管理學(xué)PPT07-組織

1、2021-12-211第七章組 織 z組織概述 z組織設(shè)計(jì)z常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)形式z組織變革2021-12-2122021-12-213 一、組織的含義一、組織的含義 1、組織（、組織（n)：為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與任務(wù)的有關(guān)人員分工協(xié)作的集合體。 2、組織工作（、組織工作（v）：包括：組織設(shè)計(jì)、 組織內(nèi)部關(guān)系的確定 與 維持、組織變革等 二、組織的作用二、組織的作用 1、匯聚作用 1+1=2 2、協(xié)同作用 1+12第一節(jié)第一節(jié) 組織概述組織概述2021-12-214 大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：古典組織理論 近代組織理論 以行為科學(xué)為理論依據(jù)現(xiàn)代組織理論 以權(quán)變理論為依據(jù) 三、組織理論的發(fā)展三、組織理論的發(fā)展2021

2、-12-215 一、組織設(shè)計(jì)的程序（步驟）一、組織設(shè)計(jì)的程序（步驟） 確定組織的目標(biāo)崗位設(shè)計(jì)1. 部門設(shè)計(jì)第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2021-12-216部門化的方法部門化的方法人數(shù)部門化人數(shù)部門化時(shí)間部門化時(shí)間部門化職能部門化職能部門化(Functional departmentalization)：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性設(shè)立部門，普遍采用產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化(Product departmentalization)地區(qū)部門化地區(qū)部門化(Geographic departmentalization)顧客部門化顧客部門化(Customer departmentalization)流程

3、部門化流程部門化(Process departmentalization)2021-12-217管理幅度管理幅度(Span of control)： 一名管理者直接而有效地指揮下屬的人數(shù)影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素：管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)管理人員及其下屬的工作能力工作條件環(huán)境穩(wěn)定性 扁平結(jié)構(gòu).錐型結(jié)構(gòu) 4、確定管理幅度與管理層次、確定管理幅度與管理層次 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 管理幅度為4 管理幅度為8 管理人員數(shù)量：1365 管理人員數(shù)量：5852021-12-2195、配備人員、配備人員 能級(jí)原則 穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)應(yīng)是正立三角形 互補(bǔ)

4、原則2021-12-2110統(tǒng)一指揮(Unity of command)有效管理幅度及管理層次權(quán)責(zé)對(duì)等精干高效彈性穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合的原則 1、寬管理幅度與窄管理幅度，哪個(gè)更有效率？為什么？ 2、為什么職權(quán)與職責(zé)對(duì)等？二、組織設(shè)計(jì)的原則二、組織設(shè)計(jì)的原則2021-12-2111組織結(jié)構(gòu)可以用以下三種特性來(lái)描述：復(fù)雜性復(fù)雜性(Complexity)：指組織活動(dòng)或子系統(tǒng)的數(shù)量?？梢詮娜齻€(gè)方面衡量：橫向、縱向和空間。規(guī)范性規(guī)范性(Formalization)；依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度,通常通過(guò)對(duì)組織內(nèi)關(guān)于員工行為的文件數(shù)量的簡(jiǎn)單清點(diǎn)來(lái)衡量。集權(quán)性集權(quán)性(Centralization)：決策

5、權(quán)力的分布情況 根據(jù)以上三種特性，可以將組織劃分為機(jī)械式組織機(jī)械式組織(Mechanistic organization，也稱官僚行政組織)和有機(jī)式組織有機(jī)式組織 (Organic organization，也稱適應(yīng)性組織). 組織結(jié)構(gòu)的描述組織結(jié)構(gòu)的描述2021-12-2112 特點(diǎn) 機(jī)械結(jié)構(gòu) 有機(jī)結(jié)構(gòu) 復(fù)雜性 高 低 規(guī)范性 高 低 集權(quán)性 高 低 影響力基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個(gè)人能力 基礎(chǔ)上 機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的特點(diǎn) 2021-12-2113 動(dòng)態(tài)1、外部環(huán)境、外部環(huán)境 ：不確定性變化性和復(fù)雜性 環(huán)境狀態(tài) 變 化 程 度 穩(wěn)定復(fù) 雜 程 度 簡(jiǎn)單復(fù)雜穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境 動(dòng)態(tài)、簡(jiǎn)

6、單的環(huán)境穩(wěn)定、復(fù)雜的環(huán)境 動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境 處于穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境中的組織宜采取機(jī)械式組織，而處于動(dòng)態(tài)、復(fù)雜環(huán)境中的組織宜采取有機(jī)式組織。三、影響組織設(shè)計(jì)的因素三、影響組織設(shè)計(jì)的因素2021-12-2114戰(zhàn)略 錢德勒（Alfred C handler)對(duì)美國(guó)100家大公司長(zhǎng)達(dá)50年的發(fā)展歷程進(jìn)行了考察后，得出結(jié)論，公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。 戰(zhàn)略在兩個(gè)層次上影響組織設(shè)計(jì)：不同的戰(zhàn)略有不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的 改變，引起組織工作重點(diǎn)的變化，從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的變化，要求管理職務(wù)與部門間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整2、組織內(nèi)部因素、組織內(nèi)部因素2021

7、-12-2115 管理學(xué)家伍德沃德(Joan Woodward)對(duì)100家英國(guó)公司的研究表明，在組織設(shè)計(jì)與不同的技術(shù)之間有一種關(guān)系。將企業(yè)技術(shù)分成三種類型，并據(jù)此對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析和比較，結(jié)果如下表： 技術(shù)類型 管理層次 基層管理幅度 行政管理幅度 工人與參謀比例 適宜組織 單件小批量生產(chǎn) 3 23 4 8 ：1 有機(jī)組織 大批大量生產(chǎn) 4 48 7 5 ：1 機(jī)械組織 持續(xù)流水作業(yè) 6 15 10 2 ：1 有機(jī)組織3. 技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，會(huì)對(duì)組織設(shè)計(jì)產(chǎn)生怎樣的影響？ 查爾斯 佩羅（Charles Perrow)從兩個(gè)因素對(duì)技術(shù)進(jìn)行了考

8、察，一是任務(wù)多變性(Task variability) ，即組織成員在工作中遇到例外的數(shù)目；二是問(wèn)題的可分析性(Problem analyzability)，即為解決例外問(wèn)題的有效方法的探索過(guò)程 任務(wù)可變性 少量例外 很多例外問(wèn)題可分析性 大 小 常規(guī)技術(shù) 工程技術(shù) 手藝技術(shù) 非常規(guī)技術(shù)常規(guī)技術(shù)機(jī)械式組織 非常規(guī)技術(shù)有機(jī)式組織2021-12-2117葛瑞納（Larry E. greiner) 認(rèn)為，組織象任何有機(jī)體一樣有其生命周期，一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段組織的幼年時(shí)期 規(guī)模小聚合階段組織的青年時(shí)期 集權(quán)規(guī)范化階段組織的中年時(shí)期 分權(quán)成熟階段 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合成熟后階段4

9、. 組織規(guī)模與生命周期組織規(guī)模與生命周期2021-12-2118一、直線制一、直線制 特點(diǎn)：特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo)無(wú)職能部門2、優(yōu)點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單指揮統(tǒng)一責(zé)權(quán)明確決策迅速 車間主任廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 第三節(jié)第三節(jié) 常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)形式常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)形式2021-12-2119直線制直線制3、缺點(diǎn)、缺點(diǎn) ：“全才” 易形成官僚4、適應(yīng)性、適應(yīng)性：規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單且穩(wěn)定的組織2021-12-2120二、職能制二、職能制車間主任車間主任廠長(zhǎng)職能部門職能部門車間主任職能部門職能部門班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)1、特點(diǎn)、特點(diǎn)多重領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立職能部門2、優(yōu)點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮職能部門專業(yè)管理作用3、缺點(diǎn)、缺點(diǎn)：多

10、頭領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中一般不采用2021-12-2121三、直線職能制三、直線職能制車間主任廠長(zhǎng)職能部門職能部門車間主任車間主任職能部門職能部門班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)1、特點(diǎn)、特點(diǎn)直線領(lǐng)導(dǎo)與職能分工相結(jié)合職能部門無(wú)指揮權(quán)2、優(yōu)點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、專業(yè)管理2021-12-21223、缺點(diǎn)、缺點(diǎn)：信息傳遞路線長(zhǎng)，效率低難以選拔“全才”領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)困難下級(jí)缺乏自主權(quán)4、適應(yīng)性：、適應(yīng)性：中等規(guī)模的組織, 各類組織中最常采用，如機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等 直線職能制直線職能制2021-12-2123四、事業(yè)部制四、事業(yè)部制1、特點(diǎn)：、特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)事業(yè)部：獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)；獨(dú)立的利益；分權(quán)單位2、優(yōu)點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)：高層領(lǐng)導(dǎo)

11、擺脫日常行政事務(wù)，集中精力搞好重大決策發(fā)揮事業(yè)部的積極性培養(yǎng)“全才”式領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門車間 車間車間 事業(yè)部2021-12-2124事業(yè)部制事業(yè)部制3、缺點(diǎn)、缺點(diǎn)： 事業(yè)部間協(xié)調(diào)困難；機(jī)構(gòu)重疊，增加了人、 財(cái)、物4、適應(yīng)性：、適應(yīng)性： 產(chǎn)品種類多、差別大、市場(chǎng)范圍廣的大型企業(yè)是一種分權(quán)的組織機(jī)構(gòu)形式歐美、日本各大企業(yè)采用的典型組織形態(tài)。2021-12-2125五、模擬分權(quán)制五、模擬分權(quán)制總經(jīng)理職能部門職能部門生產(chǎn)階段生產(chǎn)階段 生產(chǎn)階段職能部門職能部門車間 車間車間1、特點(diǎn)：、特點(diǎn)：組成單位是生產(chǎn)階段沒(méi)有獨(dú)立的市場(chǎng)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算（內(nèi)部?jī)r(jià)格）2、優(yōu)點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)

12、：解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題2021-12-2126模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制3、缺點(diǎn)、缺點(diǎn) 無(wú)法使各部門負(fù)責(zé)人了解企業(yè)全貌。 溝通效率、決策權(quán)力方面受到限制，要求部門負(fù)責(zé)人有容忍力。4、適應(yīng)性：、適應(yīng)性：大型材料工業(yè)企業(yè)如造紙、鋼鐵、化工及銀行、醫(yī)藥等。2021-12-2127六、矩陣制六、矩陣制 總經(jīng)理研發(fā)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部 項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C從項(xiàng)目小組形式發(fā)展而來(lái)2021-12-2128矩陣制的組織機(jī)構(gòu)1、特點(diǎn)、特點(diǎn)：縱橫兩套領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，雙重領(lǐng)導(dǎo)2、優(yōu)點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)：匯集了不同部門專業(yè)人員，集思廣益，解決復(fù)雜的技術(shù)問(wèn)題靈活，解決了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定性與管理任務(wù)多變的矛盾提高了人員利用率2021-

13、12-21293、缺點(diǎn)：、缺點(diǎn)：違背統(tǒng)一指揮原則工作任務(wù)多變，小組成員容易臨時(shí)應(yīng)付，影響人們事業(yè)心的建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力4、適應(yīng)性、適應(yīng)性：創(chuàng)新任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)矩陣制的組織機(jī)構(gòu)2021-12-2130制造廠商廣告代理商代理銷售商 中心組織七、網(wǎng)絡(luò)型（虛擬組織）七、網(wǎng)絡(luò)型（虛擬組織）1、特點(diǎn)：、特點(diǎn)：只有很小的中心組織（集中精力從事最擅長(zhǎng)的活動(dòng)）其它活動(dòng)實(shí)行外包，以合同為基礎(chǔ)2、優(yōu)點(diǎn)：、優(yōu)點(diǎn)：較強(qiáng)的靈活性風(fēng)險(xiǎn)小2021-12-2131虛擬式結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)虛擬式結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）管理群體研究開(kāi)發(fā)廣告代理商國(guó)外的工廠拿傭金的銷售代表核心技術(shù)、部件的制造能力2021-12-213

14、23、缺點(diǎn)、缺點(diǎn)：可控性差4、適應(yīng)性適應(yīng)性 需要相當(dāng)大的靈活性以及對(duì)時(shí)尚的變化作出迅速 反應(yīng)的行業(yè)，如玩具、服裝制造業(yè)等網(wǎng)絡(luò)型組織網(wǎng)絡(luò)型組織2021-12-21331、任務(wù)小組、任務(wù)小組： 為了完成某項(xiàng)特定且復(fù)雜的任務(wù)而臨時(shí)組成的一個(gè)組織單元，其成員來(lái)自不同的部門。靈活、不穩(wěn)定。八、附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)八、附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2021-12-21342、委員會(huì)、委員會(huì) 類型：類型：按時(shí)間可分為臨時(shí)臨時(shí)和常設(shè)委員會(huì)常設(shè)委員會(huì)；按職權(quán)可分為直線式直線式和 參謀式參謀式 特點(diǎn)特點(diǎn)：集體決策 （少數(shù)服從多數(shù)，權(quán)力平等） 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：集思廣益，調(diào)動(dòng)大家的積極性；防止個(gè)人濫用權(quán)力 缺點(diǎn)缺點(diǎn)：效率較低；折衷調(diào)和；責(zé)任不清 適

15、應(yīng)性適應(yīng)性：處理權(quán)限爭(zhēng)議問(wèn)題和確定組織目標(biāo) 復(fù)習(xí)：圖示各種組織結(jié)構(gòu)形式，并說(shuō)明其主要優(yōu)缺2021-12-2135一、組織變革的動(dòng)因一、組織變革的動(dòng)因1、外部環(huán)境因素 宏觀環(huán)境 中觀環(huán)境 微觀環(huán)境2、內(nèi)部環(huán)境因素 規(guī)模過(guò)度膨脹（肥胖癥）組織內(nèi)部資源（職務(wù)、報(bào)酬等）分配不公 新的戰(zhàn)略 第四節(jié)第四節(jié) 組織變革組織變革2021-12-2136兩種不同的觀點(diǎn)q“風(fēng)平浪靜”觀 庫(kù)爾特盧因解凍 變革 再凍解q“急流險(xiǎn)灘”觀二、組織變革過(guò)程二、組織變革過(guò)程2021-12-2137組織變革三、組織變革的阻力組織變革的阻力q 利益q 不確定性q 認(rèn)知四、降低阻力的策略四、降低阻力的策略 2021-12-2138

16、這是一個(gè)制造廠。該廠有員工必須遵守的許多規(guī)章制度；每一個(gè)員工都有其特定的工作目標(biāo)，管理者嚴(yán)格管理員工以確保不發(fā)生偏差；人們對(duì)其工作幾乎沒(méi)有任何決策權(quán)，有任何不平常的問(wèn)題，都必須向其上司報(bào)告，由上司決定如何處理；所有的員工都必須按正式的權(quán)力線進(jìn)行信息傳遞；管理人員不 相信員工的誠(chéng)實(shí)和正直；組織雇傭管理者和員工都要按一定的程序先在基層各個(gè)部門鍛煉，成為多面手而表示專業(yè)人員；組織高度贊揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)的是努力工作、團(tuán)結(jié)協(xié)作、不犯錯(cuò)誤和忠誠(chéng)。案例分析案例分析 頑固不化的雷利 英國(guó)雷利自行車公司成立于1887年，是紅極一時(shí)的老字號(hào)。那時(shí)人們?nèi)裟軗碛幸惠v雷利自行車，便如獲至寶，引一自豪。 雷利公司的經(jīng)營(yíng)理念是“堅(jiān)

17、固實(shí)用”，他們也確實(shí)做到了。雷利自行車即使用了六七十年，仍然十分靈巧。因此雷利飲譽(yù)世界，成為高質(zhì)量的代名詞。 然而，隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)在悄悄地變化。六七十年代，轎車在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)始普及，自行車消費(fèi)陷入低潮。另一方面，在新技術(shù)的沖擊之下，發(fā)達(dá)國(guó)家自行車的主要消費(fèi)者青少年的消費(fèi)偏好也發(fā)生了很大變化，他們 最感興趣的已是電子游戲機(jī)了。這一變化給雷利自行車帶來(lái)沉重打擊。然而雷利公司仍固守原來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念，沒(méi)有什么創(chuàng)新舉動(dòng)。這時(shí)許多具有開(kāi)拓精神的自行車生產(chǎn)廠商紛紛研制開(kāi)新產(chǎn)品，很快設(shè)計(jì)出集游玩、體育鍛煉和比賽于一身的新型自行車。自行車很快又成為盈利豐厚的“黃金商品”。 然而雷利公司卻依舊頑固不化，一直

18、固守在把自行車作為交通工具這一傳統(tǒng)觀念上。終于，到1982年，雷利公司深陷泥潭，無(wú)奈之中被英國(guó)杜比投資公司收購(gòu)，之后大量裁員。即便這樣，當(dāng)年仍虧損960萬(wàn)美元。到1989年，只好變賣廠房，壓縮生產(chǎn)規(guī)模，縮短自行車裝配線。 2021-12-2140傳統(tǒng)的金字塔形組織正被其它組織形態(tài)取代（如GE的“無(wú)邊界組織”boundaryless organization)員工被授權(quán)作更多的決策組織扁平化工作本身越來(lái)越多地以團(tuán)隊(duì)（小組）或過(guò)程來(lái)組織而不再以特定的職能來(lái)組織權(quán)力的基礎(chǔ)發(fā)生了變化管理人員不再“管理”（過(guò)去的經(jīng)理認(rèn)為他們是“管理者”或“老板”，今天的經(jīng)理把自己看成“贊助者”、“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人”或“內(nèi)部顧問(wèn)”管理新實(shí)踐管理新實(shí)踐2021-12-2141 勞倫斯彼得是研究等級(jí)制度的專家，他分析了幾百個(gè)職務(wù)上難以勝任的實(shí)例，概括為彼得原理：在等級(jí)制度中，每一個(gè)工作人員都有可能被提升到力難勝任的崗位。許多人得到一次或兩次提升，是從一個(gè)力能勝任的崗位提拔到了另一個(gè)也是力能勝任的崗位。但這個(gè)新的力能勝任的崗位又使他有資格被提拔到另一個(gè)崗位。對(duì)每一個(gè)具體的人來(lái)說(shuō)，這最后一次提拔，總是從一個(gè)力能勝任的崗位被提拔到了一個(gè)力難勝任的崗位。因此如果等級(jí)制中的各個(gè)等級(jí)存在下去，并具有足夠的時(shí)間，那么每一個(gè)工作人員都將因上升而逐步到達(dá)他那個(gè)力難勝任