【MBA教學(xué)案例】從“蝦國”到“國蝦”：國聯(lián)水產(chǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1、【MBA教學(xué)案例】從“蝦國”到“國蝦”：國聯(lián)水產(chǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型摘要：本案例詳細描述了湛江國聯(lián)水產(chǎn)開發(fā)股份有限公司，作為一家傳統(tǒng)的對蝦加工出口企業(yè)，是如何獲得國際市場競爭優(yōu)勢，以及在新的競爭環(huán)境下又是如何探索國內(nèi)市場，進行差異化戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的。透過國聯(lián)公司的發(fā)展歷程、現(xiàn)狀和趨勢，本案例旨在展示中國企業(yè)的成長路徑和戰(zhàn)略發(fā)展邏輯，以及在新的市場機會和環(huán)境條件下的業(yè)務(wù)創(chuàng)新與組織變革。關(guān)鍵詞：出口導(dǎo)向型企業(yè)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)創(chuàng)新，組織變革引言2011年1月末，臨近春節(jié)。南海之濱湛江，氣溫驟然轉(zhuǎn)冷。已是凌晨4點，湛江國聯(lián)水產(chǎn)開發(fā)股份有限公司頂層的一間辦公室里，董事長李忠剛剛結(jié)束與美國大客戶的視頻會議。會議

2、中，雙方敲定了春節(jié)后對蝦出口合同的一些細節(jié)。自2002年國聯(lián)開始向歐美出口對蝦以來，李忠已不知度過了多少個這樣的夜晚。一夜無眠，想想國聯(lián)這幾年的發(fā)展，雖和當(dāng)初販魚賣蝦時早不可同日而語，但李忠還是覺得如履薄冰2007年，國聯(lián)水產(chǎn)已成為國內(nèi)領(lǐng)先的對蝦出口供應(yīng)商，其外銷業(yè)務(wù)收入高達總收入的99.26%。美國一直是國聯(lián)水產(chǎn)最重要的外銷市場，占國聯(lián)水產(chǎn)收入份額的80%多。然而，近幾年美國市場的需求開始放緩。與此同時，來自東南亞等國的競爭對手向美國輸出對蝦的增勢強勁，也加劇了美國對蝦進口市場的競爭。此種形勢之下，李忠開始謀劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在李忠看來，國聯(lián)水產(chǎn)絕不能再走單純依賴國外市場、簡單出口加工的老路，而應(yīng)

3、成為一個國內(nèi)外市場并重的綜合性水產(chǎn)品食品集團?？墒牵瑖?lián)水產(chǎn)過去積累的優(yōu)勢是否能夠助推當(dāng)下的轉(zhuǎn)型？要成為一個食品集團，國聯(lián)還有哪些需要培育的能力和優(yōu)勢呢？想到這些，李忠習(xí)慣性的抬頭望了望墻上的一副字“蝦國”，這是著名作家賈平凹先生幾年前親筆題寫贈予李忠的?，F(xiàn)在看來，這幅字似乎別有深意：從左至右讀是“蝦國”，從右至左讀則是“國蝦”創(chuàng)業(yè)雄心李忠，16歲退學(xué)，像父輩一樣，開始販魚收蝦。十幾年來，李忠在海南和廣東一帶摸爬滾打，積累了豐富的經(jīng)驗。2000年，李忠決定把自己所有的積蓄拿出來投資建廠，從事對蝦加工貿(mào)易。2001年，李忠和陳漢(現(xiàn)任國聯(lián)水產(chǎn)總經(jīng)理)、李國通(李忠之弟，現(xiàn)任國聯(lián)水產(chǎn)副總經(jīng)理)三人

4、成立了湛江國聯(lián)水產(chǎn)開發(fā)有限公司，當(dāng)年6月，一期工程完工。盡管成立初期“沒有經(jīng)驗，沒有團隊，沒有資金”，但在李忠看來，“堅持總會看到光明，總會看到曙光”。2002年，很偶然的機會，李忠赴美參加一個蝦業(yè)的展會。這次展會擴大了李忠的視野，也沖擊了他的價值觀：我們原來不知道一條蝦能有這么大的產(chǎn)業(yè)，從那以后就有了一個新的夢、新的理想。不再定位于湛江了，應(yīng)該定位在全球了，就是全球海產(chǎn)總部。知道產(chǎn)業(yè)有這么大，就知道怎么規(guī)劃了，回來就要建工廠。展會后，李忠拿著一本地圖冊，在波士頓地區(qū)的唐人街和中餐館里，挨家挨戶地推銷國聯(lián)水產(chǎn)，“我們是來自中國湛江的國聯(lián)水產(chǎn)，我們是做蝦的”。憑著一股原始的創(chuàng)業(yè)激情和勇氣，國聯(lián)水

5、產(chǎn)打開了外銷市場的大門。2002年，國聯(lián)水產(chǎn)在國內(nèi)對蝦出口行業(yè)中已排名第四。不過，與其他同類企業(yè)相比，此時的國聯(lián)水產(chǎn)并沒有太多的優(yōu)勢，市場也僅局限在波士頓地區(qū)。與之前販賣對蝦時不同，李忠認為做出口時產(chǎn)品質(zhì)量至關(guān)重要。從國聯(lián)水產(chǎn)建廠開始，李忠就對工廠標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品質(zhì)量嚴格要求，2002年國聯(lián)水產(chǎn)在同行業(yè)中率先通過ISO9001質(zhì)量體系認證，并在隨后的幾年中陸續(xù)通過美國的HACCP、ACC的BAP、BRC、歐盟的EU等國際體系認證(附圖2.1)，成為國內(nèi)兩家通過ACC的BAP三星認證的企業(yè)之一(附表2.1)。2003年，國聯(lián)水產(chǎn)首先在國內(nèi)水產(chǎn)行業(yè)推行檢驗檢疫“2211”電子化監(jiān)管模式(附圖2.2)。國

6、聯(lián)水產(chǎn)在公司各個車間(從蝦苗、飼料、養(yǎng)殖到加工運輸)、庫房安裝了208個高清攝像頭，監(jiān)控中心可以實現(xiàn)攝像頭的360度旋轉(zhuǎn)監(jiān)控，視頻畫面可以放大到清晰顯示員工制服的編碼，實現(xiàn)了水產(chǎn)品從種苗、飼料、養(yǎng)殖到水產(chǎn)品生產(chǎn)加工、包裝和運輸?shù)热^程的即時監(jiān)控。由于相關(guān)方都可通過互聯(lián)網(wǎng)實時看到監(jiān)控畫面，且數(shù)據(jù)中心保存的全程質(zhì)量數(shù)據(jù)記錄可以實現(xiàn)所有產(chǎn)品的質(zhì)量追溯，因此大大簡化了國聯(lián)水產(chǎn)的通關(guān)手續(xù)，使得原本的通關(guān)時間由七天縮短到兩個小時左右。嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，使得國聯(lián)水產(chǎn)的外銷之路更加暢通。更為重要的是，國聯(lián)水產(chǎn)在產(chǎn)品質(zhì)量管理上所采取的一系列舉措，成為日后幫助國聯(lián)水產(chǎn)破除貿(mào)易壁壘的利器，也使國聯(lián)水產(chǎn)成為國內(nèi)同行業(yè)

7、的領(lǐng)先企業(yè)。福禍相依2003年，國聯(lián)水產(chǎn)公司被廣東省檢驗檢疫局定為首批大通關(guān)試點企業(yè)，成為國內(nèi)出口企業(yè)推行電子管理模式的先行者。同年，國聯(lián)水產(chǎn)公司水產(chǎn)品銷售收入達到21341萬元、出口創(chuàng)匯2633萬美元。就在國聯(lián)水產(chǎn)一片欣欣向榮的時候，2003年12月31日，李忠收到一紙訴狀。美國南部蝦業(yè)聯(lián)盟向美國商務(wù)部正式提出了對中國、越南、印度、泰國、巴西和厄瓜多爾六國對蝦進口的反傾銷申訴，美國商務(wù)部指定國聯(lián)水產(chǎn)、汕頭紅園等四家蝦類出口企業(yè)為中國強制調(diào)查對象。消息傳出，國聯(lián)水產(chǎn)感到了前所未有的壓力，因為如果一旦裁定關(guān)稅過高，國聯(lián)水產(chǎn)的外銷之路或許將就此中斷。作為被強制調(diào)查的對象，如果國聯(lián)水產(chǎn)應(yīng)訴成功，將獲

8、得單獨的關(guān)稅稅率。而未被指定的公司將接受四家強制調(diào)查企業(yè)的平均稅率。積極應(yīng)訴成為國聯(lián)水產(chǎn)扭轉(zhuǎn)此次危機的唯一途徑。自此，國聯(lián)水產(chǎn)開始了長達一年的應(yīng)訴。國聯(lián)水產(chǎn)加工生產(chǎn)過程中的電子監(jiān)控錄像，成為重要的談判證據(jù)，為國聯(lián)水產(chǎn)在應(yīng)訴中贏得了主動。2004年11月，美國商務(wù)部和國際貿(mào)易委員會裁定中國企業(yè)反傾銷稅率平均為112.81%，國聯(lián)水產(chǎn)被單獨裁定為0.0676%(關(guān)稅低于0.2%，可視為零關(guān)稅)，成為全球輸美凍蝦僅有的兩家“零關(guān)稅”企業(yè)之一(國內(nèi)僅其一家)。“零關(guān)稅”使國聯(lián)的訂單立刻增多起來：“我們的傳真機收到了很多合同。像美國那些比較大的用戶，就直接找到我們，價格也沒人講，直接就傳合同，打預(yù)付款，

9、國聯(lián)處于一種近乎壟斷的狀態(tài)?！比a(chǎn)業(yè)鏈2004年“零關(guān)稅”、反傾銷應(yīng)訴成功之后，很多行業(yè)外的人士都在問：“國聯(lián)到底是誰？李忠是誰？”“他們知不知道不重要，那時候關(guān)鍵是我知道自己是誰?！崩钪一卮鸬?，“零關(guān)稅事件后，我開始系統(tǒng)反思食品安全的問題，只有做產(chǎn)業(yè)鏈才能推動食品安全的建設(shè)。”對于新的產(chǎn)業(yè)定位，李忠說：“我們想了很多，我年紀(jì)不算很大，但我絕對是老前輩，我做水產(chǎn)25年。那時候能夠生存下來很不容易。在每一個機會里面都會有一個新的目標(biāo)，都需要重新調(diào)整我們的定位，開始建廠的時候，想著我們就是能夠維持發(fā)出工資就可以了，發(fā)了工資以后還想賺一點錢，做大點。當(dāng)時都是求求你買我的蝦，給我訂單，給了訂單以后求求

10、你給我錢，你沒有條件講食品安全的?，F(xiàn)在則不同了，政府需要你，行業(yè)需要你，市場也需要你，所以你沒有理由不發(fā)展，沒有理由不賺錢。我們需要衍生產(chǎn)業(yè)鏈，擴大我們的團隊。首先是把技術(shù)攻關(guān)放在第一位，還有一個是食品安全?！?005年開始，國聯(lián)水產(chǎn)相繼組建了自己的蝦苗養(yǎng)殖示范基地及水產(chǎn)飼料公司，形成了一條從種苗繁育、飼料生產(chǎn)、成蝦養(yǎng)殖到加工和出口的完整產(chǎn)業(yè)鏈條(圖2.1)。圖2.1國聯(lián)水產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式為提高蝦的抗病能力和成長速度，國聯(lián)水產(chǎn)種苗自成立之初就開始培育高品質(zhì)蝦苗，但是效果一直不明顯。2005年國聯(lián)水產(chǎn)率先從美國引進親蝦，并隨后建設(shè)了國內(nèi)首個獲得全球BAP認證的南三對蝦育苗基地。由于國聯(lián)水產(chǎn)的先

11、行優(yōu)勢，美國SIS種蝦公司培育的親蝦每年有5萬多對都會銷往中國，而且賦予國聯(lián)優(yōu)先選擇權(quán)，在優(yōu)先滿足國聯(lián)需要的情況下，才會銷售給其他中國企業(yè)。引進的親蝦運抵南三基地后，經(jīng)過一系列嚴格檢測和培育等過程，繁育出成活率達到80%的“國聯(lián)1號”蝦苗。出苗后，蝦苗會被投放到養(yǎng)殖池塘中繼續(xù)喂養(yǎng)，大部分蝦苗則是由蝦農(nóng)購至自家蝦塘喂養(yǎng)至成蝦。直至蝦體大小達到標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格后，即可捕撈上來進入加工環(huán)節(jié)。為保證產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定的原料供應(yīng)，國聯(lián)水產(chǎn)推出“公司+農(nóng)戶”的舉措，建立了一種捆綁經(jīng)營模式(圖2.2)。圖2.2國聯(lián)水產(chǎn)捆綁式經(jīng)營模式由國聯(lián)水產(chǎn)統(tǒng)一為蝦農(nóng)提供自主繁育的“國聯(lián)1號”蝦苗，國聯(lián)飼料為其提供“對蝦配合飼料”，

12、養(yǎng)殖示范基地為農(nóng)戶提供養(yǎng)殖示范和技術(shù)指導(dǎo)。同時，國聯(lián)水產(chǎn)與備案養(yǎng)殖戶簽訂捆綁經(jīng)營合同，約定雙方的權(quán)利與義務(wù)，最終的成蝦由國聯(lián)水產(chǎn)保底收購。轉(zhuǎn)型在即在國際對蝦貿(mào)易中，世界三大主要消費市場分別是美國、日本和歐盟。出于自身關(guān)稅的優(yōu)勢，國聯(lián)水產(chǎn)一直將美國作為自己的主要銷售區(qū)域，日本和歐盟所占的銷售份額則一直十分有限(圖2.3)。圖2.320062008年美國、日本及歐盟對蝦進口情況近幾年美國市場的需求漸趨穩(wěn)定。2000年美國蝦類產(chǎn)品進口突破20萬噸，超過日本成為世界第一大蝦類進口國。2006年，美國蝦類產(chǎn)品進口量已經(jīng)上升為59萬噸。但是自此之后，美國對蝦市場的增長開始趨緩。20072009年美國蝦產(chǎn)品

13、進口量分別維持在55.87萬噸、56.65萬噸和55.22萬噸。日本的對蝦進口量逐年下滑，歐盟市場的對蝦進口量卻繼續(xù)增長，2007年和2008年增長速率分別為14%和7%。2008年國聯(lián)水產(chǎn)和國際主要競爭對手的對蝦銷售總金額對比如表2.1所示。表2.12008年國聯(lián)水產(chǎn)和國際主要競爭對手的對蝦銷售總金額對比國聯(lián)水產(chǎn)正大集團泰萬發(fā)印度尼西亞BMI銷售金額(億美元)1.45.421中國輸美對蝦的數(shù)量自2003年美國反傾銷關(guān)稅事件和2007年的柜柜扣檢事件之后逐漸下滑(圖2.4)。東南亞諸國，尤其是泰國、印度尼西亞和越南在輸美對蝦產(chǎn)品方面一直維持增長的態(tài)勢(圖2.5)，2006年，泰國、印度尼西亞、

14、中國和越南輸美對蝦數(shù)量分別占美國進口總量的33%、10%、12%和6%。2009年這一比例則為35%、13%、8%和8%。泰國正大集團、泰萬發(fā)、印度尼西亞BMI等逐漸成為國聯(lián)水產(chǎn)強勁的競爭對手。圖2.420002009年中國輸美對蝦產(chǎn)品趨勢圖圖2.520062009年各國輸美產(chǎn)品對比圖20062008年，國聯(lián)水產(chǎn)出口美國市場銷量為1.72萬噸、1.37萬噸和1.94萬噸，分別占中國出口美國銷量比的25.22%、28.27%和44.70%。金融危機爆發(fā)后，國聯(lián)水產(chǎn)憑借自身的“零關(guān)稅”優(yōu)勢和嚴格的質(zhì)量控制體系，采取擴大與國際大客戶合作的方式來應(yīng)對。國聯(lián)水產(chǎn)不斷加強與沃爾瑪、達頓餐飲集團等大客戶的合

15、作，并與國際大采購商洽談合作，在中國輸美產(chǎn)品數(shù)量不斷下滑的情況下，力壓國內(nèi)其他競爭對手，維持了在美國市場的增長態(tài)勢。自創(chuàng)業(yè)以來，國聯(lián)水產(chǎn)在美國市場上一直面臨著關(guān)稅和貿(mào)易壁壘等政策的風(fēng)險。近年來，人民幣升值等外部因素進一步制約了國聯(lián)水產(chǎn)在美國市場的開拓。該如何分散和化解這些風(fēng)險，保持國聯(lián)水產(chǎn)的穩(wěn)健成長？相較于國外市場的風(fēng)險和發(fā)展?fàn)顩r，國內(nèi)對蝦市場的增長潛力，激發(fā)了國聯(lián)水產(chǎn)從簡單的加工出口、依賴于國外市場向國內(nèi)外市場并重戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。20072008年國內(nèi)出口美國對蝦前五名排行如表2.2所示。表2.220072008年國內(nèi)出口美國對蝦前五名排行時間排名名稱出口量(萬噸)占中國出口美國對蝦的比例(%)

16、2007年1國聯(lián)水產(chǎn)1.3728.272中聯(lián)水產(chǎn)有限公司0.367.473湛江市富昌水產(chǎn)有限公司0.234.664汕頭市金航水產(chǎn)有限公司0.224.615湛江步步高水產(chǎn)有限公司0.24.232008年1國聯(lián)水產(chǎn)1.9444.702湛江龍威0.358.033品先水產(chǎn)有限公司0.245.604湛江步步高水產(chǎn)有限公司0.225.165中聯(lián)水產(chǎn)有限公司0.214.88轉(zhuǎn)型之錨隨著我國家庭可支配收入的提高，市場上消費品種的日益優(yōu)化，消費者的消費理念也在發(fā)生著變化。對蝦富含多種維生素，屬于典型的高蛋白低脂肪類食品，其消費將迎來新的增長。然而，國內(nèi)市場尚處于培育和完善之中，有待于國聯(lián)水產(chǎn)漸進地了解和滲入，而

17、這絕非一時之功。早在金融危機之前的2007年，李忠就將目光投向了國內(nèi)市場，國聯(lián)水產(chǎn)外銷與內(nèi)銷雙向驅(qū)動的經(jīng)營模式也由此拉開帷幕，國聯(lián)水產(chǎn)也根據(jù)新的模式搭建相應(yīng)的組織體系(附圖2.3)。初期推向國內(nèi)市場的產(chǎn)品，與外銷市場的產(chǎn)品并無差異：主要是各類對蝦凍品，包括蝦仁、生帶頭蝦、熟帶頭蝦、面包蝦等初加工產(chǎn)品(附圖2.4)。對蝦屬于生鮮易腐產(chǎn)品，從池塘打撈上來后就要采取保鮮措施，同時在加工、運輸過程中也對溫度控制有嚴格的要求。對蝦產(chǎn)品分為四種形態(tài)：活蝦、冰鮮、冰凍和蝦制品。冰鮮是指在將活蝦置于多層冰屑之中，保持蝦體溫度在04；冷凍是指將活蝦快速冰凍，置于零下18下冷藏，最長可保質(zhì)兩年。與國內(nèi)其他競爭對手

18、相比，國聯(lián)水產(chǎn)主要經(jīng)營凍品蝦，少量自有示范養(yǎng)殖基地生產(chǎn)的活蝦，專供香港市場。國內(nèi)對蝦市場存在明顯的季節(jié)性特征，以國聯(lián)水產(chǎn)的主要經(jīng)營品種南美白對蝦為例，其最適宜生長水溫為2235，對低溫適應(yīng)能力較差，水溫低于18，其攝食活動即受影響。所以每年12月至翌年3月為對蝦養(yǎng)殖淡季，4月至11月為對蝦養(yǎng)殖的旺季；對蝦加工銷售的旺季為6月至12月，淡季為1月至5月。國內(nèi)市場的產(chǎn)品季節(jié)性很強，而且由于自然條件的限制，大部分對蝦加工企業(yè)集中在沿海地區(qū)，資源依賴性很強。湛江作為一個以水產(chǎn)品加工業(yè)為支柱的城市，聚集了一大批對蝦加工廠商。這些廠商在蝦仁、生帶頭蝦、熟帶頭蝦、面包蝦等產(chǎn)品品類上各自擁有自己的優(yōu)勢，較早進

19、入內(nèi)銷市場的，擁有相對比較成熟的產(chǎn)品和渠道。此外，還有很多從事對蝦及相關(guān)水產(chǎn)品流通和銷售的商貿(mào)公司，這些公司從沿海地區(qū)收購原料，然后配送到各類市場渠道和終端。在生產(chǎn)的組織和物流配送上，國聯(lián)水產(chǎn)的外銷產(chǎn)品和內(nèi)銷產(chǎn)品則有所不同。外銷產(chǎn)品一般是先有訂單再組織生產(chǎn)，生產(chǎn)完的立刻裝車運至湛江港，然后發(fā)往國外港口，對庫存壓力?。欢鴥?nèi)銷產(chǎn)品除了根據(jù)訂單組織生產(chǎn)、發(fā)貨外，還要根據(jù)國內(nèi)市場的行情和趨勢，機動響應(yīng)，做好一定的庫存和備貨。對蝦產(chǎn)品從湛江裝柜出廠后，可以采取陸運和海運兩種途徑發(fā)往全國各地。例如，發(fā)給北京的貨，若采取陸運，大致需要3天；若采取海運，需運至湛江港，然后海運至天津港，最后轉(zhuǎn)陸運到達北京，全程

20、需15天左右。產(chǎn)品在運輸過程中全程需要冷庫，溫度必須要保證在-18以下。從湛江封柜發(fā)貨后，直到北京的冷庫才能裝卸，采取門對門運輸，期間不再打開冷柜。初涉國內(nèi)市場，國聯(lián)水產(chǎn)選擇了大流通、大批發(fā)這種渠道模式。在該模式下，國聯(lián)水產(chǎn)在國內(nèi)每一個區(qū)域指定一個主要的代理商，然后由代理商負責(zé)市場的開發(fā)和銷售，國聯(lián)水產(chǎn)在各地的分公司主要起到服務(wù)和支撐代理商的作用。大流通、大批發(fā)這種渠道模式使國聯(lián)水產(chǎn)的產(chǎn)品最終流向了農(nóng)村市場、集貿(mào)市場、食堂等終端。選擇大流通、大批發(fā)的渠道模式，對于沒有內(nèi)銷經(jīng)驗的國聯(lián)水產(chǎn)而言，是使其迅速擴張市場的重要手段。然而，這種模式也暗含著隱患。第一，通常來說，一個代理商會代理數(shù)種水產(chǎn)品，在

21、沒有專門的協(xié)議和特殊的優(yōu)惠條件下，代理商不會花費大量的精力推廣國聯(lián)水產(chǎn)品牌。第二，目前國內(nèi)對蝦行業(yè)尚不規(guī)范，集中度低、同質(zhì)化嚴重。市面上的對蝦產(chǎn)品普遍沒有品牌，產(chǎn)品識別度低。在這種局面下，價格戰(zhàn)成為主要的競爭手段。而價格戰(zhàn)在農(nóng)貿(mào)市場等渠道尤為明顯，因為只有這樣，這些渠道才有利潤。第三，國內(nèi)市場的對蝦凍品為了調(diào)低價格，通常用加厚冰衣等手段來降低成本。市場上平均一份凍蝦的含水量在30%60%。這種情況下，國聯(lián)水產(chǎn)似乎正在面臨一個兩難選擇：要么堅持外銷產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，但成本和價格很高；要么降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，與競爭對手打價格戰(zhàn)。李忠認為，國聯(lián)水產(chǎn)如果采取加厚冰衣等辦法降低成本，就等于放棄了自己嚴格的產(chǎn)品標(biāo)

22、準(zhǔn)，這個做法一旦展開，能否在價格戰(zhàn)中取勝尚不可知，但是外銷蝦的品質(zhì)和國聯(lián)水產(chǎn)的產(chǎn)品信譽勢必受到減損。因此，國聯(lián)水產(chǎn)決定嚴守質(zhì)量的底線。國聯(lián)水產(chǎn)總經(jīng)理陳漢認為，這些問題歸根結(jié)底是：“我們是跟著他們一樣去做，還是做我們自己的標(biāo)準(zhǔn)？”整個2007年，國聯(lián)水產(chǎn)產(chǎn)品的內(nèi)銷收入總額只有1100萬元，與外銷的銷售總額相去甚遠。如果要做國聯(lián)水產(chǎn)自己的標(biāo)準(zhǔn)，又該如何提高國內(nèi)市場的銷售額呢？終端發(fā)力2007年，一個很偶然的機會，北京地區(qū)一個代理商陪同華堂商場的采購總監(jiān)到國聯(lián)水產(chǎn)參觀。國聯(lián)水產(chǎn)對蝦的生產(chǎn)流程和質(zhì)量控制體系給華堂留下了深刻的印象，華堂決定和國聯(lián)水產(chǎn)合作，由華堂北京亞運村店進行試銷。當(dāng)時，國聯(lián)水產(chǎn)仍主要

23、通過代理商把產(chǎn)品賣給華堂，然后從公司派駐兩人到北京，協(xié)助和服務(wù)商場內(nèi)的銷售。試銷的第一周，華堂亞運村店就取得了很可觀的銷售額。華堂亞運村店的銷售業(yè)績讓國聯(lián)水產(chǎn)真切地看到了國內(nèi)城市市場的銷售前景，也讓國聯(lián)水產(chǎn)開始有意識地熟悉國內(nèi)市場。以北京市場為例，國聯(lián)水產(chǎn)每年對蝦類產(chǎn)品(包括凍蝦和冰鮮蝦在內(nèi))的市場銷售總額在13億元左右，消費潛力很大。然而，如此大的市場在結(jié)構(gòu)上卻非常分散，競爭無序而激烈。大的商超通常都由商貿(mào)公司來供貨，小的商超則由個人或小公司來承包供貨。前面已經(jīng)提到，國聯(lián)水產(chǎn)由于產(chǎn)品含水量的緣故，很難在價格上與這些競爭對手競爭。通常，商超中的對蝦產(chǎn)品都是直接從廠家進貨，在商超中沒有l(wèi)ogo和

24、外包裝的“裸賣”。這樣一來，消費者對各廠家的產(chǎn)品缺乏基本的認知，品牌和品質(zhì)的區(qū)隔無從談起，國聯(lián)水產(chǎn)也沒有明顯的優(yōu)勢。在與華堂的逐漸磨合中，國聯(lián)水產(chǎn)發(fā)現(xiàn)消費者喜歡也習(xí)慣于“裸賣”這種模式，因此決定將“裸蝦”的品質(zhì)提高，然后通過派促銷員的方式提高國聯(lián)水產(chǎn)在超市內(nèi)的知名度。除此之外，國聯(lián)水產(chǎn)也主動爭取在華堂商場占據(jù)更大的市場份額。最初，共有6個供應(yīng)商為華堂供蝦，經(jīng)過多次的接洽和談判，從2010年9月份開始，在華堂北京各店，無論是散裝對蝦、包裝對蝦，還是華堂自有品牌(國聯(lián)水產(chǎn)負責(zé)貼牌生產(chǎn)，打上華堂和國聯(lián)水產(chǎn)的雙logo)對蝦，都由國聯(lián)水產(chǎn)一家供貨。2010年，國聯(lián)水產(chǎn)在華堂各北京店的銷售額累計達100

25、0余萬元。與此同時，國聯(lián)水產(chǎn)在北京華聯(lián)超市也找到了突破口。北京華聯(lián)各店定位的人群相對高端，國聯(lián)水產(chǎn)相對較高的價格也可以發(fā)揮功效。經(jīng)過不斷的努力，國聯(lián)水產(chǎn)已慢慢開始打進沃爾瑪、家樂福等商超，商超渠道在銷售中的份額逐步增加。2011年，60%的華聯(lián)對蝦類產(chǎn)品由國聯(lián)水產(chǎn)供貨，下一步，國聯(lián)水產(chǎn)希望能實現(xiàn)對華聯(lián)產(chǎn)品的100%供貨。商超渠道的突破給總體渠道模式帶來的變化，讓國聯(lián)水產(chǎn)看到了直面終端的重要性和緊迫性。直面終端可以讓消費者更直接有力地感受到國聯(lián)的品牌價值。而目前的代理商和經(jīng)銷商手上通常都有十幾個廠家的產(chǎn)品要推廣，很難特別眷顧一家廠商，遑論在品牌建設(shè)為廠商投入太多。面對這種局面，國聯(lián)水產(chǎn)決定從20

26、08年開始抓緊加大自有渠道的建設(shè)，提高直營的比例和力度。同時，繼續(xù)通過經(jīng)銷商和代理商的服務(wù)，進入商超、餐飲等渠道。2009年，國聯(lián)水產(chǎn)也開始有意識地加強各種渠道的擴張。以往，國聯(lián)水產(chǎn)沒有將餐飲作為一項單獨的渠道進行開發(fā)和培育。但隨著一些連鎖餐廳對采購品質(zhì)要求的提高，國聯(lián)水產(chǎn)逐漸加大了對餐飲渠道的重視。例如，北京地區(qū)的海底撈、新辣道、金錢豹等商家都選擇國聯(lián)水產(chǎn)作為供應(yīng)商(由國聯(lián)水產(chǎn)直接供貨，繞過經(jīng)銷商)。其中，海底撈的鮮蝦、蝦滑等產(chǎn)品都選擇國聯(lián)水產(chǎn)的對蝦作為原料，由國聯(lián)水產(chǎn)直接批量地發(fā)送到海底撈的冷庫；國聯(lián)水產(chǎn)則是新辣道唯一一家食品類戰(zhàn)略合作伙伴；國聯(lián)水產(chǎn)直接與金錢豹總部簽約，負責(zé)向金錢豹的全國

27、連鎖店供貨。與此同時，國聯(lián)水產(chǎn)還在積極與真功夫合作，希望推出一款以蝦為主打的菜品。到目前為止，僅北京市場就已有60多家餐飲機構(gòu)選擇國聯(lián)水產(chǎn)作為對蝦產(chǎn)品的供應(yīng)商。2009年，國聯(lián)水產(chǎn)來自餐飲渠道的收入占整個內(nèi)銷收入的30%，共計1000多萬元(表2.3)。特別值得注意的是，金錢豹在北京地區(qū)一年為國聯(lián)水產(chǎn)帶來的收入有600萬700萬元，而北京華堂一年的收入大致也在700萬元。表2.3國聯(lián)公司20072009年內(nèi)銷增長表年份國內(nèi)總額(元)北京地區(qū)所占份額(%)北京地區(qū)各渠道銷售比例2007l100萬100批發(fā)渠道100%20082300萬8020091億30超市40%、餐廳30%、批發(fā)30%注：NA

28、表示數(shù)據(jù)不可獲得。2008年以來，隨著自有渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，國聯(lián)水產(chǎn)的物流和供應(yīng)鏈系統(tǒng)面臨著新的挑戰(zhàn)。通過經(jīng)銷商進駐商超渠道，國聯(lián)水產(chǎn)將產(chǎn)品發(fā)送到經(jīng)銷商的冷庫，由后者負責(zé)對商超的配送；而國聯(lián)水產(chǎn)直接和商超建立供貨聯(lián)系，則需要由國聯(lián)水產(chǎn)自己完成運輸和配送等環(huán)節(jié)?？傮w來說，目前國內(nèi)尚沒有完善的冷鏈物流運輸系統(tǒng)。在冷庫管理環(huán)節(jié)，還沒有實施嚴格的分類管理。在很多冷庫，只要溫度設(shè)定在18，蝦、魚、肉等凍品就可以交叉冷儲。而按照國聯(lián)水產(chǎn)的產(chǎn)品管理要求，生類(如帶殼蝦)和熟類(如蝦仁)的產(chǎn)品應(yīng)該分開冷儲。與之相對應(yīng)的，國內(nèi)的很多大型商超的自有冷鏈運輸系統(tǒng)也很不完善。在拓展商超客戶的過程中，國聯(lián)水產(chǎn)與很多大型的

29、商超總部都簽訂了意向，統(tǒng)一為其全國的分店直接供貨。然而受制于自有冷鏈物流系統(tǒng)的限制，這些意向尚缺乏可操作的基礎(chǔ)。為了提高終端響應(yīng)能力和需求管理能力，國聯(lián)水產(chǎn)決定重點建設(shè)冷鏈物流體系。國聯(lián)水產(chǎn)計劃在天津建設(shè)2000噸存儲量的冷庫，以此覆蓋和支持華北市場。而隨著未來渠道的進一步深化和內(nèi)銷市場的發(fā)展，則有可能采取合作或合資的方式，在北京、濟南、沈陽、鄭州等重點城市建立物流中心。架構(gòu)變革為建立和擴充營銷網(wǎng)絡(luò)，提高對全國市場的覆蓋和服務(wù)能力，國聯(lián)水產(chǎn)于2008年成立了國內(nèi)營銷中心。營銷中心總部設(shè)在湛江，便于全國部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。國內(nèi)營銷中心負責(zé)建立銷售管理制度和流程、組織相關(guān)人員培訓(xùn)、制定公司的品牌管理策

30、略；制定和實施各產(chǎn)品價格體系和營銷策略、地區(qū)覆蓋策略及推廣、拓展公司市場并及時跟蹤市場反饋；制定國聯(lián)水產(chǎn)國內(nèi)市場的發(fā)展目標(biāo)、策略、銷售計劃、利潤計劃和銷售預(yù)算；把握公司在市場的方向，完成公司在行業(yè)中的市場定位等任務(wù)。營銷中心之下設(shè)立北京和上海兩個分公司，分別負責(zé)水產(chǎn)品在中國北區(qū)及南區(qū)的銷售。北區(qū)包括西北區(qū)(西安、蘭州、銀川、烏魯木齊)、華北區(qū)(鄭州、濟南、石家莊、太原、包頭)、東北區(qū)(沈陽、長春、哈爾濱)；南區(qū)包括華南區(qū)(廣州、南寧、?？?、華中區(qū)(武漢、長沙、南昌、福州)、華東區(qū)(南京、杭州、合肥)、西南區(qū)(成都、重慶、貴州、昆明)。分公司和辦事處主要負責(zé)各分管區(qū)域的日常銷售和渠道建設(shè)，各分

31、支機構(gòu)的培訓(xùn)、訂單、合同、匯款、費用報支和售后服務(wù)等活動必須要向總部營銷中心申請，獲準(zhǔn)之后才能實施。作為立足于北京和上海的分公司，兩個分公司不僅擁有獨立的法人和財務(wù)核算的功能，還擁有獨立的冷庫，以支持當(dāng)?shù)厥袌霎a(chǎn)品的配送。國聯(lián)水產(chǎn)希望能借助兩家公司提高對整個國內(nèi)市場的輻射能力和網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力，起到標(biāo)桿作用。而更重要的是，兩家公司還需承擔(dān)更多的品牌建設(shè)職責(zé)。2010年7月8日，湛江國聯(lián)水產(chǎn)開發(fā)股份有限公司在深圳創(chuàng)業(yè)板上市。上市的招股說明書中提出近期國聯(lián)水產(chǎn)的發(fā)展目標(biāo)是依托產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)品多元化發(fā)展戰(zhàn)略；優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)，平衡發(fā)展國內(nèi)、國外兩個市場，確保企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。上市募集資金的1/4用

32、于水產(chǎn)品加工擴建項目，再拿出8000萬左右的資金用于國內(nèi)市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)(附表2.3)。在隨后的3年中，國聯(lián)水產(chǎn)將先在國內(nèi)重點區(qū)域建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)，然后逐步輻射到全國，最后形成一個覆蓋全國的國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)(附表2.4)。在此之后國聯(lián)水產(chǎn)就可以憑借其產(chǎn)品在國際市場的知名度，利用自身嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量安全體系，逐步創(chuàng)新研發(fā)出差異化的水產(chǎn)品，在逐步擴大內(nèi)銷市場份額的同時打造國內(nèi)對蝦第一品牌。雖然營銷組織架構(gòu)已經(jīng)搭建完畢，但在人員配備上尚有不足。例如，國內(nèi)營銷中心的多個重要部門都存在空編的情況。而各地營銷分公司也急需營銷專業(yè)人才。對此，總經(jīng)理陳漢感慨道：“國聯(lián)內(nèi)部還沒有建立完善的人才機制，我們?nèi)匀狈I銷人才。

33、”2008年以來，李忠和國聯(lián)水產(chǎn)都在系統(tǒng)地思考內(nèi)銷的整體戰(zhàn)略。李忠感到國聯(lián)水產(chǎn)在對蝦行業(yè)運營這么多年，對蝦行業(yè)的平均利潤很低，要想提高利潤空間，只有做差異化產(chǎn)品，提高品牌的附加值和影響力。差異化隨著商超渠道打開局面，國聯(lián)水產(chǎn)針對商超渠道進行了一些差異化的措施：對產(chǎn)品進行了包裝，并增加了小包裝產(chǎn)品在超市中的陳列比例(附圖2.5)，為改善國聯(lián)水產(chǎn)產(chǎn)品的店面形象，在超市中設(shè)置銷售車進行促銷，并聘請促銷員在商超中進行促銷；在全國水產(chǎn)市場開設(shè)了15家店面進行直銷，增加了超市中電視廣告的宣傳。做差異化產(chǎn)品，必須有被消費者接受的獨特賣點。如果包裝、促銷舉措還是針對初加工產(chǎn)品的差異化而言的話，國聯(lián)水產(chǎn)已開始有

34、意識地為終端消費者提供一些深加工的差異化產(chǎn)品。水煮漢蝦和國聯(lián)有禮(附圖2.6)就是這其中的嘗試。水煮漢蝦是一款針對餐飲渠道推出的產(chǎn)品，在產(chǎn)品包裝內(nèi)附有蝦品和烹飪配料，即煮即吃。很多餐飲機構(gòu)購買該產(chǎn)品，在簡單的烹調(diào)后，就可作為一款菜品提供給顧客。國聯(lián)水產(chǎn)認為很多家庭消費者不知如何烹飪對蝦(如何做最好吃，如何做更方便)，而水煮漢蝦為他們提供了一種選擇。國聯(lián)水產(chǎn)希望能夠?qū)⒃摦a(chǎn)品大范圍地推向超市等終端。但國聯(lián)水產(chǎn)也有一些擔(dān)憂，害怕該產(chǎn)品一經(jīng)推出后，就遭到簡單的抄襲和模仿。經(jīng)過兩年多的構(gòu)想和試驗，國聯(lián)水產(chǎn)推出了一款高端消費者群體為主的禮盒產(chǎn)品國聯(lián)有禮：內(nèi)含生蝴蝶蝦、椰絲面包蝦、生蝦仁和熟鳳尾蝦各一袋，售

35、價300多元。作為一款禮品，國聯(lián)有禮主要針對企業(yè)單位的團購。北京地區(qū)主要通過店面的宣傳、手機短信的促銷等方式來銷售國聯(lián)有禮，在超市的銷售主要在節(jié)假日時才有。2011年春節(jié)，北京地區(qū)共銷售2000余份。北京地區(qū)的銷售負責(zé)人認為：“消費者對單一水產(chǎn)品搭配而成的禮品不是很接受，尤其是當(dāng)四種蝦組合在一起時略顯單調(diào)，如果能搭配魚或龍蝦會稍微好點。另外，從目前的購買情況看，回頭客主要考慮的是國聯(lián)蝦是中國質(zhì)量最好的蝦，有這種概念的他才會買?！迸c此同時，國聯(lián)水產(chǎn)開始不斷加強與工業(yè)客戶的合作。2008年年底，李忠通過北大光華EMBA同學(xué)的介紹與通用磨坊簽訂合作協(xié)議，為其旗下的灣仔碼頭加工蝦餃。第二年，國聯(lián)水產(chǎn)成

36、立米面事業(yè)部，專門為通用磨坊代工產(chǎn)品。2009年7月，國聯(lián)水產(chǎn)開始代工通用磨坊旗下的維邦牌系列冷凍食品，包括速凍奶黃包、饅頭、金牌荷香糯米雞等產(chǎn)品。代工的出現(xiàn)，使得國聯(lián)水產(chǎn)找到了一種新的產(chǎn)品內(nèi)銷模式，同時也增加了國聯(lián)水產(chǎn)由水產(chǎn)品初加工向食品深加工轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)驗。內(nèi)銷戰(zhàn)略實施這幾年，國聯(lián)水產(chǎn)雖然在渠道、產(chǎn)品等方面都有了實質(zhì)的改善，但國聯(lián)水產(chǎn)在廣告宣傳和品牌建設(shè)上，還遠遠不夠。國聯(lián)水產(chǎn)目前的品牌定位仍是一個行業(yè)品牌，在整個行業(yè)里面的知名度比較高，而國內(nèi)消費者對國聯(lián)水產(chǎn)這個品牌還是陌生的。即使是國聯(lián)水產(chǎn)內(nèi)部的員工和業(yè)內(nèi)人士，也都一致地將國聯(lián)水產(chǎn)品牌的核心特質(zhì)定義為質(zhì)量。顯然，作為一個希望成為海洋食品

37、集團、立志塑造大眾化品牌的企業(yè)而言，這樣的品牌定位是遠遠不夠的。目前，國聯(lián)水產(chǎn)正在聘請一些策劃公司和咨詢公司，幫助其提煉品牌內(nèi)涵，設(shè)計廣告和改進包裝方案。試水海洋食品如前所示，推行3年的內(nèi)銷戰(zhàn)略使國聯(lián)水產(chǎn)的渠道模式、產(chǎn)品形式、組織架構(gòu)等方面都發(fā)生了改變。但究其根本，國聯(lián)水產(chǎn)仍是一家傳統(tǒng)的水產(chǎn)品加工企業(yè)?！半p匯、雨潤可以把一頭豬做到上百億的產(chǎn)業(yè)，我們?yōu)槭裁床荒?？只有推出具有普及性的大眾食品，一只蝦才能做成大產(chǎn)業(yè)?！?010年，創(chuàng)業(yè)十年之際，李忠和國聯(lián)水產(chǎn)都開始運籌新的雄心壯志。2010年5月，國聯(lián)水產(chǎn)籌建并成立了“海洋食品事業(yè)部”。李忠聘請職業(yè)經(jīng)理人來專門擔(dān)任該部門總經(jīng)理，領(lǐng)銜國聯(lián)水產(chǎn)海洋食品的

38、研發(fā)與銷售。在初期的產(chǎn)品構(gòu)想上，國聯(lián)水產(chǎn)嘗試了30多種產(chǎn)品，最終選擇“蝦腸”作為突破口。國聯(lián)水產(chǎn)認為蝦腸可以在保持對蝦味道新鮮的前提下，從根本上改變對蝦的形態(tài)和功能，成為一款具有普及性(常溫真空包裝的、即食性的)的大眾食品。對此，海洋食品事業(yè)部負責(zé)人解釋說：“火腿腸這個概念不用培養(yǎng)，雙匯、雨潤等企業(yè)已經(jīng)把它做成熟了。雖然我們在原材料的屬性上不同，但腸這個概念我們不用培養(yǎng)。只要我們做得好吃，即使貴一點應(yīng)該也是有市場的。這些基本上得到了專業(yè)人士的認同?！迸c肉類腸相比，蝦腸對產(chǎn)品穩(wěn)定性和保質(zhì)性的要求更高。在蝦腸的制造、儲存和銷售過程中，必須保證不發(fā)生發(fā)酵、病變等問題，而且還要鎖定營養(yǎng)成分。在這些技術(shù)

39、環(huán)節(jié)上，國聯(lián)水產(chǎn)已取得了先期的突破。與肉類腸相比，蝦腸的成本和價格更高，制約其普及性和消費者的認可度。蝦腸中蝦肉含量達到60%，對蝦本身含水量較高，按照目前的制出率，每4千克的對蝦才可以制成1千克的蝦腸。考慮到賣場要收取20%30%毛利，經(jīng)銷商要收取20%30%的毛利，國聯(lián)水產(chǎn)自身要留存一些收入，1千克蝦腸最后的售價可能在350元、360元左右，而市面上1千克的對蝦售價在100200元。2011年1月，經(jīng)過前期的研發(fā)和試制，小批量的蝦腸已開始投放到湛江的一部分商超里。產(chǎn)品規(guī)格有1支裝、4支裝和8支裝組成(附圖2.7)。以4支裝、100克的蝦腸為例，其促銷價在9.9元。第一天促銷，一個超市共銷售

40、了500元。如果能照這個速度發(fā)展下去，一個單品一年可在一家大的店面(如沃爾瑪)銷售20萬元左右。在市場擴張上，海洋食品事業(yè)部準(zhǔn)備先從國內(nèi)一線市場(省會城市、副省級城市和非常發(fā)達的地級市)的KA(重點商超)入手，然后再向二三線市場擴展，實現(xiàn)渠道的下沉。蝦腸屬常溫食品，保質(zhì)期較長，在倉儲和運輸上不像凍蝦需要嚴格的冷凍條件，有利于市場的擴張。但目前消費者對蝦腸的認可度較低，需要對消費者進行培育，同時國聯(lián)水產(chǎn)的品牌知名度也在提高之中，必須有序地進入市場。而在渠道選擇上，海洋產(chǎn)品事業(yè)部和經(jīng)銷商共同開發(fā)商超客戶，國聯(lián)水產(chǎn)按訂單向經(jīng)銷商發(fā)貨，由經(jīng)銷商負責(zé)倉儲向終端派貨。選擇經(jīng)銷商開發(fā)客戶，由經(jīng)銷商與商超談判

41、產(chǎn)品進場與條碼并先行墊支相關(guān)費用，利用經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥袌龅年P(guān)系和影響力，節(jié)省了談判進場的周期和成本。之后與經(jīng)銷商采取先款后貨的結(jié)算方式，并由經(jīng)銷商負責(zé)凍蝦倉儲和終端派送，進一步減少國聯(lián)水產(chǎn)的資金占用和倉庫使用?！拔r”想無限國聯(lián)水產(chǎn)在從事對外出口業(yè)務(wù)時，經(jīng)常參加一些國際性的水產(chǎn)品展會，通過展會認識了很多供應(yīng)商，并由此搭建了自己的全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。近年來，國聯(lián)水產(chǎn)逐步開始從印度、印度尼西亞、墨西哥、泰國、厄瓜多爾等國市場進口采購成蝦，既用于初加工后再出口，也留有部分銷往國內(nèi)市場(附表2.5)。除了對蝦，國聯(lián)水產(chǎn)也開始嘗試進口龍蝦、高端魚類等水產(chǎn)品。漸漸地，國際上一些大的供應(yīng)商主動找到國聯(lián)水產(chǎn)，向國聯(lián)水

42、產(chǎn)推銷其水產(chǎn)品。日趨完善的全球采購網(wǎng)絡(luò)，也使國聯(lián)水產(chǎn)可以進口到國內(nèi)一些較為稀缺、其他企業(yè)很難獲得的水產(chǎn)品資源。如何將這些資源轉(zhuǎn)化為內(nèi)銷市場的優(yōu)勢？國際市場部在負責(zé)全球原料采購時，經(jīng)常會把從國外市場收集到的相關(guān)水產(chǎn)品信息反饋給負責(zé)內(nèi)銷的部門，供他們參考。然而，國際市場部并不十分清楚，收集和反饋的信息是否貼合國內(nèi)市場和客戶的實際需求。國際市場部經(jīng)理趙紅梅感到，無法準(zhǔn)確地識別需求，就不能有目的性地到全球市場搜尋產(chǎn)品。而在具體的對接和執(zhí)行中，尚有很多實際的決策問題需要考慮和解決。她說：“我們進口的很多產(chǎn)品，在國內(nèi)市場看來是新產(chǎn)品，但到底是否適合國內(nèi)市場？進口到國內(nèi)市場后銷量該如何保證？產(chǎn)品質(zhì)量該如何保

43、證？我們按照正規(guī)的渠道進口，需要繳納關(guān)稅，這樣在價格上就會比較高，如何設(shè)定合理的價格？這些問題處理不好都會帶來風(fēng)險。”此外，國際市場部經(jīng)常會接觸到國外食品工業(yè)領(lǐng)域的一些新鮮理念和思想，但趙紅梅感到，自己并不清楚自己是否能為海洋產(chǎn)品事業(yè)部提供些建議和幫助，又該提供哪些建議和幫助。她認為，原因是“自己對國內(nèi)市場不太熟悉，缺乏溝通”。擺在國內(nèi)市場面前的，則是另外一些問題。目前，餐飲連鎖機構(gòu)的合作伙伴海底撈已經(jīng)開始在超市推出蝦滑等產(chǎn)品，國聯(lián)水產(chǎn)該怎么辦？此外，在開拓商超渠道的過程中，商超希望國聯(lián)水產(chǎn)能扮演起中間商的角色，為商超提供除了對蝦以外的水產(chǎn)品。北京俊宇分公司負責(zé)人認為，從成本管理的角度來說，擔(dān)

44、任中間商對國聯(lián)水產(chǎn)是有利的。例如，我們賣一條蝦，我們要雇傭一個促銷員，我們只有一個單品的蝦，如果華堂的水產(chǎn)品超過了30種，我賣了15種，我的盈利能力就不一樣了。此外，我們的促銷團隊也是充裕的，應(yīng)該說物流配送倉儲和銷售環(huán)節(jié)都具備了這個條件。對于這個想法，李忠認為目前的管理系統(tǒng)還跟不上，“如何恒定采購成本，如何恒定采購來源，在管理上還需要改進”。在2011年年初國聯(lián)水產(chǎn)公司的內(nèi)部會議上，一位中層經(jīng)理提出了這樣的建議：我認為必須成立一個營銷基本法，就是告訴我們每一個分公司、每一個片區(qū)經(jīng)理、每一個總經(jīng)理、每一個業(yè)務(wù)員，你什么能做、你什么不能做、你應(yīng)該怎么去做好市場布局，包括人事管理、團隊搭建和市場的采

45、購權(quán)。公司的整個管理應(yīng)該根據(jù)營銷的角度來走，不要總是用一種財務(wù)的角度來審視你的營銷，否則，公司決策任何事情經(jīng)常會推倒重來。我們在過去幾年當(dāng)中，做了很多很多的工作，包括開始想的開店，后來又關(guān)店，現(xiàn)在又要開店，這是推倒重來，因為我們的管理無法有效地銜接起來。所以我認為要實行一套長遠的政策。對此，李忠深表認同。新路漫漫2011年3月，在湛江飛往北京的航班上，李忠的腦海里始終縈繞著公司最近在討論的一項決策：國聯(lián)水產(chǎn)準(zhǔn)備在廣告和品牌宣傳上加大力度，并已擬定了產(chǎn)品代言人人選。然而，到底是只針對傳統(tǒng)的對蝦產(chǎn)品進行宣傳，還是單獨對新推出的蝦腸進行宣傳，公司內(nèi)部對這一決策尚存有爭議。這僅僅是國聯(lián)水產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程

46、背后的一個側(cè)影。李忠深知，擺在國聯(lián)水產(chǎn)面前的是一系列緊迫而重要的問題：國聯(lián)水產(chǎn)內(nèi)銷戰(zhàn)略未來的定位是什么？國聯(lián)水產(chǎn)的外銷戰(zhàn)略有何新的亮點和潛力，應(yīng)如何尋求更大的戰(zhàn)略創(chuàng)新和突破？國聯(lián)水產(chǎn)目前具備何種能力及優(yōu)勢？又該打造和培育何種能力及優(yōu)勢？望著窗外的浮云，李忠希望可以找到新的靈感。附錄附錄1附圖2.1各類認證體系附表2.1國聯(lián)水產(chǎn)獲得的行業(yè)認證時間認證2001年輸美水產(chǎn)品HACCP認證2002年ISO9001質(zhì)量管理體系認證2003年SGSRSI食品標(biāo)準(zhǔn)認證湛江出入境檢驗檢疫局出口產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)實驗室認可證書2004年歐盟國家食品衛(wèi)生注冊認證2005年通過BRC全球食品標(biāo)準(zhǔn)高級認證無公害農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地認

47、定證書2006年ISO9001：2000國際質(zhì)量管理體系認證2007年對蝦種苗場、養(yǎng)殖場、加工廠獲ACC的BAP三星認證2008年中國合格評定國家認可委員會實驗室認可證書廣東出入境檢驗檢疫局出口產(chǎn)品電子監(jiān)管生產(chǎn)企業(yè)實驗室和人員認可證書2009年羅非魚養(yǎng)殖場、加工廠獲ACC的BAP兩星認證附圖2.2“2211”電子監(jiān)管模式及運營效果附表2.220022008年美國對蝦進口分布(單位：萬噸)國家2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年泰國11.5113.3213.2116.0919.3718.8317.92印度尼西亞1.742.174.705.265.875.918.

48、69厄瓜多爾2.973.403.754.965.945.915.43中國4.958.106.604.526.824.844.34越南4.475.743.714.293.713.934.34附圖2.3國聯(lián)水產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)圖附圖2.4國聯(lián)水產(chǎn)主要產(chǎn)品附表2.32010年國聯(lián)水產(chǎn)招股說明書中募集資金投資項目募投項目總投資(萬元)達產(chǎn)后年收入(萬元)達產(chǎn)后年凈利潤(萬元)建設(shè)期羅非魚加工建設(shè)項目7923.5640332.52028.052年水產(chǎn)品深加工項目5012.55201104382.352年國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)項目7810500003027.313年水產(chǎn)品加工副產(chǎn)品綜合利用項目5627.390401645.942年科研中心建設(shè)項目31101年附表2.42010年國聯(lián)水產(chǎn)招股說明書中國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)概況年份主要區(qū)域建設(shè)標(biāo)的完成數(shù)量主要城市新增營收/凈利潤(萬元)超市店中店45第一年華南區(qū)批發(fā)店2廣州、南寧、?？?270/專營店3超市店中店241第二年華中、華東、西南地區(qū)批發(fā)店12武漢、長沙、南昌、重慶、貴州等20000/487專背店12超市店中店260第三年西北、華北、東北地區(qū)批發(fā)店12西安、蘭州、太原、包頭、沈陽等350