《供應商管理體系建議》

1、供應商管理體系建議一、供應商管理總體流程說明集團亟須建立一套完整的供應商管理體系，包括：供應商的合同前評估、采購比價及簽定合同、 采購訂單管理、供應商質量與交期監(jiān)控、供應商業(yè)績的定期評審、供應商業(yè)績改進專案的推進等。 從現(xiàn)在做起，開展上述各個環(huán)節(jié)的流程建立與持續(xù)改進，將會大大提升采購供應管理水平，進而提 升企業(yè)的競爭力。下圖是我們建議的“供應商管理體系架構”，參與的職能部門將涵蓋：市場 /研發(fā)、戰(zhàn)略采購部（Sourcing）、質量管理部（QA&QC ）、采購訂單完成部（物控）、生產與供應鏈、采購稽核與監(jiān)督供應商管理體系架構發(fā)那場市財務、技術部門 評估財務狀況部購采略戰(zhàn)組織評估 及考查業(yè)

2、績改進項目PDCA關系管理 沖突協(xié)調組織評估 供應商報價部理管量質篩選準則供應商Q.C. /質量績效部成完單訂P.O.發(fā)放P.O.跟蹤 內部協(xié)調供應商交貨績效鏈應供產生年度、月度 需求量預測物料需求 計劃格價、同合核稽購采標準、流程、 規(guī)范備案成本分析 及控制價格及合同審核部。圖中采用整體流程圖的方式，描述供應商管理的“事先評估與選擇一事中監(jiān)控一事后評價”的主要環(huán)節(jié)，說明如下：根據(jù)供應專業(yè)劃分，戰(zhàn)略采購部負責研究供應市場，制定采購供應策略，將每個品類物料按照年度采購總量（以金額）及供應風險程度進行細分，依據(jù)采購策略“四象限方法” 定每類物料的采購策略。市場及產品開發(fā)部門，根據(jù)市場及客戶研究開發(fā)

3、產品，向采購部門提交“采購需求規(guī)格說明” ，這是采購搜尋工作的起點。公司應建立“采購早期介入產品研發(fā)”的過程，對研發(fā)過程中可能的新物料需求，及時研判供應市場，對量產后的供應風險提出意見。集團采購中心應定期（按年度/季度）匯總“唯一供應商清單SVL ” ，并將 SVL 的采購量、績效QCDS（質量、成本、交期、服務）提交給高層管理者。供應商搜尋、初評與篩選：采購工程師在市場分析的基礎上，運用網絡、媒體廣告、產品推介會、供應商上門拜訪、內部及外部引薦等各種渠道，獲取來源信息。所有的潛在供應來源都應依據(jù)“篩選準則”進行初選。篩選準則是由企業(yè)高層、企管部、質量部等制定的對供應商的基本需求，篩選的標準應

4、是合理、公正、符合法規(guī)要求、經營理念一致等。對候選的供應商進行評估，并進行比價選擇。 確定合格供應商名單AVL ，以及對 AVL 供應商的采購量分配規(guī)則，例如：按訂貨比例、按照區(qū)域等。詳細的流程參見“供應商評估流程說明” 。所有規(guī)則之外的訂單發(fā)放，都應該經過戰(zhàn)略采購部的審批。合同中的監(jiān)控主要由“質量管理部”及“采購訂單完成部”履行，戰(zhàn)略采購工程師負責協(xié)調，解決沖突。戰(zhàn)略采購部對供應商的成本、交期、質量、服務所有指標負責。供應商績效評價是定期開展的，一般為季度或年度。供應商的表現(xiàn)評價是來自質量控制、訂單稽催、用戶反饋等客觀的數(shù)據(jù)，對供應商的評級、授牌等，也要依據(jù)這些客觀的結果。供應商的評價過程應

5、該是獨立的（依據(jù)各部門人員的客觀判定，不應受其他人的評判結果影響） 、透明的。供應商業(yè)績改善專案（項目）是急需建立的制度，并將項目的參與及表現(xiàn)做為企業(yè)所有職 能的績效之一：企業(yè)采購及供應管理的改進，依賴于多個部門的配合。、供應商評估流程說明供應商合同前評估流程打分根據(jù)需要，確定 考查規(guī)模和內容確定/調整* 評估標準發(fā)所場市 部購采略戰(zhàn) 部理管量質部成完單訂鏈應供產生格價、同合核稽購采1、準備評估工作什么時候開始評估工作？公司新產品對供應商需求有顯著變化：當新產品推出時，涉及的原料或包材是原有 AVL不能滿足的，需要對潛在新供應商開展評估。定期的年度供應商評審：根據(jù)上一年的供應商業(yè)績考核結果，結

6、合當年公司的采購目標對原有的AVL進行年度審核評估。公司生產規(guī)模、布局發(fā)生變化，或供應商的格局發(fā)生變化，需要重新選擇供應商。開展評估工作之前，由采購業(yè)務員負責協(xié)調和安排供應商評估工作的日程，并通知各相關部門（技術、質量、訂單、生產等）準備以下的數(shù)據(jù)資料：供應商歷史表現(xiàn)、公司在交期及緊急訂單方面的需求、質量改進項目對供應商的要求、新產品技術規(guī)格說明等。質量管理部負責建立新供應商資質初評標準，根據(jù)此標準由質量部和采購部對新的供應商進行資質初評，以便減少進入評估流程的供應商數(shù)目，避免評估成本過高。一般建議進入候選評估的供應商（俗稱：短名單 Shortlist）數(shù)量不超過5個。如果有多個地點供貨，需要

7、權衡地區(qū)供應商數(shù)量及跨區(qū)域供應商數(shù)量，每個地區(qū)供應商短名單數(shù)量在 23 個。供應商的搜尋、供應市場分析工作，都是采購業(yè)務員的日常工作，這些是評估工作的基礎。2、啟動評估項目公司應充分重視供應商評估工作，把這件事情當作跨部門的一個“小”項目，項目經理就是采購業(yè)務員，并召集一個簡短的會議，時間在 12小時。啟動評估項目及會議內容工作清單：組建評估小組，由相關部門的人員參與；明確評估工作的任務、業(yè)務行為規(guī)范；采購業(yè)務員報告供應行業(yè)狀況、供應商過去表現(xiàn)業(yè)績（對、對其他客戶） 、當前的供應商對完成企業(yè)目標的影響設定或調整供應商評估標準及權重3、設定或調整評估標準評估標準是按采購品類分別設定的，并且通常不

8、會頻繁改變。當?shù)漠a品規(guī)格對供應商提出更高的要求時、當供應市場格局發(fā)生顯著變化時，等等，可能會調整供應商評估的標準。評估標準有兩個含義：范疇及評估項。范疇及標準的分類，如：質量、交貨、服務、創(chuàng)新、供應商管理、財務健康、，每個范疇的得分由若干評估項組成，如：是否有統(tǒng)計過程控制SPC、供應商新品開發(fā)速度，等等。參見供應商評估與業(yè)績指標大全 。計分權重是評估的另一項工作，并且也不會頻繁改變。如果需要調整評估標準、評估計分權重，就應該在會議中采用德爾菲（ Delphi ）方法進行：即獨立給出權重建議，最后取平均值。每個參與者的建議應依據(jù)企業(yè)對供應商的整體需求，而不應該過多地考慮部門利益。每個評分者的打分

9、記錄會被記錄下來歸檔，由采購稽核部保存。4、供應商信息搜集及現(xiàn)場考查采購業(yè)務員負責通知供應商提供評估所需的資料，例如：財務報表、質量級別、生產設備能力、 客戶評級、供應商審核流程、 ISO 認證及審計證書、等等，轉發(fā)給評估小組成員。如果需要，可以 安排到供應商現(xiàn)場考查。5、打分評估標準評估小組成員為供應商打分， 所有的打分都是獨立進行的， 打分的結果直接由采購稽核部搜集、統(tǒng)計匯總每個供應商的得分。各個部門分工如下：質量部：審核質量有關的標準技術研發(fā)：審核技術能力、研發(fā)能力生產供應鏈：審核生產能力、區(qū)域供貨能力訂單完成部：審核供應商跟單采購部：審核供應商的供應商管理能力、供應商積極性評級財務部：

10、審核供應商財務狀況評估組所有成員：供應商整體狀況評估供應商的總分不包含價格。6、向供應商發(fā)尋價單采購業(yè)務員負責制作并向供應商發(fā)出RFQ （尋價單），由供應商在限定時間內報價。根據(jù)采購方式不同，對于招標和競價采購方式，報價應直接發(fā)到指定的傳真機或郵箱中；對于議價（貨比三家）方式，可由采購業(yè)務員或指定專人負責接收報價，然后進入價格與合同談判。7 、確定 AVL 及分配量采購業(yè)務員負責供應商談判價格及合同條款， 公司法律、 采購成本稽核等負責審核。有些MRO物品，可以設專人負責價格及條款談判。供應商評估總分、最終談判價格構成供應商選擇的依據(jù)。AVL 合格供應商名錄采購量分配規(guī)則供應商采購量的分配%

11、，或者按照地區(qū)、產品規(guī)格、供應商階段業(yè)績表現(xiàn)確定的采購量分配，由訂單完成部在訂單下達時遵守。8、總結評估工作采購業(yè)務員負責總結評估中的問題， 指標設置和評分標準與企業(yè)對供應商總體判斷的差距分析，在今后的評估工作中，加以改進。三、采購跟單作業(yè)建議1 、背景為了提高對市場變化的快速響應性，企業(yè)在加強自身的采購搜尋（ Sourcing ，戰(zhàn)略采購）職能以外，更加傾向將采購訂單完成部（采購跟單）與生產供應鏈職能整合為一體。但是，只有協(xié)調好企業(yè)內部的“采購搜尋”與“訂單完成”職能，明確崗位職責、分擔績效指標 KPI 、順化和優(yōu)化內部作業(yè)流程，各職能的作用才能充分發(fā)揮出來。2、職能分工針對不同類型物料（戰(zhàn)

12、略、杠桿、瓶頸、普通） ，供應商合同的方式有長期和中短期。一般長期合同的有效期為一年，中短期合同的有效期為 3 個月或 1 個月，價格及交貨期在合同中都有規(guī)定。在長期合同中，有時候交易價格為“隨行就市”條款，但對“行市”的客觀標準難以達成的情況下，長期合同是沒有意義的，常見的方式就是按照月定價，月度之內價格原則上不變。這時，長期合同等效于長期協(xié)議、短期合同。每個采購合同的執(zhí)行由若干份采購訂單PO 執(zhí)行，一般以 PO 發(fā)出日為準，總的 PO 采購量應該滿足采購合同的條款。采購訂單行項目 PO-Line Item 的內容：訂單發(fā)出日期、品項、交貨期、交貨地、等等，都是內部供應鏈協(xié)調、供應商業(yè)績考核

13、的重要基礎數(shù)據(jù)。采購搜尋的責任：根據(jù)采購策略分類，與供應商簽定采購合同，給出采購量的分配規(guī)則（包括優(yōu)先級、地區(qū)分配、淡旺季分配等） ；定期監(jiān)督采購合同的執(zhí)行情況，根據(jù)內部生產狀況，及時供應商溝通合同的變更；“一對一”向采購跟單員提供供應商有關的信息，特別是影響供應交期的所有因素，都應及時與采購跟單員溝通；采購訂單 PO 執(zhí)行過程中，跟單員遇到特殊情況或沖突，協(xié)調供應商關系。訂單完成的責任：根據(jù)物控計劃、采購量分配規(guī)則編制采購訂單 PO ，獲得審批后向供應商發(fā)出形式訂單Proforma PO ，供應商應在24 小時內給予確認。根據(jù)訂單完成周期，在關鍵時點上執(zhí)行采購跟單，如：備料完成、生產完成、檢

14、驗和發(fā)貨完成等，同時做好跟單記錄。根據(jù)供應商近期交貨和質量表現(xiàn)KPI （關鍵績效指標） 、采購業(yè)務員提供的供應商信息等，確定供應商監(jiān)管度（高、中、低） ，根據(jù)監(jiān)管度高低增減跟單時點。與供應商溝通執(zhí)行訂單過程，對不按時完成的訂單（非緊急訂單） ，依合同給供應商開具懲罰單。對于緊急訂單，每日跟蹤訂單狀況，并且保持與采購業(yè)務員的溝通。與質量部、物流（倉儲）溝通，及時掌握訂單完成的質量、交貨入庫狀況；與采購搜尋部的業(yè)務員協(xié)調，請求協(xié)助解決沖突。3、職能業(yè)績指標的分擔供應商綜合交貨業(yè)績可以表現(xiàn)為：計劃訂單的準時交貨率緊急訂單滿足率計劃訂單的交期減少%完美訂單完成率（準時交貨、數(shù)量準確、質量合格）供應商的

15、綜合交貨業(yè)績：做為采購業(yè)務員的業(yè)績指標組成部分。訂單完成部的“跟單員” ：對訂單的準時交貨率承擔責任，同時采購業(yè)務員也會對訂單完成部的“對口”跟單員表現(xiàn)打分。附件一、供應商評估標準表、總體狀況評估:序號指標名稱評估參考標準權重評分者-注釋1企業(yè)知名度?相關行業(yè)國際/國內知名企業(yè)?市場地位、接受程度?主要客戶為國際/國內知名企業(yè)2管理層的穩(wěn)定性?關鍵高層管理人員的變動?中層管理人員的穩(wěn)定性3財務狀況?財務報表分析?企業(yè)流動性、資金周轉狀況? 審計健康狀況4產品戰(zhàn)略?有無清晰的產品戰(zhàn)略?產品戰(zhàn)略與我公司的匹配度?供應商產品的覆盍向?定期的戰(zhàn)略溝通及回顧5企業(yè)文化?高層管理者的領導力?公司的執(zhí)行力?

16、高層對客戶滿意的承諾?員工的素質、教育水平、制造能力:序號指標名稱評估參考標準權重評分者-注釋1產能狀況?總體產能情況?產能擴張潛力、投入等?滿足公司未來的產能需求2制造技術與設備?關鍵工序的工藝先進性?主要設備的服役年限?設備保養(yǎng)的狀況3速度及靈活性?新品量產時間?工程艾更時間?精益生產、敏捷制造4制造過程文件 完整性?主要工序制造過程的描述文件（工藝記 錄卡）是否完備并嚴格實施?工藝審計與控制狀態(tài)5可靠性?生產線的一次合格率（相對于行業(yè)的一 次合格率）6信息系統(tǒng)?采用ERP、SCM系統(tǒng)，提高計劃能力? 制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES、DCS）三、產品創(chuàng)新及研發(fā)能力:序號指標名稱評估參考標準權重評分者

17、-注釋1產品研發(fā)業(yè)績?新產品規(guī)格數(shù)量占比?新產品銷售額占比?新產品的技術含量2樣品研制?對公司的設計理念和規(guī)格理解程度?樣品交付的準時性?利用技術優(yōu)勢建議并改進設計?提出成本改進的建議3技術資料管理?技術資料完備?版本變更管理完善性4積極協(xié)助客戶 完成產品設計?分享未來技術路線圖?根據(jù)用戶的特殊要求，開發(fā)新產品?是否能模擬用戶的使用狀態(tài)對產品進 行驗證?是否愿意為我們的技術開發(fā)提供技術 支持5設計開發(fā)手段?具備有效的技術基礎架構 ?持續(xù)研制新的產品與方法 ?設計手段和工具先進性 ?有效的培訓，技術領先四、質量管理能力:序號指標名稱評估參考標準權重評分者-注釋1質量體系認證? 獲彳導ISO900

18、0系列認證，通過年審?其他相關的行業(yè)質量認證?產品質量認證狀況（免檢等）2質量過程控制?具備并實施原料技術參數(shù)檢測手段?外協(xié)產品，有驗證辦法提供實施記錄?關鍵工序是否設立質控點，并提供控制 記錄狀況?出廠檢驗項目覆蓋技術協(xié)議中常規(guī)項目的程度?檢驗工藝文件是否完備，能指導關鍵工 藝的檢驗?檢驗人員和關鍵/特殊工序的人員經過 操作培訓，現(xiàn)場檢查操作符合規(guī)范3質量改進計劃?對質量問題承擔責任?改進計劃及實施情況?持續(xù)改進過程性能? 質量理念TQM、PDCA的建立與貫徹4質量服務?是否愿意簽定質量維持協(xié)議和質量賠 償協(xié)議?發(fā)生質量問題后，是否能按用戶的要求 在規(guī)定的時間內進行整改?供應商提早通知潛在質

19、量問題?主動提出質量過程改進建議?愿忌啟效地溝通和協(xié)商質量檢驗標準 不統(tǒng)一的問題5質量歷史表現(xiàn)?質里交付合格率?出現(xiàn)質量問題時，及時解決，避免影響采購方的生產五、物流與交付能力:序號指標名稱評估參考標準權重評分者-注釋1交貨期LT?交貨期能否滿足要求?綜合平均交貨期?交貨是否可靠（準時、準確）?交貨期的不斷改進2運輸發(fā)貨?供應商地理位直?在發(fā)運數(shù)量上是否能夠靈活處理，是否 具有混裝發(fā)運的可能性?在運輸中對包裝/產品的保護措施?遵守運輸路徑規(guī)范3緊急訂單?是否愿意承接緊急訂單，承接緊急訂單 占總訂單量的比例4庫存及實時供貨?是否可以根據(jù)客戶的要求維持一定的 庫存?是否具備實時供貨（JIT）的能力

20、?庫存管理是否執(zhí)行先進先出原則5跟單配合及預警?良好的預警措施，在交貨延誤時能夠盡 早通知用戶，有具體說明?采購跟單詢問訂單狀態(tài)時，能夠在技術 上及態(tài)度上提供真實情況6交貨歷史表現(xiàn)? 24小時內訂單確認率?采購訂單行的執(zhí)行率?不適當?shù)奶崆敖回浡剩ㄔ缴僭胶茫┝?、（供應商的）供應商管理能?序號指標名稱評估參考標準權重評分者-注釋1供應商管理?是否有對供應商進行評估，提供供應商 評估的標準和主要記錄?供應商的信息系統(tǒng)是否完備（供應商主 要數(shù)據(jù)白存儲）2原料訂貨及使用?是否有措施，確保不使用過期的原材 料，現(xiàn)場考察是否存在過期的原材料?有措施確保向我公司“指定”的供應商 采購原料以及批次，遵守規(guī)定的

21、數(shù)量及 質量規(guī)范3供應商成本降低?原材料成本是否有降低的潛力?是否有改進原材料供應的計劃/項目（優(yōu)化供應商的數(shù)量、國產化、降低成本），這些計劃/項目是否被定義或執(zhí)行?目標的執(zhí)行情況（請?zhí)峁﹫?zhí)行記錄）4關鍵上游供應商?關鍵上游供應商的表現(xiàn)情況七、安全與環(huán)境保護:序號指標名稱評估參考標準權重評分者-注釋1環(huán)保/安全認證? 是否通過ISO14000認證?員工利益措施保障（EHS認證）?其他行業(yè)相關的認證2環(huán)保理念及執(zhí)行?產品制造過程是否存在環(huán)境污染，是否 采取有效措施降低環(huán)境污染?制定資源消耗的標準并嚴格執(zhí)行?制造過程中是否使用危險的材料3員工安全?制造或物流過程中，對員工安全有潛在 隱患時，啟尢保

22、護措施八、服務及合作能力:序號指標名稱評估參考標準權重評分者-注釋1協(xié)作能力?產品設計協(xié)作?質量與交貨改進協(xié)作?提出成本持續(xù)改進的建議2總體服務?供應商有專人聯(lián)系，有禮貌、受尊重?銷售/服務人員對產品及行業(yè)知識、客 戶需求的了解程度?投訴管理到位，解決問題迅速有效3服務響應性?對當?shù)乜蛻舻闹С帜芰?對尋價的響應時間（平均/最大）?準時服務的可靠性?支持電子化交易程度九、供應商合作積極性評估:序號指標名稱評估參考標準權重評分者-注釋1采購量占比?米購量占供應商銷售量的百分比?15%5%1%0.2%2產能利用率?行業(yè)及供應商產能利用率? ”: <50% 70% >95 %3供應市場?是否供應商新的市場方1