并購案例分析：雀巢聯手徐福記.doc

1、并購案例分析p ：雀巢聯手徐福記并購案例分析p ：雀巢聯手徐福記 _金融學 41504327 摘 要：雀巢并購徐福記，是一次你情我愿的善意并購，也是中國糖果市場上兩大巨頭的強強聯手。在這場并購案中，兩家企業(yè)互相妥協，實現了雙贏。本文將對這兩家企業(yè)及這次并購的內容進行分析p ，并對其發(fā)生的動機和后續(xù)影響進行歸納。最后還總結了雀巢公司成功并購的經驗，并對我國民族企業(yè)近年來頻發(fā)的被并購現象做出了反思?！娟P鍵詞】：p ：并購；雀巢；徐福記；民族企業(yè) 一、企業(yè)背景 1、收購公司：雀巢 雀巢公司，由亨利·內斯特萊于1867年創(chuàng)建，總部設在瑞士日內瓦湖畔的沃韋，是世界上最大的食品制造商，也是最大的

2、跨國公司之一。雀巢在五大洲的80多個國家中共建有500多家工廠，所有產品的生產和銷售由總部領導下的約20_多個部門完成。雀巢銷售額的98來自國外，因此被稱為“最國際化的跨國集團”。雀巢在中國有著長久的歷史。早在上世紀的1908年，雀巢公司就在上海開設了它在中國的第一家銷售辦事處。雀巢是最早進入中國的外商之一，八十年代初，雀巢就開始與中國政府商談在中國投資建廠，并將其在營養(yǎng)品和食品加工方面的世界上頂尖的專有技術和豐富的專業(yè)知識轉讓給中國。1990年，雀巢在的第一家合資廠開始運營，隨后又建了多家工廠。雀巢通過利用本地原材料在本地制造同等高品質的食品，替代進口產品，幫助中國在這方面節(jié)約了大量外匯?，F

3、在雀巢在銷售的產品中99是在本地制造的。近兩年，雀巢在市場頻頻并購。在2021年收購徐福記之前，雀巢已收購中國瓶裝水十強企業(yè)之一的云南山泉70的股權以及國內蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的銀鷺60的股權。這樣的大型并購使得雀巢在大中華區(qū)的業(yè)務實現高速增長，大中華區(qū)已成為其全球范圍內業(yè)務增長最為迅速的區(qū)域市場。2、目標公司：徐福記 徐福記由來自臺灣的徐氏四兄弟于1992年在注冊創(chuàng)立，專注于生產經營糖果、糕點、沙琪瑪、巧克力及果凍布丁等糖點休閑食品。1994年“徐福記”品牌注冊誕生，以新年糖果進入市場，成功奠定糖點行業(yè)的營運基礎。自1998年以來，該公司在糖果市場上的銷售額與占有率一直穩(wěn)居國內第一名

4、。二、并購動機 1、雀巢方面 1）借助徐福記的品牌彌補在中國糖果業(yè)務上的短板國際市場調研公司數據顯示，按零售額計，2021年中國糖果市場規(guī)模為600多億元，雀巢所占的市場份額僅為1.8，名列第五，而徐福記的份額為3.9，排在第三位。徐福記是中國糖果類市場的龍頭企業(yè)，其品牌價值能夠大大彌補雀巢在中國糖果業(yè)務上的短板。2）徐福記的全國性網絡價值巨大 徐福記在全國擁有128個銷售機構，覆蓋20,118個直接零售點，網絡價值巨大，雀巢能夠借助徐福記的網絡擴大其他產品的銷售。2、徐福記方面 1）國內增長觸及天花板，借助雀巢切入其他品類徐福記在國內市場的增長已觸及天花板，且目前業(yè)務主要集中在糖果散貨，引入

5、雀巢，可以利用雀巢的專業(yè)實力，解決現在發(fā)展中遇到的資金、技術以及市場的問題，迅速切入其他領域，提升新品類的創(chuàng)新實力。2）國際市場知名度不高，借船出海徐福記品牌國外影響比較弱。近年來徐福記謀劃“走出去”，樹立品牌的國際影響力，但要借助自有渠道滲透海外仍有困難。雀巢在國際市場的優(yōu)勢有助徐福記海外市場的拓展，幫助徐福記實現從“國內品牌”向“全球品牌”的飛躍。3）業(yè)務鼎峰期出售股權，條件優(yōu)惠徐福記目前業(yè)務正處于鼎峰期，雀巢本次出價對應20_財年P/E的24.9倍，估值不低。收購完成后，徐氏家族仍然保留40股權，董事會主席及CEO徐乘依舊管理公司，徐福記品牌保留，整體條件優(yōu)惠。三、并購過程 2021年7

6、月5日，雀巢被指洽購徐福記，徐福記新加坡停牌；徐福記證實與雀巢洽談收購事宜。7月6日，雀巢證實正洽購徐福記；徐福記稱不會將公司全部賣給雀巢，更側重合作。7月7日，雀巢三月內兩起并購，分析p 稱對民族品牌威脅大。7月8日，雀巢收購徐福記，壟斷動機明顯前景不被看好。7月11日，雀巢已和徐福記簽協議，擬17億美元購60股份。7月12日，雀巢中國公司稱111億控股徐福記獲批有望。12月7日，徐福記國際集團在新加坡交易所發(fā)布公告宣布，商務部昨天已經批準了雀巢公司以17億美元收購徐福記60股權的交易。雀巢計劃把徐福記從新加坡交易所摘牌。12月23日，徐福記在新加坡證券交易所退市，此后雀巢與徐氏家族聯手管理

7、退市后的徐福記公司。四、并購內容 1、交易概況 1）交易方案 雀巢將向徐福記除徐氏家族以外的43.5的獨立股東發(fā)出現金要約，每股作價4.35新幣。發(fā)出要約時，雀巢已經獲得了前兩大獨立股東的不可撤銷承諾函，接受要約。根據協議，徐氏家族在雀巢成功收購43.5獨立股東股份后向雀巢轉讓所持有的16.5徐福記股份。交易完成后，徐氏家族將繼續(xù)持有徐福記40股份，雀巢則持有60的股份。徐福記將在新加坡交易所退市，徐福記現任董事會主席和CEO徐乘將繼續(xù)管理公司。2）交易對價 雀巢擬收購的60徐福記股份總對價約21億新幣（約17億美元）。以現金價格4.35新元/股購買全部獨立股東股權，總計15.23億新元（80

8、.62億元人民幣）。以總計5.77億新元（30.55億人民幣）購買徐氏家族16.5股權 。2、并購形式 1）按并購各方所處行業(yè)關系分類：橫向并購 2）按并購的出資方式分類：現金收購 3）按并購雙方的態(tài)度分類：善意并購 4）按并購操作手段或交易方式分類：協議收購 五、并購影響 1、對并購雙方 對雀巢公司而言，耗資17億美元收購目前發(fā)展態(tài)勢良好、仍處于上升階段的國內糖果巨頭徐福記，是物超所值的。通過此次并購徐福記，雀巢實現了給自己設定的年均8至10的增長目標，同時其新興市場對銷售額的貢獻率也有了很大的提升。雀巢還利用徐福記的分銷網絡和物流配送系統，增強了其銷售能力，顯著提高了市場占有率和綜合競爭力

9、，提升了與瑪氏、卡夫、聯合利華等相抗衡的實力。對徐福記而言，此次交易帶來的正面效益也是巨大的。正如收購協議中所承諾的，雀巢并沒有改變徐福記的生產運作方式以及高層管理人員，而是繼續(xù)追加投資，幫助徐福記增加產能，擴大銷售。雀巢還在東莞設立了研發(fā)中心，徐福記得到了雀巢的研發(fā)支持，擴充了產品線。徐福記正逐步實現其跨國發(fā)展的目標，雀巢收購這一利好因素會進一步加速其產品全球化的進程。2、對國內糖果行業(yè)國內糖果行業(yè)將面臨重新洗牌。雀巢聯手徐福記將使雀巢通過徐福記全國性渠道網絡深入增長最快的二、三線城市市場腹地，顛覆目前糖果行業(yè)的市場格局，抑制其他國內糖果品牌的發(fā)展。強強聯合的局面也體現了伴隨著傳播成本和賣場

10、費用上漲，越來越多的企業(yè)缺乏打造品牌和渠道鋪貨的費用，更多國際熱錢為尋求增值保值而收購中國企業(yè)，令眾多品牌企業(yè)可能淪為國際品牌代工企業(yè)，中國消費品市場可能會邁入寡頭割據時代。六、反思與啟示 1、雀巢并購成功的經驗啟示 1）注重企業(yè)的戰(zhàn)略性調整 自20世紀80年代至今，雀巢的收購對象主要包括冰欺凌、寵物食品、巧克力糖果和礦泉水的生產企業(yè)，這些產業(yè)的利潤率都非?？捎^。雀巢的傳統業(yè)務已漸漸失去了開發(fā)潛力，為企業(yè)尋求新的利潤增長點是這個龐然大物繼續(xù)前進的必然選擇，其在此期間的所做的收購正符合這種特定的需要。2）注重成本效率 很多企業(yè)都在瘋狂的擴張中因心力衰竭而亡，多元化的道路難免會給雀巢的發(fā)展帶來沉重

11、的負荷，通過控制成本效率來實現全球增長正是雀巢成功的重要原因之一。雀巢在收購過程中對收購對象精挑細選，如此次對正處于良好發(fā)展中的徐福記的收購，這樣做也許會導致收購的成本很高，但收購完成后往往能為其帶來不斷的利潤。3）著眼于長線發(fā)展 雀巢進行的每一次收購都具有承上啟下的作用，在進入某一個行業(yè)后，仍然會不斷收購有增長潛能的相關企業(yè)，以推動公司在該領域的進一步發(fā)展。此次對于徐福記的收購，雀巢更看重的是中國巨大的市場和徐福記身上特有的日益在國際市場上行得通的中國符號，而非僅僅是這家企業(yè)本身的價值。雀巢著眼于長線發(fā)展的長遠眼光，是它不斷發(fā)展的動力。2、民族企業(yè)被收購的教訓反思 在這次的并購案中，許多人認

12、為雀巢對徐福記的收購是民族品牌的一大損失。作為一家發(fā)展勢頭良好的企業(yè)，徐福記并不一定要接受收購。而事實上，徐福記的被收購有其必然性。首先，徐福記的市場前景并不樂觀。徐福記產品主要是傳統糖果，這塊市場徐福記已經做到了“頂點”。在功能型糖果、膠母型糖果等新品類快速崛起的現在，傳統糖果市場逐漸被擠占，缺乏技術研發(fā)支持的徐福記，很難在新一輪的爭奪中討到好處。其次，落后的人才及企業(yè)管理體系決定了徐福記的發(fā)展空間幾近盡頭。一方面，中國食品企業(yè)低門檻、低技術含量現狀，致使徐福記的人才資匱乏，高端人才從外界引不進來，公司整體管理能力和研發(fā)能力落后。另一方面，高速發(fā)展的徐福記已經形成了非常龐大的公司規(guī)模，與滯后

13、經營管理能力形成強大的落差。2021年，可口可樂想要并購匯的時候，也有許多人認為，如果收購成功，將是民族品牌的巨大損失。但是盡管可口可樂最終收購失敗，近幾年來，在果汁行業(yè)高歌猛進的背景下，匯卻是表現平平，增長甚至低于行業(yè)水平。本土企業(yè)、民族品牌的最大問題不是丟了“徐福記”，而是如何打造中國自己的雀巢。本土企業(yè)需要提高做像雀巢一樣的大企業(yè)的能力。在企業(yè)發(fā)展過程中，不同的階段，需要相應不同的能力。在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)首要的是生存，穩(wěn)固自己的勢力范圍，這需要企業(yè)具有敏銳的市場嗅覺和高效的執(zhí)行力。大部分中國企業(yè)家在這一點上都做得很好。中國民族企業(yè)家是機會型、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，他們在抓機會、謀創(chuàng)業(yè)、快發(fā)展上頗具特長。而這恰恰是跨國企業(yè)的短板，這也是為什么跨國企業(yè)往往更愿意選擇并購本土企業(yè)的原因。但功