部門的目標(biāo)市場定位為調(diào)整重點(diǎn)，借助互聯(lián)網(wǎng)、電話營銷等新技術(shù)的幫助，最終實(shí)現(xiàn)市場規(guī)模與公司利

2、潤的雙優(yōu)目標(biāo)，成功反超競爭對手，實(shí)現(xiàn)了公司市場地位的大反轉(zhuǎn)，為未來數(shù)年公司高速增長奠定了經(jīng)營基礎(chǔ)。本案例一方面可以啟發(fā)人們思考企業(yè)應(yīng)如何對業(yè)務(wù)銷售渠道市場進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，增強(qiáng)渠道掌控力以應(yīng)對市場的競爭變化；另一方面也可以從配套的管理辦法制定角度來思考如何利用好制度優(yōu)勢激勵作用最終促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。一、公司渠道化改革的背景中國平安財(cái)產(chǎn)保險股份有限公司地處南粵大地，成立于1988年，是國內(nèi)首家股份制的商業(yè)保險公司。自成立之初，公司借地處改革開放前沿，引進(jìn)優(yōu)秀人才，制定了“競爭、激勵、淘汰”的戰(zhàn)略機(jī)制，同時借助集團(tuán)公司金融全牌照的優(yōu)勢，在國內(nèi)商業(yè)保險市場上冉冉崛起，銷售隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，公司的市場份額一直保持

3、在市場第三的水平，經(jīng)營利潤在整個集團(tuán)內(nèi)部也是占有半壁江山。2008年，隨著國內(nèi)保險市場競爭主體越來越多，很多新成立的保險公司為了拿下市場規(guī)模，不計(jì)成本地以價格戰(zhàn)為手段進(jìn)行競爭，而中國平安財(cái)產(chǎn)保險公司作為一個老牌的公司，長期以來依賴的營銷渠道各項(xiàng)成本居高不下，市場主要競爭對手步步緊逼，在市場份額和利潤報表上一直沒有質(zhì)的提升，集團(tuán)董事會要求公司管理層在兩年內(nèi)在市場和利潤實(shí)現(xiàn)雙優(yōu)，如何在不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提升和成本優(yōu)化？如何增強(qiáng)公司對營銷渠道的掌控力，逐步實(shí)現(xiàn)營銷渠道的業(yè)務(wù)掌控，如何培養(yǎng)一批能對營銷渠道進(jìn)行精細(xì)管理、聰明經(jīng)營的渠道經(jīng)理人？二、渠道化改革的前期準(zhǔn)備調(diào)研平安財(cái)產(chǎn)保險公司當(dāng)時

4、營銷渠道主要包括直接營銷渠道、中間商營銷渠道（包括專/兼業(yè)代理公司、個人代理人、經(jīng)紀(jì)公司）、直復(fù)營銷渠道（電話銷售）。為了能夠?qū)崿F(xiàn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展與利潤報表的雙優(yōu)計(jì)劃，公司管理層引入國外著名咨詢管理公司麥肯錫公司，對公司的經(jīng)營渠道進(jìn)行診斷，開始著力調(diào)整營銷渠道結(jié)構(gòu)，降低對中間商等傳統(tǒng)營銷渠道的依賴，加大對直接營銷渠道及直復(fù)營銷等新渠道的建設(shè)，以此降低營銷渠道成本，提高公司對營銷渠道的掌控。麥肯錫公司在經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)平安財(cái)產(chǎn)保險公司的營銷渠道上存在著下述的問題：第一，從市場層面看，過去的時候，保險中介市場尚未成熟，銷售模式主要依靠前線業(yè)務(wù)人員的自身人脈或陌生人拜訪來開拓目標(biāo)市場，前線人員

5、直接面對客戶，客戶需求較為被動，主要受銷售人員引導(dǎo)；隨著中介市場在不斷，成熟，客戶需求變多樣，所以，在未來時候，中介市場發(fā)展成熟，銷售主要依靠中間渠道來拓展業(yè)務(wù)，公司的前線人員主要為渠道服務(wù)，不直接面對客戶；客戶根據(jù)自身需求，選擇購買保險的渠道；渠道提供更有針對性、專業(yè)化的產(chǎn)品服務(wù)；保險公司的銷售模式會逐步從“隊(duì)伍銷售”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒冷N售”。第二，從公司內(nèi)部的組織架構(gòu)層面來看，公司的總部和分公司之間架構(gòu)不對應(yīng)，缺乏強(qiáng)有力的總分渠道支持、管理與服務(wù)；總分都缺乏清晰明確的以渠道銷售為核心的組織架構(gòu)；第三，從公司銷售隊(duì)伍的制度和定位來看，原有的公司銷售管理辦法不支持渠道化銷售中的人員崗位特點(diǎn)，崗位職責(zé)

6、定位不清晰，薪酬模式與考核評估機(jī)制不匹配，直接表現(xiàn)為：（1） 直銷類人員業(yè)務(wù)來源混雜，大量精力放在個人業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)；專業(yè)分工不明顯，目標(biāo)市場定位不清，專業(yè)性不強(qiáng)；（2） 中介渠道服務(wù)類人員崗位分工不清晰，缺乏有效的工作成效評估機(jī)制；尚未建立科學(xué)的前線管理性崗位的人力配置模型和薪酬模式；（3） 核心崗位人員薪酬競爭力不足；操作性崗位人員薪酬水平與崗位價值貢獻(xiàn)不匹配。伴隨著上述原因，同時隨著市場的變化，平安財(cái)產(chǎn)保險公司的銷售成本越來越大，公司的利潤越來越低，在傳統(tǒng)銷售模式下，銷售人員的人均產(chǎn)能有一定極限，單一控制人力，無法擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。中大型客戶投入不夠，小型和個人客戶投入過多；效益產(chǎn)品投入不足

7、，虧損產(chǎn)品投入過多；效益渠道投入不足，虧損渠道投入過多；薪酬水平與渠道特點(diǎn)、崗位職責(zé)不匹配，部分業(yè)務(wù)渠道業(yè)務(wù)實(shí)際上“變相”掌控在業(yè)務(wù)人員手中，甚至出現(xiàn)沒有高額提獎不推動業(yè)務(wù)、降低提獎就賣單飛單的現(xiàn)象。針對目前情況，公司管理層決定在公司內(nèi)部市場銷售部門推行渠道化改革，以期實(shí)現(xiàn)渠道掌控、產(chǎn)能提升、成本優(yōu)化這三個大目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)與利潤的共同增長。三、渠道化改革的內(nèi)容平安財(cái)產(chǎn)保險公司目標(biāo)通過實(shí)施渠道架構(gòu)改革及配套渠道管理辦法，建立在銷售渠道的領(lǐng)先優(yōu)勢，具體措施是將公司內(nèi)的銷售渠道進(jìn)行整合，并梳理優(yōu)化架構(gòu)，配合相應(yīng)的銷售渠道管理實(shí)施細(xì)則（基本法）。在渠道整合與優(yōu)化架構(gòu)方面，公司要求突出渠道化經(jīng)營

8、，按渠道銷售規(guī)劃調(diào)整前線業(yè)務(wù)組織的架構(gòu)；前線銷售“渠道”要實(shí)現(xiàn)銷售組織的多元化、扁平化，提高工作效率；同時針對不同渠道特點(diǎn)，優(yōu)化資源投入；總、分公司之間渠道管理支持線一一對應(yīng)，支持、管理、匯報線清晰；為此，公司根據(jù)客戶分類以及專業(yè)性角度的不同，分別針對團(tuán)體客戶和個人客戶，將公司原有的銷售隊(duì)伍重新梳理劃分，成立了個人客戶以電銷和車商4S店為主，團(tuán)體客戶以直銷、重客經(jīng)紀(jì)為主的營銷渠道隊(duì)伍。管理結(jié)構(gòu)上，總公司統(tǒng)一成立了各個渠道的渠道營銷管理部門，對分公司的渠道化建設(shè)進(jìn)行指導(dǎo)工作。在銷售渠道管理實(shí)施細(xì)則方面，總公司的渠道管理部門根據(jù)各自銷售渠道的特點(diǎn)，制定出一套利于相應(yīng)渠道發(fā)展的組織、人事、薪酬體系；

9、并根據(jù)銷售渠道競爭策略制定，為渠道競爭策略服務(wù)；保障建立一支高效、專業(yè)，符合渠道特點(diǎn)、執(zhí)行公司競爭策略的銷售隊(duì)伍；在公司推行渠道化改革的過程中，為保證改革的穩(wěn)定進(jìn)行，渠道化的改革遵循著三大原則，以保障渠道化改革的順利實(shí)施以及前線銷售渠道的穩(wěn)定過渡。第一原則是循序漸進(jìn)、穩(wěn)步推進(jìn)；所有對銷售渠道的改革均要先試點(diǎn)、后推廣，首先選取廣東、遼寧、四川、山東這四個東西南北省級分公司進(jìn)行試點(diǎn)，在試點(diǎn)后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)再推廣。其次是推廣階段，先在所有省分公司營業(yè)本部進(jìn)行推廣，推廣效果評估后，再發(fā)展到市級公司等外圍機(jī)構(gòu)執(zhí)行，同時考慮到既有業(yè)務(wù)渠道的歷史原因，針對不同情況都給予一定的過渡期政策。第二原則是關(guān)注重點(diǎn)、總體優(yōu)

10、化；在渠道化改革過程，堅(jiān)持“總體人力成本優(yōu)化”的改革目標(biāo)，同時為保證公司業(yè)務(wù)發(fā)展不受影響，渠道改革小組專門提出確保前線各渠道核心人群漲薪或不降薪的原則。對各個不同的銷售渠道之間因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)和來源的不同，造成的部分特殊人群實(shí)行特殊的針對性政策。第三原則是總部規(guī)劃、機(jī)構(gòu)主導(dǎo)，總公司渠道管理部門制定渠道化改革的發(fā)展方向和基本原則，各省分公司機(jī)構(gòu)作為實(shí)施主題具體確定改革時間表和實(shí)施細(xì)則，同時賦予機(jī)構(gòu)有編制、成本投入和薪酬水平的決定權(quán)。因?yàn)榇舜吻阑母铮饕轻槍κ袌鲣N售體系進(jìn)行的，公司總部層面上，將原有的營銷中心架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)化了對省分公司機(jī)構(gòu)相應(yīng)銷售渠道部門的規(guī)劃、指導(dǎo)和管理支持職能。在總部營銷

11、中心內(nèi)，設(shè)立直銷管理部、新渠道管理部和渠道發(fā)展部，分別對分公司機(jī)構(gòu)的直銷、電銷以及車行/互動營銷部門進(jìn)行管理指導(dǎo)和技術(shù)支持，同時對相對應(yīng)渠道的規(guī)模和費(fèi)用率負(fù)責(zé)；除此之外，在總部營銷中心還設(shè)立了以戰(zhàn)略行業(yè)部、特殊風(fēng)險部、國際經(jīng)紀(jì)部、銀行保險部為代表的重點(diǎn)客戶系列部門，這四個部門在分領(lǐng)域負(fù)責(zé)相應(yīng)客戶拓展的同時，對分公司機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)客戶渠道業(yè)務(wù)部門也進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)支持。在省分公司機(jī)構(gòu)層面上，渠道化改革主要是在前線業(yè)務(wù)銷售部門，圍繞銷售“渠道”調(diào)整業(yè)務(wù)部門的架構(gòu)并梳理人員，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)銷售組織的多元化、扁平化，提高工作效率。在配合渠道整合，架構(gòu)優(yōu)化的同時，公司還出臺配套相應(yīng)的銷售渠道管理實(shí)施細(xì)則（基本法）

12、作為渠道化改革的另外一項(xiàng)重要措施，根據(jù)不同的銷售渠道差異，編制差異化的業(yè)務(wù)渠道管理實(shí)施細(xì)則（基本法），進(jìn)一步強(qiáng)化渠道執(zhí)行力和掌控力，推動渠道內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展。在總公司層面，總部各渠道管理部門負(fù)責(zé)出臺各銷售渠道管理實(shí)施細(xì)則的編制指引和管控規(guī)則，各省分公司機(jī)構(gòu)在總公司的指引下自行編制省分公司管轄內(nèi)的綜拓渠道、車行渠道、直銷渠道、重客渠道、銀行渠道、代理渠道等各銷售渠道管理實(shí)施細(xì)則。通過這些有針對性的渠道管理實(shí)施細(xì)則，保障了平安產(chǎn)險公司建立并擁有一支高效、專業(yè)，符合渠道特點(diǎn)、執(zhí)行公司競爭策略的營銷隊(duì)伍。這些新的銷售渠道管理實(shí)施細(xì)則，主要包含五大內(nèi)容：（1） 建立起多元化銷售組織模式，改變原來單一的“團(tuán)隊(duì)

13、經(jīng)理制”，提供四種不同類型的銷售組織模式供機(jī)構(gòu)選擇。包括：團(tuán)隊(duì)經(jīng)理制、高級銷售經(jīng)理制、項(xiàng)目經(jīng)理制、渠道經(jīng)理制；各省分公司機(jī)構(gòu)可根據(jù)銷售渠道的特點(diǎn)，在不同發(fā)展階段選擇適合的組織模式進(jìn)行有效銷售；（2） 建立統(tǒng)一的前線職位地圖，統(tǒng)一了業(yè)務(wù)系列的職級體系：分4類崗位（V、VA、M、S）和20個級別；不同銷售人員在地圖上有不同的位置，明確晉升通道，體現(xiàn)崗位價值；（3） 設(shè)計(jì)多元化的薪酬模式，在原來單一的“績效提獎制”的薪酬模式基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了三種可供機(jī)構(gòu)參考的薪酬模式，并根據(jù)崗位職責(zé)及特點(diǎn)給予薪酬模式所適合人群的指引；（4） 建立強(qiáng)大的IT支持系統(tǒng)，根據(jù)改革方案及管理需求，渠道化改革項(xiàng)目組和公司IT部門

14、共同開發(fā)了功能強(qiáng)大的“IT系統(tǒng)”；新的銷售管理系統(tǒng)功能強(qiáng)大能夠支持省分公司機(jī)構(gòu)各類渠道管理工作及差異化的業(yè)務(wù)工作需求；（5） 建立全新銷售系列培訓(xùn)體系，根據(jù)渠道化改革需要，渠道化改革項(xiàng)目組與公司培訓(xùn)部重新開發(fā)了全新的銷售系列培訓(xùn)體系，完成渠道化培訓(xùn)架構(gòu)梳理以及直銷、車行、綜拓渠道的課程設(shè)計(jì)；同時，公司也針對不同銷售渠道（隊(duì)伍）的后援服務(wù)平臺，在推進(jìn)渠道化改革同時，從產(chǎn)品、職業(yè)發(fā)展、銷售支持、配套薪酬等等各個方向模塊上，為助力渠道化業(yè)務(wù)發(fā)展提供了有力的支持。從產(chǎn)品提供方面看，對團(tuán)體客戶主要提供財(cái)產(chǎn)險、團(tuán)險、企業(yè)年金、信托等較復(fù)雜產(chǎn)品；對批發(fā)型個人客戶主要提供簡單交易型的車險、家財(cái)和儲蓄貸款型產(chǎn)品

15、；從職業(yè)發(fā)展方面看，拓寬了公司職級階梯，為銷售系列員工提供廣闊的發(fā)展空間；同時根據(jù)職級高低，對應(yīng)設(shè)置薪酬、福利等，激勵向前發(fā)展；從銷售支持方面看，總部積極提供業(yè)務(wù)專家組、核保團(tuán)隊(duì)支持銷售；提供外包服務(wù)組，使業(yè)務(wù)人員專心于業(yè)務(wù)開拓，提高工作效率；從配套薪酬方面看，渠道化建立分級薪酬制度，加大對高級銷售人員的薪酬投入，使原來的灰色收入顯性化，合規(guī)化；從后援服務(wù)方面看，公司的后援平臺操作按照集中的原則和流程，實(shí)現(xiàn)高度集中化和資源整合，VIP級以上銷售人員的客戶享受VIP客戶服務(wù)和兩核綠色通道，打造公司內(nèi)部的個人品牌；從IT平臺方面看，支持以團(tuán)體客戶為單位的多產(chǎn)品銷售與管理；配備各種行銷輔助工具（團(tuán)體

16、行銷支持系統(tǒng)、PDA）；從組織架構(gòu)方面看，建立多元化組織模式，不同類型的業(yè)務(wù)銷售人員均能在符合自己特性的銷售組織內(nèi)部發(fā)展，根據(jù)客戶、業(yè)務(wù)來劃分組織經(jīng)營模式；從財(cái)務(wù)核算方面看，渠道化改革后，建立起來清晰的COR（綜合成本率）財(cái)務(wù)報表，可以實(shí)時更新展示最佳成本投入，進(jìn)一步優(yōu)化了渠道發(fā)展成本。四、渠道化改革初見成效中國平安財(cái)產(chǎn)保險公司在2008年前后開始啟動渠道化改革，在業(yè)務(wù)發(fā)展市場占有率方面，提出到2013年保費(fèi)經(jīng)營收入突破600億元的五年計(jì)劃總目標(biāo)，以及反超主要競爭對手，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)市場排名由第三位上升到第二位的目標(biāo)。在銷售利潤方面，提出目標(biāo)到2013年，通過渠道化改革提高渠道掌控力，提高公司掌控渠

17、道的業(yè)務(wù)占比，降低銷售費(fèi)用，改善承保利潤，銷售成本的合理分配，人力成本的不斷優(yōu)化，到2013年，銷售成本目標(biāo)下降0.6個百分點(diǎn)，可減少當(dāng)年銷售費(fèi)用3.6個億。在業(yè)務(wù)渠道發(fā)展方面，新渠道、綜拓等公司掌控渠道快速發(fā)展，業(yè)務(wù)占比大幅提升，中介渠道（代理、車行等）強(qiáng)化渠道掌控力，通過專業(yè)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提升，成本優(yōu)化，業(yè)務(wù)快速發(fā)展；重點(diǎn)客戶類渠道強(qiáng)化對目標(biāo)客戶市場的開拓力度，提升公司在重點(diǎn)目標(biāo)客戶市場的品牌知名度和市場份額；直銷渠道加強(qiáng)對銷售人員優(yōu)勝劣汰，進(jìn)一步優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)，通過對高績效人員的有效增員實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)健康發(fā)展。平安財(cái)產(chǎn)保險公司的渠道化改革是一項(xiàng)長期的工程，不可能靠一次改革解決所有銷售問題，通過一次渠道化改革，在實(shí)現(xiàn)短