供應(yīng)鏈管理案例分析匯總講課講稿

1、實(shí) 訓(xùn)一 供 應(yīng) 鏈 管 理 案 例集 討 論一、案例分析案例一 ： Wal-Mart 把零售店商品的進(jìn)貨和庫(kù)存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方（生產(chǎn)廠家），由生產(chǎn)廠家對(duì) Wal-Mart的流通庫(kù)存進(jìn)行管理和控制。即 VMI。Wal-Mart讓供應(yīng)方與之共同管理 營(yíng)運(yùn) Wal-Mart 的流通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對(duì)POS 信息和 ASN 信息進(jìn)行分析，把握商品的銷售和 Wal-Mart 的庫(kù)存方向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時(shí) 間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN 形式傳送給Wal-Mart ，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充，即采用連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存方式

2、（ContinuousReplenishment Program簡(jiǎn)稱為 CRP）。由于采用 VMI和 CRP,供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的 庫(kù)存，還能減少 Wal-Mart 的庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平最小化。另外，對(duì) Wal-Mart 來(lái)說(shuō)，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。并且，事先能得 知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，能夠以較低的價(jià)格進(jìn)貨,提高客戶響應(yīng)時(shí)間，這些為 Wal-Mart 進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)提供了條件。1、 問(wèn)題：試分析 Wal-Mart 采用的是哪種企業(yè)供應(yīng)鏈管理方法，并說(shuō)明它的作用。答：快速反應(yīng)法（QR）。Wal-Mart的實(shí)踐顯示，QR是一個(gè)零售

3、商和 生產(chǎn)家建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系，利用 EDI 等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí) 點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)貨等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換， 用多頻度小數(shù)量 配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交納周期，減少庫(kù)存，提高顧客 服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的供應(yīng)鏈管理。案例二戴爾公司的供應(yīng)鏈包括有兩個(gè)有效環(huán)節(jié)： 顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)， 原材料與零部件的獲得環(huán)節(jié)。 戴爾公司的銷售模式為直銷， 不通過(guò)中間商或分銷商來(lái)銷售產(chǎn)品， 而是直接面對(duì)顧客， 它是 通過(guò)生產(chǎn)而不是通過(guò)成品庫(kù)來(lái)滿足顧客的需求。 因此， 其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便成為顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)中顧 客定單完成過(guò)程中的重要組成部分。 戴爾公司的生產(chǎn)哲學(xué)是 “每單定制 ”，這種生產(chǎn)成功主要 取決

4、于終極倉(cāng)庫(kù)概念和先進(jìn)的軟件平臺(tái)基礎(chǔ)上的物流系統(tǒng)。 戴爾公司每年的在制品周轉(zhuǎn)次數(shù) 大約為 264 次，而戴爾公司本身只保持不超過(guò) 6 天的庫(kù)存。 來(lái)自全球范圍內(nèi)的 5060 家部件供應(yīng)商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個(gè)生產(chǎn)工廠提供部件， 戴爾公司要求供應(yīng)商在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)其定單作出反應(yīng)， 供應(yīng)商要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的唯一方法就 是利用物流公司提供的先進(jìn)物流管理，位于佛羅里達(dá)州邁阿密的 Ryder Integrated Logistics 公司承擔(dān)了這項(xiàng)物流服務(wù)， Ryder 公司的主要任務(wù)是管理供應(yīng)商為戴爾公司提供的庫(kù)存直至 將它運(yùn)至戴爾的工廠， 通過(guò) Kanbans 的信息管理

5、系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)貨， 為戴爾公司生產(chǎn)工廠管理運(yùn) 作庫(kù)存， 使戴爾公司在銷售運(yùn)作中的產(chǎn)品預(yù)測(cè)和旺季預(yù)測(cè)等工作上取得了巨大的成績(jī)。從供應(yīng)商將部件運(yùn)至 Ryder 公司開(kāi)始， Ryder 公司的集成化運(yùn)作流程和物流管理就貫穿于整個(gè)物 流運(yùn)作中，從而為 DELL 公司帶來(lái)了巨大的增值。問(wèn)題：1、供應(yīng)鏈上存在有推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程，請(qǐng)問(wèn)這兩種流程分別由什么條件啟動(dòng)的？DELL公司的供應(yīng)鏈上是否同時(shí)存在有兩種流程？若同時(shí)存在則兩種流程的邊界在哪里？ 答：推動(dòng)流程是由生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品量推動(dòng)銷售， 拉動(dòng)流程是通過(guò)客戶的需求來(lái)運(yùn) 作的， DELL 公司同時(shí)存在這兩個(gè)流程對(duì)供應(yīng)商則為推動(dòng)，對(duì)客戶則為拉動(dòng)，邊 界在供給上2、

6、 Ryder 公司為 DELL 公司提供了什么庫(kù)存管理模式？這種管理模式的基本思想是什么？ 實(shí)施過(guò)程中應(yīng)堅(jiān)持什么原則？答：聯(lián)合式的訂單庫(kù)存管理模式3、DELL 公司和供應(yīng)商在這種物流服務(wù)中取得了什么收益？ 聯(lián)合式的訂單庫(kù)存 管理模式答：供應(yīng)商通過(guò) DELL 的訂單和庫(kù)存情況來(lái)給其進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨， 基本思想是及 時(shí)性，快速反應(yīng)時(shí)間和效率得到了提高， 信息化溝通暢通， 雙方達(dá)到了雙贏， 降低了庫(kù)存量提高 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率案例三： IBM 的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)， 是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、 分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有 節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化， 使生產(chǎn)資料以最快的速度， 通過(guò)生產(chǎn)、 分銷環(huán)

7、節(jié)變成增值的 產(chǎn)品， 到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本， 減少社會(huì)庫(kù)存，而且使社會(huì)資 源得到優(yōu)化配置， 更重要的是通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)、 組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、 信息流、資金流的合理流動(dòng)。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法， 體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營(yíng)更好的優(yōu)越性。 戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹(shù)立了榜樣， 使他們目睹了 戴爾公司的飛速成長(zhǎng)過(guò)程。作為戴爾的競(jìng)爭(zhēng)者之一， IBM 過(guò)去傾向于根據(jù)庫(kù)存來(lái)生產(chǎn)計(jì)算 機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多， 常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適， 喪失了銷售時(shí)機(jī)。 計(jì)算機(jī)業(yè)面臨的另一問(wèn)題是技術(shù)上的日新月異， 這意

8、味著庫(kù)存會(huì)很快過(guò)時(shí)， 造成浪費(fèi)。 為解 決這些問(wèn)題， IBM 和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇 變化的市場(chǎng)環(huán)境。通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理， IBM 公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系 統(tǒng)所帶來(lái)的益處是：幫助 IBM 隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的 真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒(méi)有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增 進(jìn)了與用戶的關(guān)系； 能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況； 合理規(guī)劃異地庫(kù)存的最佳水平； 合 理安排生產(chǎn)數(shù)量、 時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐?wèn)題； 合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策； 網(wǎng)上定貨和 電子貿(mào)易； 可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信

9、息告訴每一位想了解的顧客； 并減少了工業(yè)垃圾和制造過(guò) 程對(duì)環(huán)境的破壞。閱讀以上資料，回答下列問(wèn)題1、什么是供應(yīng)鏈管理，如何理解其基本含義？供應(yīng)鏈管理是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過(guò)程， 其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品( Right Product )能夠在正確的時(shí)間( Right Time )、按 照正確的數(shù)量( Right Quantity )、正確的質(zhì)量( Right Quality )和正確的狀態(tài)( Right Status ) 送到正確的地點(diǎn)( Right Place )，并使總成本達(dá)到最佳化 2、 IBM 公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程主要面臨著哪些問(wèn)題？答： 面臨的

10、問(wèn)題： IBM 過(guò)去傾向于根據(jù)庫(kù)存來(lái)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn) 品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理， IBM 公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供 應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來(lái)的益處是：幫助 IBM 隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了 解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒(méi)有生產(chǎn)效率的損 失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上， 增進(jìn)了與用戶的關(guān)系； 能全面掌握所有供應(yīng)商的 詳細(xì)情況； 合理規(guī)劃異地庫(kù)存的最佳水平； 合理安排生產(chǎn)數(shù)量、 時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)?問(wèn)題；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策； 網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易； 可隨時(shí)把電 腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位

11、想了解的顧客； 并減少了工業(yè)垃圾和制造過(guò)程對(duì)環(huán)境的 破壞。案例四、本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司， 強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 本田公司 總成本的大約 80% 都是用在向供應(yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制 造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證 JIT 供貨。制造 廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到 3 小時(shí)。1982 年，30 個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值 1400 萬(wàn)美元的零部件， 而到了 1990 年，有 175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過(guò) 22 億美元的零部件。 大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離

12、不超過(guò) 150 哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到 90%（ 1997 年），只有少數(shù)的零部件來(lái)自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成 功的原因之一。本田公司與供應(yīng)商之間是一種長(zhǎng)期相互信賴的合作關(guān)系。 如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè) 績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就可以成為它的終身供應(yīng)商。 本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助， 使供應(yīng)商成 為世界一流的供應(yīng)商： 2 名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理； 40 名工程師在采購(gòu)部門協(xié)助 供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量； 質(zhì)量控制部門配備 120 名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量 問(wèn)題；在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持；成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題

13、； 直接與供應(yīng)商上層溝通， 確保供應(yīng)商的高質(zhì)量； 定期檢查供應(yīng)商的 運(yùn)作情況， 包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等； 外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作， 以加深本田公 司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。其中，本田與 Donnelly 公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。本田美國(guó)公司從1986 年開(kāi)始選擇 Donnelly 為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí) Donnelly 的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃， 隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來(lái)越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀） ，本田公 司開(kāi)始建議 Donnelly 生產(chǎn)外玻璃 （這不是 Donnelly 的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下， Donnelly 建立了一個(gè)新廠

14、生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5 百萬(wàn)美元，到 1997年就達(dá)到 6 千萬(wàn)美元。 在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國(guó)銷量最好、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車。事實(shí)上， 它在美國(guó)生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。 本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系 無(wú)疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。問(wèn)題： 1、結(jié)合案例分析本田美國(guó)公司與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系給雙方帶來(lái)了哪些 好處？答：（1）本田選擇離制造廠近的供應(yīng)源，從而加強(qiáng)了與供應(yīng)商之間的合作伙伴 關(guān)系，更好的保證了 JIT 供貨。為本田節(jié)約了采購(gòu)成本； （2）本田為供應(yīng)商在員工管理、提高生產(chǎn)率和質(zhì)量、技術(shù)方面、確保高質(zhì)量、 檢查生產(chǎn)運(yùn)作、 相互溝通等方面都提供了支持和幫助。 一方面保證了供應(yīng)商提供 的產(chǎn)品符合本田的要求標(biāo)準(zhǔn)， 另一方面也實(shí)現(xiàn)了雙贏， 使供應(yīng)商成為世界一流的 供應(yīng)商。同時(shí)牢固了兩方的合作伙伴關(guān)系；（3）本田公司與供應(yīng)